Digitale Subkulturen – Konfliktursachen und Budgetvernichter?

Digitale Subkulturen in Unternehmen

Digitale Subkulturen kennt fast jeder. Auf der „Mikroebene“ ist es der Arbeitsplatz, den man technisch optimieren möchte und dann an Grenzen stößt, weil der Kollege nicht mitzieht. Das gleiche auf der Bereichsebene, kann massive Konflikte auslösen und im Unternehmen Schaden anrichten. Generell gilt jedoch: Digitale Subkulturen können eine digitale Transformation gefährden oder gezielt fördern. Auf die Strategie und die Steuerung kommt es an.

Wie entstehen digitale Subkulturen?

Je mehr ein Bereich digital nach vorne prescht, umso mehr verändert sich auch die Kultur der Mitarbeiter. Nicht nur die Arbeitsweise ändert sich, sondern auch das Verhalten und die Sprache. Damit entsteht eine kulturelle Diskrepanz zu anderen Teams.
Digitale Transformationen werden in Unternehmen oft dadurch vorangetrieben, dass vakante Leitungsfunktionen bewusst mit digital affinen Persönlichkeiten besetzt werden. Oder es werden interne Startups gegründet, um neue Arbeitsweisen in einem Piloten auszuprobieren. Doch statt von der digitalen Vorreiterrolle zu profitieren liegen sich Teams und Bereiche plötzlich in den Haaren. Ähnliches kann passieren, wenn Mitarbeiter mit Gewalt neue Systeme einführen, ganz nach dem Motto: Wenn es einmal da ist, werden die anderen es auch nutzen. Doch oft bleiben diese Systeme nahezu ungenutzt “in der Ecke stehen” und belasten das Budget mit Lizenz- und Betriebskosten.

Woran erkennt man digitale Subkulturen?

Wenn ein stark digital orientiertes Team mit einem klassisch organisierten Team zusammenarbeiten soll, entstehen die ersten Konflikte. Wenn keiner dem anderen entgegenkommt, finden die Teams keine effiziente Form der Zusammenarbeit.  Werden diese Frühindikatoren übersehen, können sich harte Konflikte entwickeln.

Ein weiteres Indiz sind Systeme, deren bereichsübergreifende effektive Nutzung nicht vorankommt. Weniger technisch affine und veränderungsbereite Bereiche schieben in der Regel die Nutzung eines neuen Systems möglichst lange hinaus. Ganz zum Frust desjenigen, der die Innovation ins Haus geholt hat. Was nützt es beispielsweise, wenn das Marketing ein PIM-System anschafft, um digital Flyer zu erzeugen, aber das Produktmanagement sich nicht in der Verantwortung sieht entsprechende Produktdaten in das System einzustellen?

Was nützt die Gründung eines digitalen Startups in der IT, der als Pilot die agile Arbeitsweise ergründen soll, wenn das erworbene Wissen nicht geteilt wird und stattdessen nur die Vorzugbehandlungen wie Laptop und Homeoffice für das Umfeld sichtbar sind? Das sind Nährböden von Konflikten in denen Neid und Missgunst auf der einen Seite und elitäres Denken auf der anderen Seite entstehen können.

Was sind die wirtschaftlichen Folgen digitaler Subkulturen?

Sich selbst überlassene digitale Subkulturen können nachhaltigen Schaden anrichten. Hochkochende Emotionen vergiften das Arbeitsklima und übertragen sich auf angrenzende Bereiche, ja mitunter bis zum Kunden. Nicht nur Motivation und Innovationspotenziale gehen verloren, sondern auch leistungsstarke Mitarbeiter. Die Bereitschaft guter Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens zu wechseln sinkt. Hinzu kommen die Kosten für Systeme, die nicht effizient eingesetzt werden, und die Blockade, Prozesse zu optimieren.

Wie können digitale Subkulturen ausgeglichen oder verhindert werden?

Die Grundlage der digitalen Transformation auf Basis bewusst zugelassener und moderierter digitaler Subkulturen ist die Digitalisierungsstrategie. Im Rahmen dieser Strategie stimmen sich die Bereiche in Bezug auf ihre digitale Vision ab. Hieraus werden Maßnahmen abgeleitet. Die Umsetzung erfolgt gemeinsam durch die Betroffenen. Nur so fühlen sich die Mitarbeiter emotional und fachlich eingebunden und akzeptieren viel schneller die Veränderung. Durch das „Wir-Gefühl“ entstehen Motivationsschübe und es wird die Aktivität gefördert. Ich hatte tatsächlich schon einmal die Situation, dass ich Mitarbeiter zurückhalten musste. Ich musste ihnen verständlich machen, dass ihre aktive Beteiligung genau darin besteht, das Geschäft am Laufen zu halten und dem Projektteam den Rücken frei zu halten. Es ist wichtig, dass jeder weiß, welche Rolle er spielt und welche Bedeutung diese Rolle im Gesamtkontext hat.

