Erfahren Sie mehr über die Kompetenzen einer freiberuflichen Führungskraft (Interim-Managerin, Freelancer) im Umfeld interdisziplinarischer Teams. Erhalten Sie zudem Einblick in das Umfeld einer „Externen“ / „Freelancerin“.

Stakeholder-Management als Erfolgsgrundlage

Stakeholder-Management als Erfolgsgrundlage

Stakeholder-Management: Hintergründe, Vorgehensweise und Beispiel für eine Stakeholderanalyse sowie Einsatz von KI

Warum scheitern so viele Projekte trotz guter Planung und Budgets? Nach meiner Erfahrung liegt die Antwort selten in der Technik – sondern im Umgang mit den Menschen, die von Projekten betroffen sind. In meinem neuen Whitepaper „Stakeholder-Management als Erfolgsgrundlage“ zeige ich praxisnah, wie gezielte Kommunikation, strukturierte Analysen und moderne KI-Tools helfen, Akzeptanz aufzubauen und Projekte zum Erfolg zu führen.

Stakeholder-Management ist Beziehungsmanagement. Wer die Interessen und Stimmungen der Beteiligten ignoriert, gefährdet den Projekterfolg – egal wie gut die Technik ist. Lesen Sie in meinem Whitepaper wie sie Schritt für Schritt eine Stakeholder-Analyse durchführen können und was bei einem Kommunikationsplan zu berücksichtigen ist. Und hier können KI-Tools wichtige Unterstützung leisten. Wie? Laden Sie sich das Paper herunter und lesen Sie selbst.

 

Stakeholder-Management als Erfolgsgrundlage - Hintergründe, Vorgehens-weise und Beispiel für eineStakeholderanalyse, Einsatz von KI

 

Whitepaper

Stakeholder-Management als Erfolgsgrundlage

Hintergründe, Vorgehensweise und Beispiel für eine Stakeholderanalyse, Einsatz von KI

 

Hier kostenlos herunterladen

 

 

 

Beispiele für Einsatzfelder des Stakeholder-Managements

  • Projekte in Unternehmen (Organisation, Produktion, Logistik, Bauvorhaben etc.)
  • Projekte im Handwerk (Austausch von Heizungen oder Fenster in einem Mehrfamilienhaus)
  • Change-Management (Veränderungen innerhalb der Organisation)
  • Vertrieb, Marketing, Produktentwicklung (z.B. bei Produktveränderungen, Kampagnen); deckt sich teilweise mit CRM-Strukturen
  • Interne Kommunikation
  • Krisenmanagement
  • Merger & Acquisition
  • Expansionspläne (neue Märkte, neue Regionen)
  • Onboarding Interim-Manager / Freiberufler

Meine Empfehlungen zum Weiterlesen:

Mehr Kompetenz in der Kommunikation durch ChatGPT?

Mehr Kompetenz in der Kommunikation durch ChatGPT?

(c) DisobeyArt/Adobe Stock – #241580253

Kommunikation zwischen Mensch und KI: Es ist erstaunlich, wie sich Menschen dafür begeistern, ideale Prompts für ChatGPT zu schreiben. Und sie geben nicht auf, ihre Prompts – d.h. die Kommuikation mit ChatGPT – zu verbessern, wenn die Ergebnisse nicht ihren Erwartungen entsprechen. Bereitwillig werden Regeln beachtet, um ein möglichst gutes Ergebnis zu bekommen:

  • Klare und deutliche Worte finden
  • Verschachtelte Sätze oder Sätze mit vielen Unterpunkten vermeiden
  • Kurze und leicht verständliche Sätze verwenden
  • Möglichst viel Kontext in die Anforderung mit eingeben

Liest man Prompt-Beispiele, findet man manchmal sogar das Wörtchen „bitte“, als wenn ChatGPT damit einen Unterschied machen würde. Ein anderes Mal sah ich, wie jemand lächelnd nach dem Erhalt der ChatGPT Antwort sogar ein „Danke“ eingab.

Ist das nicht vorbildliche Kommunikation?

Was wäre, wenn

  • Vorgesetzte diese Form der Kommunikation auch bei Ihren Mitarbeitern anwenden würden?
  • wir diese Form im Anforderungsmanagement zwischen Fachbereichen und IT praktizieren? Oder in der Zusammenarbeit mit Agenturen? (im Fachjargon: Briefing)
  • wir diese Regeln in der Formulierung unsere Erwartungen in Partnerschaften anwenden?

Kommunikation ist anstrengend

So wie Anwender von ChatGPT sich anstrengen die richtige Formulierung zu finden, müssen wir auch in der Kommunikation mit Menschen immer wieder daran arbeiten, die richtigen Worte zu finden. Wer gute Ergebnisse erzielen, will kommt nicht darum herum:

  • Persönliche Befindlichkeiten müssen außen vor bleiben.
  • Emotionen sind erlaubt, wenn sie dazu dienen die Motivation zu stärken und die eigene Vision besser zu vermitteln.
  • Anpassung der eigenen Sprache an die des Gegenübers
  • Permanentes Nachbessern trainiert die eigene Kommunikationsfähigkeit
  • Nicht die Lautstärke ist entscheidend nachhaltig erfolgreich zu sein, sondern verstanden zu werden. Angst schüren hat noch nie beste Ergebnisse hervorgebracht, nur ein Machtgefühl das keine Substanz hat.

Und denken Sie an das Sprichwort: Wie man in den Wald hineinruft schallt es heraus.

