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Unternehmerisch relevante Digitalstrategien berücksichtigen die notwendigen Änderungen der Gegenwart als auch das Ziel für die Zukunft: Wo will das Unternehmen in 10 Jahren stehen? Welche digitale Transformation ist hierfür erforderlich? Dabei spielt es keine Rolle, ob es für die Vision heute schon Lösungen gibt. Wichtig ist ein großes Ziel anzustreben, das in vielen kleinen Schritten erreicht werden kann. Dadurch lernen die Mitarbeiter mit und werden sich zumindest teilweise an neue innovative Lösungen beteiligen.

Ich vergleiche das Vorgehen gerne mit einem Puzzle. Man beginnt an verschiedenen Stellen die Puzzleteile zusammenzufügen, bis die “Inseln” sich verbinden lassen und schließlich das gesamte Bild fertig ist.

In der Digitalisierung kann ähnlich vorgegangen werden. Hierzu braucht es eine Idee, wie das große Bild aussehen soll. Mit Konsequenz und bewusst gesteuerten Inselaktivitäten kann man  dann auf das Bild hinarbeiten. Wichtig ist zudem, dass hier bereichsübergreifend gearbeitet wird und sich die Digitalisierung wie ein Netz durch alle Bereiche zieht. Es ist wichtig, dass die Bereiche sich möglichst auf gleichen digitalen Levels befinden, sonst entstehen Medienbrüche, die die Prozesse behindert. Zudem entwickeln die Mitarbeiter unterschiedliches technisches Know-how. Das kann  zu Konflikten führen: Die einen fühlen sich überrollt und die anderen behindert.

Und damit wird ein weiterer Punkt angesprochen: Digitalstrategien sind keine Transformationspläne, die die vorhandene Arbeitsweise in die digitale Welt übertragen. Die digitale Transformation beinhaltet die Optimierung der Prozesse und neue Formen der Umsetzung. Viele Services müssen dabei nicht selbst entwickelt werden. Ich empfehle sogar im ersten Schritt fertige Module einzukaufen und damit zu lernen. So wird Zeit gespart und es kann Wissen aufgebaut werden.

Sobald Prozesse verändert werden, kommt es auch zu Umverteilungen von Aufgaben und der prozessualen Abhängigkeiten. Nach meiner Erfahrung wird es mehrere Korrekturschleifen benötigen, bis die Prozesse ohne Störung funktionieren. Das erfordert nicht nur Konsequenz in der Umsetzung, sondern auch Durchhaltevermögen. Wenn dieser Weg nicht bis zum Ende gegangen wird, bleibt der Veränderungsprozess auf halben Weg stecken. Die Folgen sind nicht nur Ineffizienz, sondern auch unzufriedene Mitarbeiter.

Ziel der Digitalstrategien ist es, möglichst früh und danach regelmäßig positive Effekte zu erzielen. So können erste Erfolge erwirtschaftet werden. Das motiviert die Mitarbeiter die Ideen weiterzuentwickeln und die Investitionen amortisieren sich früher. Zudem gibt es die Möglichkeit im Sinne der Agilität Fehler schnell zu korrigieren und neue Erkenntnisse zu berücksichtigen.

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Der Vorteil kleiner Unternehmen liegt darin, dass die Entscheider größere Machtbefugnis haben. Marketing und Vertrieb liegen oft in einer Hand und die Leitungskräfte sind in den operativen Aufgaben eingebunden. So können Aufgabeninhalte und Prozesse effizient aufeinander abgestimmt werden. Daher kann auch eine Unternehmensstrategie mit dem Ziel der digitalen Transformation inklusive der optimalen Nutzung vorhandener Systeme viel schneller umgesetzt werden als in großen Unternehmen, in denen sich die Bereiche gegenseitig blockieren.

Im weiterem habe ich festgestellt, dass in kleineren und mittelständigen Unternehmen der einzelne Mitarbeiter mit seiner Meinung und seinem Können ein deutlich größeres Gewicht hat als in Konzernen. Dadurch kann es viel besser gelingen die Mitarbeiter für die Veränderungen zu gewinnen und aktiv einzubinden. Das setzt allerdings voraus, dass die Führungskräfte die Fäden ein wenig lockerer lassen und in der Umsetzung der Unternehmensstrategie ihren Mitarbeitern vertrauen. Doch gerade in kleineren Unternehmen herrscht oft noch ein hierarchisches System vor, in dem sich alle nach dem Geschäftsführer richten. Und das kann in kleinen Unternehmen hinderlich sein.