In der Umsetzung der Strategie ist auch klar, dass nicht alle Bereiche im Gleichschritt transformiert werden können. Es müssen folglich digitale Subkulturen zugelassen werden. Aber mit dem Unterschied, dass Informationen ausgetauscht und aus den Subkulturen heraus ein Transfer der neuen Arbeitsweisen in andere Teams erfolgt. Die Kulturen passen sich an.

Wie wird die Umsetzung der digitalen Strategie sichergestellt?

Die Beispiele zeigen, dass es wichtig ist, die Umsetzung der Strategie zu überwachen und aktiv zu begleiten. Es muss sichergestellt werden, dass Stakeholder eingebunden werden bzw. diese ihren Anteil leisten. Der Wissenstransfer muss gefördert und die nächsten Steps vorbereitet werden. Es müssen KPIs definiert werden, anhand derer der Fortschritt und die Zielerreichung der digitalen Transformation festgestellt und korrigiert werden können. Und da eine Veränderung wie im Dominoeffekt andere Veränderungen auslöst, ist es notwendig auch hier einzugreifen und zu ordnen.
Eine weitere wichtige Aufgabe ist es, die Vision der Digitalsierung aufrechtzuerhalten. In der operativen Umsetzung geht diese mitunter verloren. Das gilt insbesondere auch für Kollegen, die gerade nicht aktiv beteiligt sind.

Wer sollte die digitale Transformation begleiten?

Das Durchführen eines Audits zur Umsetzung der digitalen Strategie ist zeitintensiv und braucht ein organisiertes Umfeld. Zudem müssen technischer Sachverstand sowie Erfahrungen im Projekt- und im Change-Management vorliegen, um korrigierend eingreifen zu können.

Wenn eine interne Leitungsfunktion eine solche Aufgabe übernimmt, wird sie sehr schnell in zeitlichen Engpass kommen und Gefahr laufen in einen Interessenskonflikte zu geraten. Denn die eigenen persönlichen Ziele stimmen nicht zwingend mit dem durch die Digitalisierung notwendigen Veränderungsbedarf überein. Gerade wenn Kompetenzen und Freiräume beschnitten werden, kann darunter die eigene Motivation zur Unterstützung der Veränderung leiden.

Eine bessere Lösung besteht darin, die Position eines CDO oder internen Change Managers zu schaffen, der längerfristig einen Veränderungsprozess betreut.

Alternativ kann aber auch ein externer Change-Manager oder Interim-CDO beauftragt werden. Ein externer Manager ist weitestgehend neutral, hat ausreichend Kapazitäten und bringt die notwendige Erfahrung im Umgang mit Konflikten mit. Und sein persönliches Ziel ist deckungsgleich mit dem Unternehmensziel: Eine erfolgreiche digitale Transformation.

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So finden Sie die richtige Online-Marktplatz-Strategie

Online-Marktplatz-Strategie

Viele Unternehmen ziehen die Möglichkeit, ihre Ware auf einen Online-Marktplatz anzubieten, immer stärker in Betracht. Einschränkungen im Vertrieb aufgrund von Corona, Kundenausfälle und der Ausfall des stationären Verkaufs setzen die eigene Vertriebsstrategie unter Druck. Und auf dem ersten Blick hört es sich einfach an: Statt mit hohen Investitionen und nicht zu unterschätzenden Zeitbedarf einen eigenen Shop aufzubauen, werden die eigenen Daten auf eine bereits bestehende Plattform geschoben. Aber ist es wirklich so einfach? Dieser Artikel zeigt, was beim Verkauf über Online-Marktplätze berücksichtigt werden muss.

 

Große Auswahl an Online-Marktplätzen

Allein in Europa gibt es über 50 nennenswerte Marktplätze. Es lohnt sich hier genauer hinzusehen und Alternativen zu vergleichen:

  • Welcher Online-Marktplatz erreicht die gewünschte Zielgruppe (Branche, Konsumententypen, B2C, B2B etc.)?
  • Welche Wettbewerber sind bereits mit welchen Produkten vertreten?
  • Welche der eigenen Produkte eigenen sich für die Plattform? Und sollen oder müssen Produkt-Konfiguratoren eingebunden werden?
  • Welche Marketing-Aktivitäten müssen getätigt werden, um in der Listung auf der Plattform weit oben zu rangieren?
  • Welches eigenes Geschäftsmodell verfolgt der Online-Marktplatz? Während das Unternehmen bei Amazon beispielsweise selbst Anbieter ist und in direkten Kontakt zum Kunden steht, wird das Unternehmen bei otto.de zum Lieferanten, d.h. die Kundendaten bleiben bei Otto.
  • Wie groß ist die Abhängigkeit vom Marktplatz (z.B. Logistik, Vorgaben des Marktplatzes)?
  • Lässt sich der potenzielle Umsatz auf dem Marktplatz richtig schätzen?