Meine Empfehlungen zum Weiterlesen:

Der ideale Einstieg und Ablauf in eine nachhaltige digitale Transformation

Nachhaltige digitale Transformation

(c) alotofpeople – stock.adobe.com #362306286

Nachhaltige digitale Transformation – gibt es den idealen Einstieg überhaupt? Viele fühlen sich gerade hier überfordert, weil plötzlich eine große Zahl an Aufgaben in Erscheinung treten: Technische Projekte in verschiedenen Abteilungen, fehlendes Know-how im Projekt- und Change-Management, fehlendes Wissen bei Anwendern und fehlende Kapazitäten, um die anstehenden Projekte zu priorisieren, umzusetzen und zu überwachen.

 

Eine nachhaltige digitale Transformation ist kein Nebenjob

Eine digitale Transformation muss organisiert werden, das bedeutet es wird mindestens eine Person benötigt, die den Bedarf an technischen und organisatorischen Veränderungen ermittelt, die Umsetzung strukturiert und in Projekte plant sowie den Fortschritt überwacht. Jeder im Unternehmen muss die Veränderungen verstehen und mittragen, sonst bleiben die Projekte in der Pipeline stecken. Auch das erfordert Geduld und Zeit.

Und damit die Erfolge nicht nach wenigen Jahren verpuffen, sondern die digitale Veränderung zu einem laufenden Prozess wird, bedarf es einer Anpassung der Unternehmenskultur. Jeder Mitarbeiter muss es sich zur Gewohnheit machen, seinen Arbeitsplatz stetig zu verbessern: mit neuen Ideen, mit Hilfe der Technik und in der Organisation. Zudem müssen Prozesse definiert werden, wie innovative Ideen gesammelt, bewertet und projektiert werden. Eine nachhaltige digitale Transformation ist mit stetiger Pflege verbunden.

 

Doch wie kann ein geordneter Einstieg und Ablauf einer digitalen Transformation aussehen?

In jedem Unternehmen liegt ein anderer Digitalisierungsgrad und eine andere Veränderungsbereitschaft vor. Daher ist es wichtig, sich erst einmal ein genaues Bild der Lage zu machen. Hieraus können dann passende Maßnahmen abgeleitet werden. Ich empfehle ein Vorgehen in Phasen.

Ein Drei-Phasen-Plan als Beispiel für den Einstieg eine nachhaltige digitale Transformation:

 

Phase 1: Erstellung einer digitalen Landkarte

Die digitale Landkarte zeigt die Bereiche des Unternehmens und deren Status der Digitalisierung. Ergänzend wird aufgelistet

  • welche Projekte bereits geplant sind,
  • welche in der Umsetzung sind,
  • welche aus welchen Gründen auch immer nicht vorankommen und
  • welche Beschwerden es seitens der Mitarbeiter in Bezug auf ihr Arbeitsumfeld gibt.

Aus dieser Aufstellung lassen sich die ersten Entscheidungen treffen, welche Projekte kurzfristig angegangen werden müssen, weil sie hohen Nutzen versprechen.

 

Phase 2: Hinderungsgründe verstehen

Diese Phase läuft parallel zu den Projekten die kurzfristig umgesetzt werden. Ziel ist es, zu verstehen, warum Projekte in der Pipeline steckengeblieben sind oder warum die umgesetzten Projekte nicht den erhofften Nutzen bringen. Die Gründe liegen oft nicht darin, dass die falschen Themen angegangen wurden. Oft liegen die Ursachen viel tiefer in der Organisation und ihren Prozessen, in der Führung, im Teamverständnis oder im vorhandenen Know-how. Diese Defizite müssen beseitigt werden, wenn eine digitale Transformation nachhaltig funktionieren soll. Sie zeigen den Veränderungsbedarf, der durch ein Change-Management gedeckt werden muss. Hier lassen sich die ersten kurzfristigen Maßnahmen ableiten und in die Umsetzung bringen.

 

Phase 3: Nachhaltige digitale Transformation als laufenden Prozess implementieren

Nachdem das Unternehmen mit Phase 1 und 2 nun bereits in die Transformation eingestiegen ist und die ersten Umsetzungen laufen, kann mit einer systematischen Analyse begonnen werden. Das Ziel ist es, die Potenziale aufzudecken, die den größten Nutzen versprechen:

  • Prozessanalysen: Wie hoch ist der realisierte Automatisierungsgrad und wo kann effektiv nachgebessert werden?
  • Verschlankung: Welche Sonderlocken werden heute umgesetzt, die aber nicht nennenswert zum Umsatz beitragen?
  • Effizienz: Werden die vorhandenen Systeme effizient, d.h. in ihrem Umfang des möglichen genutzt?
  • Change-Bedarf: Organisations- und Kompetenzanalyse sowie Feststellung der Veränderungsbereitschaft bzw. den Faktoren, die die Bereitschaft günstig beeinflussen.
  • Lösungen finden, aber nicht verkrampft versuchen, bestimmte Technologien einzuführen.

Das Werkzeug hierzu sind unter anderem Workshops, Schulungen, Think Tanks sowie auch Team- und Einzel-Coachings.

 

Der Fahrplan für die nachhaltige digitale Transformation

Die aufgedeckten Potenziale müssen schließlich entsprechend ihrem Nutzen und ihrer Abhängigkeiten zueinander priorisiert und unter Berücksichtigung der vorhandenen Kapazitäten in eine grobe Roadmap geplant werden. Diese Roadmap stellt somit den Transformationsfahrplan dar und enthält sowohl fachliche Projekte, Change-Themen sowie Zielvorgaben für Bereiche/Teams. Es empfiehlt sich, diesen Fahrplan in regelmäßigen Abständen (zum Anfang z.B. quartalsweise) auf den Prüfstand zu stellen, da sich Priorisierungen aufgrund neuerer Erkenntnisse ändern können.