Eine digitale Unternehmensstrategie braucht motivierte und mitdenkende Mitarbeiter

Wer Digitalisierung als Unternehmensstrategie umsetzen möchte, muss verstehen, dass diese eng mit den Mitarbeitern verwoben ist. Sie lässt sich nicht von oben einfach verordnen. Sie muss aus dem Herzen der Menschen mitgetragen werden, denn sie entscheiden letztendlich welche Techniken sie vertrauen und in ihre Arbeitsprozesse integrieren. Ich habe schon viele Investitionen in Systeme gesehen, die ich als gescheitert betrachte, weil die teuren Systeme bei weitem nicht in ihrer vollen Leistungsmöglichkeit genutzt werden. Und das passiert, wenn die Nutzung von oben diktiert aber nicht aus dem Sachverstand und der Bereitschaft jeden Mitarbeiters kommt.

Eine digitale Unternehmensstrategie ermöglicht neue Formen der Organisation

Und wenn ein Unternehmen es zulässt, dass Mitarbeiter Verantwortung übernehmen und selbständig entscheiden, dann öffnet sich auch ein weiteres Potenzial. Denn dann der Personalknappheit in der eigenen Region mit dem Angebot von Homeoffice oder kleiner dezentraler Büros entgegengewirkt werden. Eine digitale Strategie, muss daher auch die Möglichkeiten in Betracht ziehen, wie die Gesamtorganisation neu und effizienter gestaltet werden kann. Die Flexibilität in der Anbindung neuer Mitarbeiter ist dabei nur ein Aspekt.

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Gerade gestern hatte ich eine Diskussion mit einem Unternehmer, der sagte, er bräuchte mehr digital Natives, damit sein Unternehmen digitaler wird. Ist das der richtige Weg?

Jüngere Generationen haben im Berufsstart ein höheres digitales Basiswissen als manche ältere Mitarbeiter. Ohne Zweifel. Aber das war vor 30 Jahren auch schon so. Wenn sich der digital Native nicht von seinem digitalen Level wegbewegt wird auch er zum Grufti. Und wenn er seinen digitalen Level nicht im Unternehmen als Teil seines Arbeitsumfeld einbringt (also Veränderungen herbeiführt), nutzt dieses Wissen dem Unternehmen nichts. Viele digital Natives suchen sich bewusst moderne Unternehmen, damit sie diese digitalen Veränderungen nicht erst herbeiführen müssen.

Meine Einschätzung: Um Digitalisierung als dauerhaften Prozess im Unternehmen zu implementieren, braucht man eine ausreichend große Anzahl an Mitarbeiter, die sich selbst digitales Wissen aneignen. Und die sich für die Verwendung neuer Technologien im Unternehmen einsetzen (von den entsprechenden organisatorischen Rahmenbedingungen, die das zulassen, abgesehen).

Definition von “digital Natives”

Zitat aus Wikipedia: “Als digital native wird eine Person der gesellschaftlichen Generation bezeichnet, die in der digitalen Welt aufgewachsen ist.” Die digitale Welt ist bereits in den 80er Jahren in die breite Masse gekommen. Folglich sind alle in den 80ern Geborene digital Natives und heute Ende 30, über 40 Jahre alt. Das zum Nachdenken.

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Die Kundenzentrierung als die modernste Form der Kundenorientierung, ist das Thema, das ich als Mitautorin des Buchs Digital Insights aufgegriffen habe.

Im Interview mit dem Best Practice Verlag erläutere ich, warum Kundenorientierung im Rahmen der Digitalisierung eine wichtige Rolle spielt. Außerdem disktuieren wir darüber wie die richtige digitale Basis gefunden wird und welche Rolle der Faktor Mensch dabei zu berücksichtigen ist.

Digitalisierung braucht ein fachliches Ziel, zum Beispiel „Kundenorientierung“

In den seltensten Fällen erfolgt die Digitalisierung nur zu dem Zweck digital zu sein. In den meisten Fällen steht ein Ziel dahinter: schnellere Prozesse, bessere und konstante Qualität am Produkt oder im Prozess.

Die Kundenorientierung oder konkreter die Kundenzentrierung ist eine Strategie, bei dem das gesamte Tun im Unternehmen am Kunden ausgerichtet wird. Das bedeutet, Prozesse entsprechend zu modifizieren und Kundendaten zu sammeln. Bereiche mit direkten Kontakt zum kaufenden Kunden müssen von den Bereichen ohne direkten Kontakt unterstützt werden (interne Kunden).

Die Digitalisierung kann hier die Zusammenarbeit erleichtern, indem sie die Informationen, die an einer Stelle erzeugt oder gesammelt werden, zur Nutzung direkt an einer anderen Stelle bereitstellt. Mit Hilfe von KI können Analysen für alle Bereiche gefahren werden. Der Kundenservice erkennt beispielsweise aufgrund der Daten, wie der Vertrieb mit dem Kunden in Kontakt stand und kann dem Kunden zusätzliche Hilfe anbieten. Der Online-Shop erkennt, welches Produkt vom Kundenservice empfholen wurde und kann das Produkt für den Kunden im Online-Shop auf die Empfehlungsliste setzen.

Diese Beispiele zeigen, wie die Aktivitäten hin zum Kunden mit Hilfe der Digitalisierung ineinandergreifen und sich ergänzen.