 

Der Marktplatzbetreiber ist auch Wettbewerber

Nicht selten tritt der Marktplatzbetreiber selbst als Hersteller mit eigenen Produkten auf. Dabei ist er als Wettbewerber deutlich in Vorteil. Er kennt die Tops und Flops des eigenen Marktplatzes am besten und kann sofort bei neuen Trends mit passenden Produkten reagieren. Diese Informationen kann der Marktplatzteilnehmer nur bedingt über die eigenen Analysen herauslesen und wird nur mit einem Timelag reagieren können. Das zeigt, wie wichtig es ist, die Risiken und Chancen von Online-Marktplätzen abzuwägen.

 

Die Risiken eines Online-Marktplatzes abwägen

Zur Risikoabwägung gehört auch die Logistik. Hier haben sich zwei Varianten etabliert: Entweder die eigene Logistik übernimmt die Auslieferung und das Retourenmanagement oder man nutzt den Marktplatz als Fulfillment-Dienstleister und lagert die Ware dort ein. Gerade die ersten Wochen in Zeiten von Corona haben jedoch gezeigt, dass der Fullfillment-Dienstleister “Marktplatz”,  wie z.B. Amazon, einseitig die Auslieferung priorisieren kann. Ich war selbst betroffen, denn das Buch “Digital Insights”, an dem ich Mitautorin bin und das zur Leipziger Buchmesse angekündigt werden sollte, bekam nach dem Ausfall der Messe einen weiteren Dämpfer: Aufgrund von Engpässen stoppte Amazon die Auslieferung von nicht lebensnotwendigen Gütern. So hatten Hygieneartikel Vorrang vor Bücher. Ein Unternehmen, muss daher einen Notfallplan in der Tasche haben. In meinem Fall übernahm der Verlag selbst den Versand. Was in dieser Größenordnung kein Problem ist und auch aus dem Wohnzimmer heraus organisiert werden kann.

 

Die Technische Anbindung an den Online-Marktplatz

Zudem muss die technische Anbindung an einen Online-Marktplatz im Vorfeld überlegt und in Bezug auf die eigene Systemarchitektur und das eigene Datenmanagement bewertet werden:

  • Liegen digitale Produktdaten vor und sind sie für den Online-Verkauf geeignet? Hierzu zählen nicht nur technische Daten wie Maße, Gewichte und Material. Das Produkt muss auch über Google und der Marktplatzsuche auffindbar sein. Das bedeutet die Zuordnung von Kategorien, ein für den Kunden aussagekräftiger Produktname und Beschreibungstexte, die dem Kunden alle relevanten Informationen liefern und gleichzeitig die Regeln des SEO berücksichtigen.
  • Wie werden die Kundendaten verwaltet? Gibt es Kunden-Blacklists oder Einschränkungen bei der Zahlungsmethode für bestimmte Kunden? Wie kann z.B. zwischen privaten und geschäftlichen Kunden unterschieden werden?
  • Können die Bestelldaten einfach in den vorhandenen Prozess eingebunden werden oder muss der Prozess zur Abwicklung der Bestellung neu definieret und entwickelt werden? Das Gleiche gilt auch für den Prozess der Zahlungs- und Mahnungsvorgänge.
  • Muss ein Produkt-Konfigurator eingebunden werden und ist das auf dem Marktplatz möglich?

Hier gibt es noch viele weitere Fragestellungen, die am besten in einem Workshop gesammelt und diskutiert werden.

Wenn mehrere Marktplätze angebunden werden sollen, dann kann sich ein zwischengelagertes System lohnen, das die Schnittstellen bündelt. Bekannte Systeme in diesem Umfeld sind z.B. ChannelPilot oder Fis. Man liefert seine Daten an diese Systeme und von dort werden sie entsprechend der Konfiguration auf andere Plattformen verteilt. Auch der Weg von der Plattform zurück zum eigenen System kann hierüber erfolgen. Alternativ können bereits vorgefertigte Standardschnittstellen des eigenen PIMs oder ERP-Systems genutzt werden.

 

Ohne Marketing geht auch auf dem Online-Marktplatz nix

Ist die technische Anbindung an den Marktplatz erfolgt, beginnt die Arbeit des Verkaufs. Hier bieten die Marktplätze unterschiedliche Tools für Kampagnen, Angebote, Anzeigen, automatisierte Preisanpassungen, Keywords etc. an. Es braucht einige Erfahrung mit der jeweiligen Plattform, um diese Tools gewinnbringend einzusetzen zu können. Auf Basis der Analysetools der Plattformen müssen nun Produktsortiment, Produktdarstellungen und Preise, sowie die Schaltung von Kampagnen erprobt und ausgewertet werden. während man am Anfang externe Agenturen damit beauftragen kann, empfehle ich, auch einen eigenen Experten im Hause zu beschäftigen. Denn alle Erkenntnisse müssen mit Produktentwicklung, Vertrieb, Marketing oder auch Kundenservice und Logistik diskutiert und abgestimmt werden.