Sobald hier ein Prozess gefunden wurde, der in regelmäßigen Zyklen die wichtigen Themen der Veränderungen anstößt, dann hat das Unternehmen das wichtigste Element für eine nachhaltige digitale Transformation etabliert. Die personelle Weiterentwicklung zur Unterstützung des Prozesses sowie die gezielte Auswertung passender Mitarbeiter für die Zukunft helfen, diesen Prozess zu festigen und als Teil der Unternehmenskultur zu werden.

 

Meine Empfehlungen zum Weiterlesen:

Wieder gute Vorsätze zum neuen Jahr geplant? – Veränderung in kleinen Schritten

Gute Vorsätze für das neue Jahr - Veränderung in kleinen Schritten

(c) Robert Kneschke – stock.adobe.com #94207405

Wer kennt das nicht: Man nimmt sich für das neue Jahr etwas ganz fest vor und schon spätestens Ende Januar verfällt man wieder in den gleichen Trott. Dieses Phänomen ist vollkommen menschlich, denn Veränderungen brauchen Zeit und müssen erlernt werden, Misserfolge inbegriffen. Das gilt für jede Veränderung – egal ob privat oder beruflich.

Ziele erreichen

Doch was kann man tun, um die Vorsätze auch zu verwirklichen? Gerne stelle ich Ihnen eine erprobte Methode vor, mit der ich persönlich stetige kleine Veränderungen erreiche, nicht nur privat, sondern auch auf der Arbeit: Die Veränderungsliste(n). Ich stelle zu jedem Bereich, eine Liste mit Dingen zusammen, die ich verändern möchte.

Ein Beispiel: Umweltfreundlicher leben
Vor 10 Jahren war ich frustriert, weil meine Vorhaben umweltfreundlicher zu leben, irgendwie nicht wirklich sichtbar fruchteten. An gewohnte Produkte und Verhalten festzuhalten ist bequemer als sich aufwendig damit zu beschäftigten, welche Alternativen wirklich umweltfreundlich sind. Wer in das Thema einsteigt, stellt schnell fest, dass die Recherchen teilweise sehr aufwendig sind. Unter Berücksichtigung der ökologischen footprints über die gesamte Lieferkette ist die Entscheidung sehr komplex.

Meine persönliche Lösung: Die Veränderungsliste

Um mein „Umweltproblem“ in den Griff zu bekommen, erstellte ich eine Liste mit Punkten, was ich im Haushalt alles auf den Prüfstein setzen wollte: Was soll geprüft werden, welche Auswirkung hat die Veränderung (z.B. wie häufig kommt sie zum tragen)? Die Liste umfasst mein persönliches Verhalten sowie Produkte, die ich verwende. Insgesamt kamen über 170 Punkte zusammen.

Schritt 1: Welche dieser Punkte sind bereits „umweltfreundlich“?

Die Liste enthielt auch Punkte, die ich bereits als umweltfreundlich bezeichnete. Das zwang mich zum einen meine Einschätzung neu zu bewerten, zum anderen konnte ich direkt ein paar Punkte auf „grün“ setzen. Das motiviert, denn grün bedeutete, dass ich schon auf dem richtigen Weg bin.

Schritt 2: Welche fünf Punkte gehe ich als nächstes an? (= gute Vorsätze)

Aus der Liste nehme ich mir maximal fünf Punkte aus der Liste vor, denn es geht um eine Veränderung in kleinen Schritten. Idealerweise wählt man die Punkte aus einem gleichen Themenfeld, das reduziert den Rechercheaufwand. Zudem sollen es Punkte sein, die eine große Wirkung versprechen. Hier das Beispiel „Waschen“:

  • Welche Waschmittel verwende ich, und durch welche umweltfreundlichen Alternativen kann ich sie ersetzen?
  • Dazu gehören auch Fleckenentferner.
  • Auf welche Mittel kann ich generell verzichten (z.B. Weichspüler)?
  • Können die Alternativen auch für andere Zwecke eingesetzt werden („Zwei Fliegen mit einer Klatsche“)? – Beispiel: Waschmittel für 60-Grad-Wäsche entfernt auch Urinstein. Einfach einen halben Becher in das WC geben und über Nacht einweichen.
  • Waschmaschine regelmäßig entkalken, damit sie länger hält – dabei natürlich ein umweltfreundliches Mittel einsetzen.
  • Bereits grün: Verzicht auf einen Trockner, die Wäsche wird an der Luft getrocknet. Und beim Kauf einer neuen Waschmaschine wechselte ich von einer 5 kg Maschine auf eine 7 kg Maschine – gleicher Strom- und Wasserverbrauch. Die Wäsche wird dann eben etwas länger gesammelt. Auch die verschiedenen Waschmittelvarianten stehen auf grün.

Auf diese Punkte konzentriere ich mich dann. Das bedeutete Recherche nach Alternativen, Lösungen in die Liste eintragen und bei den nächsten Einkäufen berücksichtigen, sobald die Reste der alten Mittel aufgebraucht sind. Und wenn Termine einzuhalten sind, erfolgt ein Eintrag in den Kalender: Die Entkalkung der Waschmaschine steht seit 10 Jahren auf der Liste des jährlichen Groß-Reinemachens im Frühjahr.