Kundenorientierung und Digitalisierung erfordern die bereichsübergreifende Zusammenarbeit

Beim „Silodenken“ dagegen beschränkt sich jeder Bereich auf seine Aufgaben und riegelt sein Wissen hermetisch ab. Ein solches Verhalten schwächt das Unternehmen. Erst wenn alle Bereiche zusammenarbeiten werden im Sinne der Kundenorientierung bestmöglicher Service und beste Produkte für den Kunden geschaffen. Außerdem gewinnt das Team wichtige Vorteile gegenüber den Wettbewerbern. Die digitale Welt hat dies schon längst erkannt: Vernetzte Systeme von der Warenwirtschaft bis hin zur Produktion und Logistik sowie Big Data mit KI-basierte Analysen kennen keine Bereichsgrenzen mehr. Aber ihre Wirkung kann nur entfaltet werden, wenn auch die Mitarbeiter diese Möglichkeiten wahrnehmen.

Kundenorientierung und Digitalisierung brauchen Mitarbeiter, die für Veränderungen bereit sind

Um die vorhandenen technischen Möglichkeiten zu heben und neue innovative Veränderungen zu realisieren, braucht das Unternehmen die Unterstützung der Mitarbeiter.

Mitarbeiter, die auf ihren Arbeitsstandard beharren, verhindern die Weiterentwicklung des Unternehmens. Das gleiche gilt für Mitarbeiter, die wie ein Platzhirsch ihr Revier verteidigen. Daher kommt ein Unternehmen nicht umhin Change-Management-Methoden anzuwenden, um den Mitarbeitern Ängste zu nehmen und neue Zukunftsbilder zu vermitteln.

Externe Berater, wie beispielsweise Interim Manager, von Anfang an einbinden

Oft werden Interim Manager dann gerufen, wenn das Projekt stockt oder massive Probleme auftreten. In solchen Fällen kann der Berater nur noch Schadensbegrenzung betreiben. Wenn klare Strategien und Wissen in der Gestaltung von Prozessen oder Datenmanagement fehlen, weisen deren Implementierung massive Schwächen auf. Oft können sie nur mit hohen zusätzlichen finanziellen und zeitlichen Aufwand korrigiert werden. Damit lässt auch der wirtschaftliche Nutzen auf sich warten. Daher sollten schon in der Vorbereitung erfahrene Interim Manager als Berater und Sparring Partner hinzugezogen werden. Die Entscheidung, ob das Projekt danach gemeinsam oder nur mit internen Kräften umgesetzt wird, ist davon unabhängig.

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Der folgende Beitrag wurde in einer längeren Version auf der Plattform Startup Valley veröffentlicht. Hier können Sie ihn aufrufen.

Die Start-up-Szene

Ein Blick in die Start-up-Szene lohnt sich, wenn man in der Digitalisierung schnell vorankommen möchte. Die meisten Gründer haben sich auf die Lösung eines spezifischen Problems spezialisiert oder entwerfen ein Businessmodell vollständig neu. My Müsli, Uber oder Flixbus sind beliebte Beispiele, um zu zeigen, wie Neulinge eine Branche aufmischen.

Aber es muss nicht zwingend ein neues Geschäftsmodell sein. Viele Entwicklungen von Start-ups können als Add-on an die eigene Systemlandschaft angedockt werden. Das Portal fuer-gruender.de benennt jedes Jahr die Top 50 Start-ups. 2019 konnte in dieser Liste beispielsweise ein Tool zum Zählen von Schweinen gefunden werden (Corvitac). Eine KI-Lösung von Mediair soll Radiologen beim Erstellen eines Befunds unterstützen. Und auf StartupValley.news finden sich Gründer aus der FinTech-Ecke, z. B. das Produkt Payhawk für das Management von Kosten und Spesen des Außendienstes in Echtzeit. Diese Lösungen ersetzen keinen vollständigen Prozess, können ihn aber qualitativ verbessern.

Add-ons als Turbo-Spritze

In einer Digitalstrategie dürfen solche digitalen Bausteine nicht fehlen. Sie helfen einfache Tätigkeiten zu digitalisieren, Prozesse qualitativ zu verbessern oder das Kundenerlebnis neu zu definieren. So werden beispielsweise mit dem Bannergenerator des Start-ups Averycore auf Basis definierter Kundengruppen (z. B. aus einem CRM) unterschiedliche Banner für verschiedene Displays ausgespielt. Das System spielt eigene Daten dazu und erkennt, wo sich der Kunde gerade aufhält. Befindet er sich in einem Regengebiet, dann wird ihm im Banner ein Regenmantel präsentiert. Ein anderer Kunde, bei dem gerade die Sonne scheint und das Thermometer 25 Grad Celsius anzeigt, bekommt zur gleichen Zeit im Banner ein luftiges Oberhemd vorgeschlagen. Die Stärke der eigenen Daten über Produkte und Kunden erhält durch solche Tools eine Turbo-Spritze.

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