 

Fazit: Die Marktplatz-Strategie ist Bestandteil einer Unternehmensstrategie – vertrieblich, digital und Produkt bezogen

Ob die Anbindung an einen Online-Marktplatz einfach und schnell geht? Entscheidend ist, wie digital das Unternehmen heute schon aufgestellt ist und welche Anpassungen an den Systemen und dem Know-how der Mitarbeiter erforderlich sind. Auf jeden Fall darf der Aufwand nicht unterschätzt werden.

Die Frage eigener Shop oder Marktplatz lässt sich nicht allgemein beantworten. Standardprodukte stehen immer im starken Wettbewerb und unterscheiden sich nicht wesentlich. Hier könnte sich der Einstieg lohnen, da die Kunden die Präsenz ihrer Lieblings-Marke auf dem Marktplatz erwarten. Bei Produkten mit Besonderheiten, die den entscheidenden Wettbewerbsvorteil bieten, gibt man dem Wettbewerb auf dem Marktplatz u.U. zu viel des eigenen Produkts preis. Hier lohnt sich ggf. ein eigener Exklusiv-Shop mit intensiven Online-Marketing-Aktivitäten.

Der Einstieg in den Online-Verkauf über einen Marktplatz hat aber auch Vorteile: Nach der Aufbereitung der eigenen Daten für den Verkauf, kann die Anbindung schneller erfolgen als der Aufbau eines Shops. Gleichzeitig wird mit dem aufbereiteten Datenmaterial eine wichtige technische Grundlage für den digitalen Vertrieb, das digitale Marketing und einen eigenen Online-Shop gelegt. Zudem werden erste Erfahrungen mit dem Online-Verkauf und dem Online-Marketing gesammelt, die für den Aufbau eines eigenen Shops von hohem Wert sind.

Der Nachteil besteht wie schon beschrieben darin, dass der Online-Marktplatz wichtige Informationen über das eigene Sortiment bekommt und Abhängigkeiten entstehen. Daher ist gerade bei sehr aufwendigen Produkten zu überlegen, ob man dieses Wissen auf diese Weise preisgeben möchte.

 

Meine Beratungsleistung für Sie

Ich führe gerne Workshops und Analysen für Sie durch, um mit Ihnen Ihren Status-Quo zu erheben. Hierauf aufbauend können wir dann die Möglichkeiten zur Anbindung an einen Marktplatz sowie die erforderlichen Maßnahmen ableiten. Auch in der anschließenden Umsetzung stehe ich Ihnen gerne als externe Projektleiter zur Verfügung.

 

Linktipp

Einen sehr guten Überblick über die Marktplätze in Europa finden Sie auf der Website des Bundesverbands für Online-Händler.

 

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Wie sehen unternehmerisch und betriebswirtschaftlich tragfähige Digitalstrategien aus?

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Unternehmerisch relevante Digitalstrategien berücksichtigen die notwendigen Änderungen der Gegenwart als auch das Ziel für die Zukunft: Wo will das Unternehmen in 10 Jahren stehen? Welche digitale Transformation ist hierfür erforderlich? Dabei spielt es keine Rolle, ob es für die Vision heute schon Lösungen gibt. Wichtig ist ein großes Ziel anzustreben, das in vielen kleinen Schritten erreicht werden kann. Dadurch lernen die Mitarbeiter mit und werden sich zumindest teilweise an neue innovative Lösungen beteiligen.

Ich vergleiche das Vorgehen gerne mit einem Puzzle. Man beginnt an verschiedenen Stellen die Puzzleteile zusammenzufügen, bis die “Inseln” sich verbinden lassen und schließlich das gesamte Bild fertig ist.

In der Digitalisierung kann ähnlich vorgegangen werden. Hierzu braucht es eine Idee, wie das große Bild aussehen soll. Mit Konsequenz und bewusst gesteuerten Inselaktivitäten kann man  dann auf das Bild hinarbeiten. Wichtig ist zudem, dass hier bereichsübergreifend gearbeitet wird und sich die Digitalisierung wie ein Netz durch alle Bereiche zieht. Es ist wichtig, dass die Bereiche sich möglichst auf gleichen digitalen Levels befinden, sonst entstehen Medienbrüche, die die Prozesse behindert. Zudem entwickeln die Mitarbeiter unterschiedliches technisches Know-how. Das kann  zu Konflikten führen: Die einen fühlen sich überrollt und die anderen behindert.

Und damit wird ein weiterer Punkt angesprochen: Digitalstrategien sind keine Transformationspläne, die die vorhandene Arbeitsweise in die digitale Welt übertragen. Die digitale Transformation beinhaltet die Optimierung der Prozesse und neue Formen der Umsetzung. Viele Services müssen dabei nicht selbst entwickelt werden. Ich empfehle sogar im ersten Schritt fertige Module einzukaufen und damit zu lernen. So wird Zeit gespart und es kann Wissen aufgebaut werden.