Erfolge durch die Veränderung in kleinen Schritten

Von den über 170 Punkten meiner Liste habe ich inzwischen 70% auf umweltfreundlich geprüft und entsprechende Alternativen in den Alltag integriert. Die verbliebenen 30%, werde ich auch noch schaffen. Es sind Dinge, die geringe Effekte haben, weil ich das Putzmittel nur sehr selten nutze (meine Silberputzpaste wird wahrscheinlich noch bis zu meinem Lebensende reichen) oder ich noch keine überzeugende Lösung gefunden habe.

Warum motivieren mich die Listen der Veränderung in kleinen Schritten?

Jeden Punkt, den ich erfolgreich und dauerhaft umgestellt habe, färbe ich grün ein. Und es macht Spaß, wenn immer mehr Punkte grün werden. Daher fällt es mir leicht, immer wieder mal einen Blick auf die Liste zu werfen. Manche Dinge, wie z.B. das Waschmittel auszutauschen, lassen sich schnell ändern, andere, wie z.B. konsequent die Treppe zu nutzen, um sich fit zu halten und gleichzeitig den Strom für den Aufzug zu sparen, nicht. Sind die Veränderung im Alltag integriert und zur Routine geworden, dann nehme ich mir die nächsten Punkte vor.

Welche Regeln sind zu beachten?

Die Liste allein hilft noch nicht, um die Veränderungen in kleinen Schritten auch zum Erfolg zu bringen. Es beginnt schon mit der Auswahl der Veränderungsziele. Hierbei hilft es folgende Regeln zu beachten:

1. Verhaltensregeln, wie z.B. „umweltfreundlicher leben“, lassen sich einfacher verändern als Charaktereigenschaften, wie z.B. „anderen besser zuhören“.

2. Nicht zu viel verändern wollen. Mit wenigen Punkten anfangen und die zum Erfolg bringen. Dann können jederzeit weitere Punkte nachgeschoben werden. Dabei zudem auf eine gute Mischung von einfachen und komplexen Punkten achten.

3. Nicht nur das Ziel formulieren, sondern auch den Weg dorthin definieren. „Umweltfreundlich waschen“ wäre das Ziel, der Weg dahin: Waschmittel austauschen, Flecken umweltfreundlich entfernen, Waschmaschine umweltfreundlich pflegen und auswählen, etc. Das Ziel „anderen besser zuhören“muss erst einmal beschrieben werden: Was bedeutet „besser zuhören“ eigentlich? Wie kann ich das bewerten, z.B. in dem ich nach einem Gespräch prüfe, an was ich mich erinnere und wie es auf mich gewirkt hat.

4. Geduld haben und an den wenigen Punkten festhalten (Veränderung in kleinen Schritten). Wer alles auf einmal erreichen möchte, steht sich selbst im Weg. Misserfolge zum Ansporn nutzen und sich nicht entmutigen lassen.

5. Nur Punkte vornehmen, die man für sich selbst auch wirklich verändern will, die zu einem passen. Das bedeutet sich auch einzugestehen, wenn man es nicht alleine schafft oder wenn man das Ziel zu hoch gesteckt hat. Nachbesserungen sind erlaubt.

Berufliche Anwendung der Veränderungsliste

Die oben beschriebene Methode der Veränderung in kleinen Schritten funktioniert auch beruflich. In einem Interim-Mandat hatte ich mit meinem Team eine Liste von Punkten erstellt, die innerhalb des Teams geändert werden sollten. Jeden Monat nahmen wir uns fünf Punkte vor und arbeiteten daran. Am Anfang ging es schnell, weil wir uns auf die Punkte konzentrierten, die schnell und einfach geändert werden konnten (z.B. private Telefonate im Aufenthaltsraum und nicht am Schreibtisch tätigen, Kollegen, die unter Stress stehen, entlasten, indem man ihnen zuarbeitet). Andere Punkte dauerten länger, bis sie von allen im Team verinnerlicht wurden (z.B. Mülltrennung, pünktlich zu den Meetings erscheinen). Doch auch hier war es faszinierend zu sehen, wie viel Spaß es dem Team machte:
1. Die Veränderungen hatten wir gemeinsam beschlossen.
2. Die Veränderungen waren für jeden greifbar und nachvollziehbar.
3. Die Veränderungen waren eine Teamaufgabe, die den Zusammenhalt und das „Wir-Gefühl“ förderten.
4. Die Erfolge waren nicht nur persönliche, sondern gemeinsame Erfolge über die man sich zusammen freuen konnte.

Zusammenfassung zu „Veränderung in kleinen Schritten“

Die Veränderungsliste ist ein Instrument, mit dem man sich selbst disziplinieren kann, um die Veränderung in kleinen Schritten umzusetzen. Trotzdem erfordert es etwas Übung die Ziele und zugehörigen Maßnahmen konkret zu formulieren. Die oben aufgeführten Regeln können dabei helfen.

In der Umsetzung ist es erlaubt Ziele und Maßnahmen anzupassen. Das ist der Lerneffekt. Auch meine Liste „umweltfreundliches Leben“ wurde über die zehn Jahre immer konkreter, aber auch länger. Die Umwelt freut sich hoffentlich.

Meine Empfehlungen zum Weiterlesen:

Key Performance Indicators (KPIs) – das Cockpit der Unternehmenssteuerung

Key Performance Indicators (KPIs) – das Cockpit der Unternehmenssteuerung

(c) wetzkaz – stock.adobe.com #602448151

 

Key Performance Indicators (KPIs) sind hervorragend dazu geeignet den Erreichungsgrad strategischer Ziele zu messen. Doch auf die Frage, welche Messgrößen eingesetzt werden sollen, werden in den meisten Fällen die Umsatzzahlen genannt. Bzw., es werden keine Umsatzahlen genannt, „weil zu viele Faktoren den Umsatz beeinflussen“. Ist es fehlendes Wissen oder fehlende Kreativität, die verhindert, dass unternehmensrelevante Kennzahlen definiert werden. Oder liegt es an der Angst, dass Schwächen aufgedeckt werden könnten?

Doch mit der Ausrede „Es gibt zu viele Faktoren, die den Umsatz beeinflussen“ haben die Mitarbeiter, ohne es zu wissen, den Kern der strategischen KPIs erfasst. Denn die Aufgabe der Strategieentwicklung ist die Feststellung der Faktoren, die positiv auf den Umsatz wirken oder negative Einflüsse ausbremsen. Und genau diese Faktoren müssen beeinflusst und die Wirksamkeit der Maßnahmen gemessen werden. Das gilt auch für Bereiche, die keinen direkten Kontakt zum Kunden haben oder nicht direkt am Absatz beteiligt sind.

Umsatzerzielung ist kein direkter Weg

Ein Produkt, dass hervorragend auf die Bedürfnisse der Zielgruppe abgestimmt ist, findet nicht von allein den Weg zum Kunden. Marketing und Vertrieb müssen das Produkt zum Kunden bringen. Und zudem ist allegemein bekannt, dass nicht jeder Kontakt direkt mit einem Verkauf verbunden ist. In der Regel werden mehrere Kontaktpunkte mit dem Kunden benötigt, bis dieser vom Produkt und den Leistungen des Unternehmens überzeugt ist oder der Bedarf eingetreten ist. Und wenn der After-Sales-Service nicht die Zufriedenheit des Kunden trifft, ist er schneller wieder weg als er gewonnen wurde.

Wenn das Produkt nicht den Anforderungen des Kunden genügt, dann müssen sich Marketing und Vertrieb überdurchschnittlich anstrengen, um Kunden zu gewinnen. Fatal ist, dass diese dann auch noch vom Produkt enttäuscht wieder abspringen. Geraten erst einmal Vertrieb und Marketing unter Druck, dann löst das bekanntlich einen Dominoeffekt auf andere Bereiche aus. Plötzlich entstehen Hyperaktivitäten, um Versäumtes in kürzerer Zeit nachzuholen.

Um solche Brüche und Stresssituationen zu vermeiden, gilt es regelmäßig festzustellen, welche Leistung jeder Bereich erbringen muss, damit der Kunde in jeder Phase seines Kontakts zum Unternehmen zufrieden ist.

Key Performance Indicators als Kontrollinstrumente auf dem Weg zum Umsatzziel

Folglich muss sich jeder Bereich damit auseinandersetzen, wo er sich in der Wertschöpfungskette des Unternehmens befindet und wie er seinen Prozessschritt in der Wertschöpfung verbessern kann. Jede Verbesserung eines Prozessschrittes führt zwangsläufig auch zu besseren Leistungen des nachfolgenden Schrittes und setzt sich bis zum Kunden durch.

Die Teams müssen daher klare Ziele definieren und Maßnahmen ableiten. Und um zu verstehen, ob die ergriffenen Maßnahmen die gewünschte Wirkung zeigen, werden Kennzahlen benötigt.

Im Rahmen der kurz- und mittelfristigen strategischen Ziele sind folgende Verbesserungspotenziale zu identifizieren:

  • Was muss innerhalb des Prozessabschnitts / Bereichs / der Abteilung verbessert werden, damit dieser Abschnitt in sich besser funktioniert?
  • Was muss der Prozessabschnitt / Bereich / die Abteilung besser machen, um die Vorleistungen des vorangegangenen Abschnitts besser verarbeiten zu können?
  • Was muss der Prozessabschnitt / Bereich / die Abteilung besser machen, damit der nachfolgende Bereich die geleisteten Vorarbeiten problemlos weiterverarbeiten kann?
  • Welche der vom Bereich geleistete Arbeit nimmt der Kunde wahr, weil er direkt betroffen ist oder weil es sich auf die Leistung eines anderen Bereichs gegenüber dem Kunden auswirkt?

Beispiel der Ableitung von strategischen Zielen im Bereich Beschaffung / Einkauf

[table “26” not found /]

Ein Strategieteam kann beim Controlling der Key Performance Indicators signifikant unterstützen

Die Erfahrung hat gezeigt, dass die Kontrolle der KPIs mit der Zeit nachlässt, wenn sich niemand dafür interessiert. Zudem ist es zu spät, wenn die Zahlen erst wieder in der jährlichen Strategiesitzung hervorgezogen werden. Die Kennzahlen müssen regelmäßig von einem unbeteiligten Team überwacht werden. Nur so werden die Zahlen neutral und mit konstruktiver Kritik interpretiert. Meine Empfehlung ist es daher, ein Strategie-Team zu bilden.

Das Strategie-Team hilft bei der Ausarbeitung der Strategieziele und achtet darauf auch schwierige Themen anzugehen. Zudem prüft es, dass zwischen den Bereichen Zielharmonie besteht und die Bereiche sich nicht aufgrund ihrer Ziele gegenseitig blockieren.

Im Rahmen der Umsetzung übernimmt das Strategieteam das Controlling und analysiert in regelmäßigen Abständen zusammen mit den Bereichen die KPIs. So können Störungen oder Nachlässigkeiten rechtzeitig erkannt werden. Das Strategie-Team ist somit auch in der Lage dem Management einen regelmäßigen Report über den Fortschritt der strategischen Umsetzung zu liefern.