Sobald Prozesse verändert werden, kommt es auch zu Umverteilungen von Aufgaben und der prozessualen Abhängigkeiten. Nach meiner Erfahrung wird es mehrere Korrekturschleifen benötigen, bis die Prozesse ohne Störung funktionieren. Das erfordert nicht nur Konsequenz in der Umsetzung, sondern auch Durchhaltevermögen. Wenn dieser Weg nicht bis zum Ende gegangen wird, bleibt der Veränderungsprozess auf halben Weg stecken. Die Folgen sind nicht nur Ineffizienz, sondern auch unzufriedene Mitarbeiter.

Ziel der Digitalstrategien ist es, möglichst früh und danach regelmäßig positive Effekte zu erzielen. So können erste Erfolge erwirtschaftet werden. Das motiviert die Mitarbeiter die Ideen weiterzuentwickeln und die Investitionen amortisieren sich früher. Zudem gibt es die Möglichkeit im Sinne der Agilität Fehler schnell zu korrigieren und neue Erkenntnisse zu berücksichtigen.

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Wie sieht ihrer Meinung nach eine globale Digitalisierungsstrategie aus?

Die Digitalisierungsstrategie ist ein demokratischer Prozess

In vielen Fällen ist zu beobachten, dass bei einer Digitalisierungsstrategie die Digitalisierungsprojekte aus der Zentrale heraus organisiert werden. Das ist die falsche Strategie. Zum einen sendet sie das Signal, dass die Zentrale der Innovationstreiber und Lead der Digitalisierung ist. Zum anderen wird ignoriert, dass Niederlassung Ideen umgesetzt haben, die auch für das gesamte Unternehmen von Vorteil ist.

Ein Digitalisierungsmanager oder Chief Digital Officer (CDO) muss die Ideen der Niederlassungen im Blick haben und solche unterstützen, die das Gesamtunternehmen nach vorne bringen. Ich empfehle, die relevanten Projekte dann auch aus den Niederlassungen heraus zu organisieren. Die Niederlassungen habe bereits erste Erfahrungen gesammelt und sie bekommen die Anerkennung, die sie verdienen. Nur so werden globale Digitalisierungsstrategien von allen Niederlassungen unterstützt.

Eine globale Digitalisierungsstrategie berücksichtigt darüber hinaus die Diversifikation eines Unternehmens. Produktionen und / oder Lieferanten aus verschiedenen Ländern reduzieren das Risiko. Daher müssen digitale Prozesse dieses Ziel unterstützen. Über digitlae Prozesse können Lieferanten schnell gefunden und angebunden werden. Globalisierung ist daher eine Chance und nicht die Gefahr. Schon im Mittelalter wuchs der Wohlstand, weil fortschrittliche Händler Waren aus der damals bekannten Welt importierten.

Im Interview mit Best Practice Verlag habe ich zum Thema “globale Digitalisierungsstrategie” mein Statement abgegeben. Hören Sie mehr über globale Digitalisierungsstrategien:

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Fuck-Up Digitalisierung! – Veranstaltung am 2. Dezember

Fuck-up Digitalisierung - digital talks der Fachgruppe Digitalisierung & Industrie 4.0

Fuck-Up-Veranstaltungen finden immer mehr an Beliebtheit in modernen Unternehmen mit verantwortungsbewussten Mitarbeitern. Wir, die DDIM Fachgruppe Digitalisierung & Industrie 4.0, sprechen offen über das, was nicht läuft in Sachen “Digitalisierung und digitale Transformation”. Fehler erkennen, eingestehen und bereit sein darüber zu sprechen ist die Grundlage selbstlernender Prozesse in Unternehmen.

Mit unserer Veranstaltung bieten wir Führungskräften die Möglichkeit, sich über die eigenen Unternehmensgrenzen hinaus auszutauschen. Vertraulich. Respektvoll.

Nächster Termin: 02.12.2020

Start: 18 Uhr

Maximale Teilnehmerzahl an Gästen: 20

 

Fuck-Up-Impulsvortrag

Michael Stechert, Leiter der Geschäftsstelle DDIM, erzählt über Pannen und Lerneffekte einen digitalten Kongress auf die Beine stellen zu müssen.

 

Darum geht’s in Fuck-Up-Veranstaltungen

  • Fuck-Up-Nights: Der Austausch über das Scheitern steht im Vordergrund.
  • Der Grund: Es tut gut darüber zu sprechen und voneinander zu lernen.
  • Scheitern muss man sich eingestehen, damit man etwas daraus lernt und ändert. Viele erfolgreiche Gründer sind im Vorfeld gescheitert.
  • Scheitern ist keine Schande. Wer dazu steht, gibt sich und anderen die Möglichkeit, ein falsch laufender Prozess zu beenden und in eine neue Richtung zu drehen.

 

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Digitale Transformation ist auch für die Unternehmensstrategie kleiner und mittlerer Unternehmen interessant

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Der Vorteil kleiner Unternehmen liegt darin, dass die Entscheider größere Machtbefugnis haben. Marketing und Vertrieb liegen oft in einer Hand und die Leitungskräfte sind in den operativen Aufgaben eingebunden. So können Aufgabeninhalte und Prozesse effizient aufeinander abgestimmt werden. Daher kann auch eine Unternehmensstrategie mit dem Ziel der digitalen Transformation inklusive der optimalen Nutzung vorhandener Systeme viel schneller umgesetzt werden als in großen Unternehmen, in denen sich die Bereiche gegenseitig blockieren.