Es spricht nichts dagegen, bei einer nachvollziehbar geänderten Strategie auch die KPIs anzupassen. Es spricht auch nichts dagegen, eine KPI gegen eine andere auszutauschen, wenn festgestellt wird, wenn dadurch eine bessere Messung erfolgen kann. Wichtig ist es dranzubleiben, sich zu verbessern, ohne dabei immer wieder die Weichen neu zu stellen.

Meine Empfehlungen zum Weiterlesen:

Aufgaben verteilen ist keine Mitarbeiterführung

Aufgabenverteilung ist keine Mitarbeiterführung

(c) jro-grafik – stock.adobe.com #767939

In einem meiner Projekte durfte ich eine beispielhafte Beobachtung über eine falsch verstandene Mitarbeiterführung machen. Die „Führungskraft“ verteilte Aufgaben, übertrug ihren Mitarbeitern aber keine Verantwortungsbereiche.

Detailverliebte Führungskräfte verlieren mitunter den Blick auf übergeordnete Strukturen

Da sich die Führungskraft dabei selbst zu sehr in Details vertiefte, versäumte sie es, die übergeordneten Strukturen zu organisieren und strategische Themen anzugehen. Auf diese Weise wurden strukturelle Probleme nicht identifziert und angegangen. So wäre es zum Beispiel von hoher Dringlichkeit gewesen, mit dem Vertrieb zusammen eine Kundenstrategie zu entwickeln. Wie kann gemeinsam die Qualität der Kundendaten verbessert, neue Kundendaten gewonnen und der Kontakt zu den Kunden gehalten werden?

Die Detailliebe der Führungskraft ging soweit, dass sie den Mitarbeitern Vorgaben für die Umsetzung der Aufgaben machte. Dadurch wurden die Mitarbeiter in ihrer Entfaltung ihrer Fähigkeiten und Ideen eingeschränkt. Dadurch entlastete sich die Führungskraft nicht wirklich selbst. Und die Mitarbeiter verloren ihre Motivation.

Mitarbeiterführung bedeutet Freiräume zu geben

Wenn ein Mitarbeiter keine Möglichkeit hat einen eigenen Bereich und seinen Arbeitsplatz zu organisieren, dann kann er auch nicht in die Thematik hineinwachsen. In der Regel reduziert sich sein Engagement infolgedessen auf die Aufgabenerfüllung. Das ist ein schwerer Verlust für das Unternehmen. Denn auf diese Weise profitiert die Abteilung nicht von den Fähigkeiten, Erfahrungen und dem Know-how der Mitarbeiter. Das kann zudem zum Verlust der Mitarbeiter führen.

In meinem Beispiel war die Abhängigkeit der Mitarbeiter von der Führungskraft so groß, dass der Nachschub an Aufgaben versiegte, als die Führungskraft erkrankte. Obwohl es sehr viele Themen gab, die angegangen werden mussten, war die Abteilung zu 50% arbeitsunfähig. Hätte die Führungskraft ihrem Team mehr Kompetenzen übertragen, dann hätten sie sich selbständig weiterentwicklen können.

Hinzu kam, dass auch kein Team gebildet wurde. Jede Kommunikation eines Teammitglieds verlief über die Führungskraft. Es gab auch keine Mitarbeitermeetings, in denen Themen des Teams zur Verbesserung der Aufgabenverteilung und der Zusammenarbeit besprochen werden konnten.

Moderne Mitarbeiterführung bedeutet Verantwortung abgeben und funktionierende Strukturen zu schaffen

Diese Beobachtung bestätigte mich darin, dass moderne Führung und Delegieren die Übertragung von Verantwortung an Mitarbeitern ausmacht. Damit diese sie übernehmen können brauchen sie klare strategische und inhaltliche Abstimmungen, funktionierende Strukturen und Prozesse. Außerdem muss die Führungskraft als Sparringpartner für Problemlösungen zur Verfügung stehen und gegebenenfalls auch Know-how vermitteln. Auch der Teamzusammenhalt muss gefördert werden, damit sich das Team in Krisenzeiten gegenseitig stützen kann.

Vor allem jüngere Generationen sind in einem familiären Umfeld der Gleichberechtigung und Mitbestimmung aufgewachsen und erwarten dies auch auf ihrer Arbeitsstelle. Wenn Sie dies nicht vorfinden, dann wechseln kompetente Mitarbeiter auch schnell den Arbeitgeber.

 

Meine Empfehlungen zum Weiterlesen:

 

Podcast: CDO versus CIO – ein Machtkampf in Sache digitale Transformation?

Podcast über CDO von Bettina Vier

(c) BillionPhotos.com – stock.adobe.com #230754897

Der Chief Digital Officer (CDO) ist noch nicht weit in Unternehmen verbreitet, einen Chief Information Officer (CIO) kennt dagegen fast jedes etwas größere Unternehmen. Kommt die Zuständigkeitsfrage der digitalen Transformation ins Spiel, entstehen heiße Diskussionen ob eine CIO oder CDO die bessere Rolle ist.

Im Podcast mit Mathias Hess, Interim CIO und Herausgeber des goCIO Podcasts diskutieren wir die verschiedenen Positionen und Szenarien. Die Kernfrage dabei ist immer wieder: Welche Position nimmt der CDO und welche der CIO ein?

Der GoCIO Podcast, Herausgeber: Mathias Hess, ist leider nicht mehr online.

goCIO Podcast - Mathias Hess

Der CDO als Klammer um die Fachbereiche?