Im weiterem habe ich festgestellt, dass in kleineren und mittelständigen Unternehmen der einzelne Mitarbeiter mit seiner Meinung und seinem Können ein deutlich größeres Gewicht hat als in Konzernen. Dadurch kann es viel besser gelingen die Mitarbeiter für die Veränderungen zu gewinnen und aktiv einzubinden. Das setzt allerdings voraus, dass die Führungskräfte die Fäden ein wenig lockerer lassen und in der Umsetzung der Unternehmensstrategie ihren Mitarbeitern vertrauen. Doch gerade in kleineren Unternehmen herrscht oft noch ein hierarchisches System vor, in dem sich alle nach dem Geschäftsführer richten. Und das kann in kleinen Unternehmen hinderlich sein.

Eine digitale Unternehmensstrategie braucht motivierte und mitdenkende Mitarbeiter

Wer Digitalisierung als Unternehmensstrategie umsetzen möchte, muss verstehen, dass diese eng mit den Mitarbeitern verwoben ist. Sie lässt sich nicht von oben einfach verordnen. Sie muss aus dem Herzen der Menschen mitgetragen werden, denn sie entscheiden letztendlich welche Techniken sie vertrauen und in ihre Arbeitsprozesse integrieren. Ich habe schon viele Investitionen in Systeme gesehen, die ich als gescheitert betrachte, weil die teuren Systeme bei weitem nicht in ihrer vollen Leistungsmöglichkeit genutzt werden. Und das passiert, wenn die Nutzung von oben diktiert aber nicht aus dem Sachverstand und der Bereitschaft jeden Mitarbeiters kommt.

Eine digitale Unternehmensstrategie ermöglicht neue Formen der Organisation

Und wenn ein Unternehmen es zulässt, dass Mitarbeiter Verantwortung übernehmen und selbständig entscheiden, dann öffnet sich auch ein weiteres Potenzial. Denn dann der Personalknappheit in der eigenen Region mit dem Angebot von Homeoffice oder kleiner dezentraler Büros entgegengewirkt werden. Eine digitale Strategie, muss daher auch die Möglichkeiten in Betracht ziehen, wie die Gesamtorganisation neu und effizienter gestaltet werden kann. Die Flexibilität in der Anbindung neuer Mitarbeiter ist dabei nur ein Aspekt.

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Wer ist in Sachen Digitalisierung ein Vorbild und warum?

Zugegeben, mich irritiert diese Frage. Ein Vorbild hat für mich immer auch etwas von einem Ideal, das es aber nicht gibt. Natürlich könnte man nun die erfolgreichen große Unternehmen aufführen, wie z.B. Amzon, das sich vom Buchhändler zu einem größten Investor und Vorreiter moderner Technologien, wie z.B. das autonome Fahren, entwickelt hat. Auch das deutsche Otto-Unternehmen kann als Vorbild dienen, hat es doch als einziger der großen ehemaligen Versandhändler im Internet eine Führungsrolle übernommen. Aber sind sie Vorbilder in Sachen Digitalisierung oder Vorbilder in Sachen erfolgreiche Unternehmensführung? Ist die Digitalisierung nicht nur ein Mittel zum Zweck? Ist es nicht eher die Frage: Was macht Unternehmen erfolgreich und was führt zum Scheitern?

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In jedem Projekt beobachte ich Mitarbeiter, die gute Ideen haben und damit immer wieder gegen eine Wand laufen, weil sie vom Management nicht verstanden werden. Und ich sehe Mitarbeiter, denen jeder zuhört, obwohl sie nichts zu sagen haben. Daher sind für mich Vorbilder Persönlichkeiten, die nicht nur gute Ideen haben, sondern denen es auch gelingt, dass man ihnen zuhört. Oder Persönlichkeiten, die erkennen, wer etwas zu sagen hat und dort zuhören wo sich echte Chancen verbergen.

Was macht Unternehmen (in Sache Digitalisierung) erfolgreich?

Im Grunde sind es immer wieder die gleichen Faktoren:

  • Eine klare Unternehmensstrategie und Positionierung des Unternehmens
  • Konsequente Umsetzung der Strategie
  • Agilität bei der Wahl des Vorgehens
  • Investitionen in Technik und Mitarbeiter, wenn sie signifikante Veränderungen herbeiführen
  • Zusammenhalt im Management
  • Klare Strukturen und Zuständigkeiten

Digitalisierung ist daher kein Unternehmensziel sondern ein Mittel zum Zweck. Es macht daher keinen Sinn sich digitale Vorbilder zu suchen, sondern zu überlegen, wie Digitalisierung intelligent genutzt werden kann, um erfolgreich zu sein.

Welche Rendite bringt die Digitalisierung?