Eine These in unserer Diskussion ist, dass der CDO die Klammer um die Fachbereiche bildet, um die Digitalisierung bereichsübergreifend voranzutreiben. Nicht die Technik sondern Ideen zu Veränderungen in Prozessen und Leistungen bis hin zum Kunden und neuer Geschäftsmodellen sollen die digitale Transformation vorantreiben. In dieserm Szenario wäre der CIO der technische Conterpart, der aus den gebündelten Anforderungen des CDO die IT Strategie ableitet. Um seine Aufgabe als fachliche Klammer umzusetzen muss beim CDO auch das Changemanagement (Veränderungsmanagement), die Durchführung von Workshops sowie die fachliche Projektleitung liegen. Ergänzend kommt ein Kontroll-Instrument hinzu, über das er den Digitalisierungsgrad überwacht und auch einzelnen Bereichen auf die Füße treten kann.

Ist der CDO nur eine temporäre Rolle?

Dabei stellt sich zudem die Frage, ob ein CDO nur eine temporäre Rolle ist. Denn wenn die digitale Transformation erfolgt ist, dann wird die Rolle des CDO überflüssig oder verliert an Bedeutung. Aber wird die digitale Transformation überhaupt irgendwann beendet sein? Werden Marktveränderungen, Unternehmenszusammenschlüsse und neue Technologien nicht immer wieder auch neue Herausforderungen bringen? Damit einher stellt sich auch die Frage, wo die Rolle Chief Digital Offizer aufzuhängen ist? Für die digitale Klammer braucht sie Entscheidungsbefugnisse, aber muss sie dafür den Fachbereichen überstehen? Oder ist der CDO eher als eine Stabsfunktion auf dem C-Level?

Kann der CIO die Aufgaben eines CDO übernehmen?

In einem anderen Szenario, das wir diskutieren und das sich auch durchaus in der Praxis wiederfindet, übernimmt eine CIO die Aufgaben des CDO. Aber wird die Rolle damit nicht mit Aufgaben überfrachtet, die zu stark von der eigentlichen IT-Strategie ablenken? Kann es in dieser Doppelfunktion nicht auch zu Zielkonflikten kommen? Eine technisch getriebene digitale Transformation wird immer den logischen Gesetzen der Technologie folgen. Dabei sollten aber unabhängig von der Technologien neue Ideen in den Fachbereichen entwickelt werden, wie die eigenen Aufgaben mit Blick auf den Kunden optimiert werden können und somit die Technik herausfordern.

Diese Fragestellungen zeigen, wie wichtig es ist, sich über die Bedeutung der digitalen Transformation Gedanken zu machen. Welche Aufgaben sind damit verbunden und welche Hindernisse müssen von Anfang an vermieden werden, damit die Veränderung nicht in der Sackgasse endet oder sogar scheitert.

Meine Empfehlungen zum Weiterlesen:

Projektauftrag Vorlage – für den schnellen Projektstart

Projektauftrag Vorlage – für den schnellen Projektstart

(c) 1STunningART – stock.adobe.com #270961904

Die Beauftragung bzw. Einarbeitung eines externen Projektleiters ist die Grundlage für die erfolgreiche Umsetzung eines Projekts. Mit dieser Checkliste kann das Onboarding eines externen Kollegen einfach vorbereitet und beschleunigt werden.

Die Projektauftrag-Vorlage holt einen externen Projektleiter schnell ins Boot

Bevor ein externer Projektleiter beauftragt wird, finden intern viele Gespräche statt aus denen im Ergebnis die Entscheidung für ein Projekt gefällt wird. Sobald die Entscheidung gefallen ist, soll am besten gleich gestern losgelegt werden. Zeit für eine effektive Projektvorbereitung wird dann selten eingeplant. Das Management will schnell produktive Ergebnisse sehen.

Die Projektplanung ist ein produktives Ergebnis

Projektmanager werden immer noch gerne beauftragt ein Projekt umzusetzen. Doch deren eigentliche Leistung, nämlich die Projektplanung, wird oft gar nicht als produktive und wertvolle Leistung wahrgenommen. Der Blick richtet sich immer auf das Objekt, das umgesetzt werden soll. Daher passiert es auch oft, dass die Projektvorbereitungszeit gar nicht mit eingeplant wird. Dabei ist die Vorbereitung wichtig für die erfolgreiche Umsetzung im Projekt. In der Vorbereitung werden Projektstruktur (klassisch vs. Agil), die Projektmitarbeiter, der Scope, die möglichen Zwischenziele (Milestones), die Art der Zusammenarbeit (Board, Teams, Projektplan etc.) und einige andere Punkte definiert. Sie bilden die Eckpfeiler für das Projekt.

Mit einer Projektauftrag-Vorlage gut vorbereitet sein

Die Einarbeitungszeit einer externen Projektleiterin verkürzt sich signifikant, wenn er mit Hilfe einer Projektauftrag-Vorlage, wie sie hier zum Download zur Verfügung steht, schnell in die Thematik eingeführt wird. Die Vorlage dient dazu, das Projektziel zu konkretisieren und den Status des Projekts zu beschreiben. Sie ist zudem eine Checkliste, was für das Onboarding des Projektmanagers vorbereitet werden muss.

Offenheit und konkreter Projektauftrag sind die Grundlagen für den Projekterfolg

Je konkreter der Projektauftrag formuliert ist, um so besser können Sie prüfen, ob die Person die notwendigen Kompetenzen mitbringt. Das gilt umso mehr, je mehr Druck auf das Projekt herrscht, wie z.B. Dringlichkeit, Historie, Konflikte.

Zudem hilft es den eigenen Blick auf das Projekt zu schärfen und die interne Erwartungshaltung schon bei Projektauftrag abgestimmt zu haben. So muss sich der Projektleiter nicht mit internen politischen Diskussionen auseinandersetzen, sondern kann sich auf das Projektziel konzentrieren.