Statt nach digitalen Vorbildern zu suchen sollte ein Unternehmen sich daher eher die Frage stellen, welche Rendite die Investitionen in technische Lösungen bringen. Hier können Sie mehr darüber lesen: Digitale Transformation bewusst gestalten

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Werden digital Natives überschätzt? Ich finde: Ja!

Werden digital Natives überschätzt?

Gerade gestern hatte ich eine Diskussion mit einem Unternehmer, der sagte, er bräuchte mehr digital Natives, damit sein Unternehmen digitaler wird. Ist das der richtige Weg?

Jüngere Generationen haben im Berufsstart ein höheres digitales Basiswissen als manche ältere Mitarbeiter. Ohne Zweifel. Aber das war vor 30 Jahren auch schon so. Wenn sich der digital Native nicht von seinem digitalen Level wegbewegt wird auch er zum Grufti. Und wenn er seinen digitalen Level nicht im Unternehmen als Teil seines Arbeitsumfeld einbringt (also Veränderungen herbeiführt), nutzt dieses Wissen dem Unternehmen nichts. Viele digital Natives suchen sich bewusst moderne Unternehmen, damit sie diese digitalen Veränderungen nicht erst herbeiführen müssen.

Meine Einschätzung: Um Digitalisierung als dauerhaften Prozess im Unternehmen zu implementieren, braucht man eine ausreichend große Anzahl an Mitarbeiter, die sich selbst digitales Wissen aneignen. Und die sich für die Verwendung neuer Technologien im Unternehmen einsetzen (von den entsprechenden organisatorischen Rahmenbedingungen, die das zulassen, abgesehen).

Definition von “digital Natives”

Zitat aus Wikipedia: “Als digital native wird eine Person der gesellschaftlichen Generation bezeichnet, die in der digitalen Welt aufgewachsen ist.” Die digitale Welt ist bereits in den 80er Jahren in die breite Masse gekommen. Folglich sind alle in den 80ern Geborene digital Natives und heute Ende 30, über 40 Jahre alt. Das zum Nachdenken.

Auf LinkedIn können Sie mit diskutieren.

 

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Was ist Digitalisierung?

Die Frage “Was ist Digitalisierung?” ist sehr einfach zu beantworten. Technisch betrachtet versteht man darunter die Umwandlung analoger Informationen in digitale Daten. Wer aber in der heutigen Zeit diese Frage stellt meint etwas anderes. Er hinterfragt damit “wie” die digitale Transformation im Unternehmen angegangen soll. Er hinterfragt auch “was” digitalisiert werden soll. Und er hinterfragt auch “welches Ziel” die digitale Veränderung verfolgt.

“Was ist Digitalisierung?” hat mich auch der BestPractice Verlag in einem Interview gefragt

Wenn wir heute von Digitalisierung sprechen, meinen wir in den meisten Fällen die Verarbeitung und Nutzung von Daten für Prozesse, Geschäftsmodelle, digitale Produkte, Industrie 4.0., Robotik und vieles mehr.

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Die digitale Transformation eines Unternehmens gelingt, wenn folgende Faktoren berücksichtigt werden:

(1) Digitalisierung = gemeinsame Aufgabe des Gesamtmanagements

Digitalisierung kennt keine Bereichsgrenzen. Sie entfaltet Ihren Nutzen erst, wenn die Bereitstellung von Daten und die Optimierung der digitalen Zusammenarbeit als Gemeinschaftsaufgabe des Managements verstanden wird.

(2) Maximierung der Rendite von Investitionen in digitale Lösungen

  • Systeme müssen in ihrer vollen Bandbreite eingesetzt werden
  • Damit das möglich ist, müssen die Mitarbeiter, die Möglichkeiten eines Systems verstehen und die Veränderung selbst herbeiführen
  • Müssen die Bereiche gemeinsam die Nutzung der Systeme optimieren

(3) Konsequente Umsetzung einer Digitalstrategie

Eine Digitalstrategie gibt eine Vision vor, die mit Hilfe des Einsatz von Technologien verwirklicht werden soll. Mit Hilfe der Formulierung von Zielen und Maßnahmen werden die Digitalisierungsmaßnahmen und ihre Dringlichkeit definiert. Aber erst, wenn dies auch als Projekt verstanden und die Umsetzung konsequent und mit Expertenwissen umgesetzt wird, wird das Vorhaben gelingen und die digitale Transformation ein Erfolg.

(4) Die Mitarbeiter müssen die Digitalstrategie verstehen und unterstützen

Digitale Transformation bedeutet technische lösungen zu implementieren und gleichzeitig die Mitarbeiter zu entwickeln.  Es reicht nicht, dass Mitarbeiter die anstehenden Veränderungen verstehen. Sie müssen die Veränderungen selbt mitgestalten und aus eigenen Antrieb vorantreiben. Erst dann kann eine digitale Transformation als erfolgreich eingestuft werden. Der Digitalisierungsexperte muss daher auch Erfahrung im Change-Management mitbringen.

 

Zurück zur Ursprungsfrage: Was ist Digitalisierung?

Digitalisierung bedeutet heute Teamarbeit im Management, die Implementierung technischer Lösungen um Daten zu verarbeiten und Prozesse abzubilden und es bedeutet vor allem, den Faktor Mensch nicht zu vergessen.

 

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Video Sofa-Talk mit Best Practice Media: Kundenorientierung im Umfeld der Digitalisierung

Die Kundenzentrierung als die modernste Form der Kundenorientierung, ist das Thema, das ich als Mitautorin des Buchs Digital Insights aufgegriffen habe.

Im Interview mit dem Best Practice Verlag erläutere ich, warum Kundenorientierung im Rahmen der Digitalisierung eine wichtige Rolle spielt. Außerdem disktuieren wir darüber wie die richtige digitale Basis gefunden wird und welche Rolle der Faktor Mensch dabei zu berücksichtigen ist.

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Digitalisierung braucht ein fachliches Ziel, zum Beispiel „Kundenorientierung“

In den seltensten Fällen erfolgt die Digitalisierung nur zu dem Zweck digital zu sein. In den meisten Fällen steht ein Ziel dahinter: schnellere Prozesse, bessere und konstante Qualität am Produkt oder im Prozess.

Die Kundenorientierung oder konkreter die Kundenzentrierung ist eine Strategie, bei dem das gesamte Tun im Unternehmen am Kunden ausgerichtet wird. Das bedeutet, Prozesse entsprechend zu modifizieren und Kundendaten zu sammeln. Bereiche mit direkten Kontakt zum kaufenden Kunden müssen von den Bereichen ohne direkten Kontakt unterstützt werden (interne Kunden).

Die Digitalisierung kann hier die Zusammenarbeit erleichtern, indem sie die Informationen, die an einer Stelle erzeugt oder gesammelt werden, zur Nutzung direkt an einer anderen Stelle bereitstellt. Mit Hilfe von KI können Analysen für alle Bereiche gefahren werden. Der Kundenservice erkennt beispielsweise aufgrund der Daten, wie der Vertrieb mit dem Kunden in Kontakt stand und kann dem Kunden zusätzliche Hilfe anbieten. Der Online-Shop erkennt, welches Produkt vom Kundenservice empfholen wurde und kann das Produkt für den Kunden im Online-Shop auf die Empfehlungsliste setzen.

Diese Beispiele zeigen, wie die Aktivitäten hin zum Kunden mit Hilfe der Digitalisierung ineinandergreifen und sich ergänzen.

Kundenorientierung und Digitalisierung erfordern die bereichsübergreifende Zusammenarbeit

Beim „Silodenken“ dagegen beschränkt sich jeder Bereich auf seine Aufgaben und riegelt sein Wissen hermetisch ab. Ein solches Verhalten schwächt das Unternehmen. Erst wenn alle Bereiche zusammenarbeiten werden im Sinne der Kundenorientierung bestmöglicher Service und beste Produkte für den Kunden geschaffen. Außerdem gewinnt das Team wichtige Vorteile gegenüber den Wettbewerbern. Die digitale Welt hat dies schon längst erkannt: Vernetzte Systeme von der Warenwirtschaft bis hin zur Produktion und Logistik sowie Big Data mit KI-basierte Analysen kennen keine Bereichsgrenzen mehr. Aber ihre Wirkung kann nur entfaltet werden, wenn auch die Mitarbeiter diese Möglichkeiten wahrnehmen.

Kundenorientierung und Digitalisierung brauchen Mitarbeiter, die für Veränderungen bereit sind

Um die vorhandenen technischen Möglichkeiten zu heben und neue innovative Veränderungen zu realisieren, braucht das Unternehmen die Unterstützung der Mitarbeiter.

Mitarbeiter, die auf ihren Arbeitsstandard beharren, verhindern die Weiterentwicklung des Unternehmens. Das gleiche gilt für Mitarbeiter, die wie ein Platzhirsch ihr Revier verteidigen. Daher kommt ein Unternehmen nicht umhin Change-Management-Methoden anzuwenden, um den Mitarbeitern Ängste zu nehmen und neue Zukunftsbilder zu vermitteln.

Externe Berater, wie beispielsweise Interim Manager, von Anfang an einbinden

Oft werden Interim Manager dann gerufen, wenn das Projekt stockt oder massive Probleme auftreten. In solchen Fällen kann der Berater nur noch Schadensbegrenzung betreiben. Wenn klare Strategien und Wissen in der Gestaltung von Prozessen oder Datenmanagement fehlen, weisen deren Implementierung massive Schwächen auf. Oft können sie nur mit hohen zusätzlichen finanziellen und zeitlichen Aufwand korrigiert werden. Damit lässt auch der wirtschaftliche Nutzen auf sich warten. Daher sollten schon in der Vorbereitung erfahrene Interim Manager als Berater und Sparring Partner hinzugezogen werden. Die Entscheidung, ob das Projekt danach gemeinsam oder nur mit internen Kräften umgesetzt wird, ist davon unabhängig.

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