Manchmal hat es auch den Anschein, dass der eine oder andere Manager oder Mitarbeiter die Fähigkeiten des Externen prüfen wollen. Informationen oder Unterlagen werden zurückgehalten, ganz nach dem Motto „mal sehen, ob er selbst draufkommt!“. Das ist kontraproduktiv und schadet dem Projekt. Mit Hilfe der Projektauftrag Vorlage wird jeder gezwungen seine Informationen zum Start des Projektleiters zur Verfügung zu stellen. Ob die Projektleiterin etwas kann, zeigt sich dann immer noch darüber, wie sie mit den Informationen umgeht.

Viel hilft nicht immer viel

Manchmal werden externe Projektmanager nur mager mit Informationen ausgestattet und ein anderes Mal passiert das Gegenteil: Sie werden mit Dokumenten und Informationen überhäuft, so dass sie allein zum Lesen drei Wochen brauchen.

Das hilft dem Externen nicht den richtigen Weg zu finden. Daher ist es wichtig, dass sich ein Vorbereitungsteam darüber abstimmt welche Informationen für das Projekt und damit für die Projektmanagerin wesentlich sind.

Keine Zeit für die Projektauftrag-Vorlage?

Die Erfahrung zeigt: Zeit, die vorne in einem Projekt eingespart wird, kommt wie ein Bumerang zu einem späteren Zeitpunkt doppelt zurück. Wie auch immer, die Nutzung einer Projektauftrag-Vorlage ist natürlich freiwillig.

Download – Projektauftrag-Vorlage

Download Excel     

 

Meine Empfehlungen zum Weiterlesen:

Nein. Projektfreie Zeit ist mir als Interim Managerin nicht peinlich.

Interim Manager gesucht - Digitalisierung,Vertrieb, Marketing, E-Commerce

(c) Bettina Vier, Digitalisierung + E-Commerce

Oder: „Same procedure as every year!“

Es ist wieder soweit. Ich habe als Interim Managerin ein Projekt erfolgreich abgeschlossen und bin wieder zu Hause. Mein Auto steht für jeden sichtbar bereits seit zwei Wochen auf der Straße. Und wie bei „Und ewig grüßt das Murmeltier“ weiß ich was jetzt kommt. Ich treffe einen Nachbar:“Ich habe Ihr Auto gesehen. Haben Sie Urlaub?“ „Nein, mein Interim-Projekt ist zu Ende.“ „Und, haben Sie schon etwas Neues?“ „Nein, die Akquise läuft.“ „Noch nichts Neues? Hoffentlich klappt es.“ „Irgendwas wird schon kommen.“ „Und was machen Sie, wenn nicht?“ „Dann ziehe ich bei Ihnen ein.“ „Das könnte ich nicht! Diese Ungewissheit!“ Ich zucke nur noch die Schultern.

Das gleiche Schauspiel wiederholt sich am Abend. Ich rufe ein befreundetes Pärchen an: “Hallo! Ich bin wieder zu Hause. Wie wäre es, wenn wir uns mal treffen?“ „Ja, gern. Hast du Urlaub?“ …

Immer wieder geben mir diese Gespräche das Gefühl, dass es mir peinlich sein müsste gerade ohne Projekt zu sein. Nein, es ist mir nicht peinlich. Das ist das Lebensmodell einer Interim Managerin.

Was sich für andere wie „arbeitslos“ anfühlt ist für mich Arbeit

Wenn ein Projekt zu Ende geht, startet in der Regel 6-4 Wochen vorher parallel zum laufenden Interim-Projekt die Akquise. Das heißt, Mailaccount durchforsten und Kontaktdatenbank aktualisieren. Unterlagen wie CV und Profil aktualisieren und ein Mailing aufsetzen. Danach überarbeite ich meine Online-Profile und überprüfe meine persönliche Strategie: Habe ich für mich persönlich erreicht was ich wollte? Habe ich im letzten Interim-Projekt alles richtig gemacht? War mein Kunde/Provider zufrieden mit mir? Was erwartet ein Kunde, wenn er eine Interim Managerin sucht? Was muss ich ändern? Welche Maßnahmen muss ich ergreifen?

Dann kommt auch etwas Marktforschung: Welche Projektanfragen hatten mich während des Projekts erreicht? Hat mein Netzwerk verstanden, was ich machen möchte? Was bieten meine Konkurrenten? Wie muss ich mich positionieren, damit ich interessante, für mich relevante Projekte bekomme? Was bedeutet das für meine Kommunikation, Weiterbildung und mein Auftreten?
Die projektfreie Zeit eines Interim Managers bedeutet seine eigene „Unternehmensstrategie“, das Profiling, Networking und die Kommunikation auf den Prüfstand zu stellen. Während des Einsatzes als Interim Manager bleibt dafür kaum Zeit, denn da steht das Projekt des Kunden an erster Stelle.

Projektfreie Zeit bedeutet Erholung vom Interim-Mandat

Die Projekte in Interim Mandate stellen in der Regel hohe Ansprüche. In den meisten Fällen wird eine Interim Managerin gesucht, weil etwas in die Schieflage geraten ist. Oder ich stelle selbst im Mandat fest, dass Handlungsbedarf besteht. Regelarbeitszeiten sind selten. Um ein solches Projekt durchstehen zu können braucht man Kraft. Daher ist es wichtig die projektfreie Zeit auch zur Erholung zu nutzen.
Erholung bedeutet für mich – manche mag dies erstaunen – meine Wohnung auf Vordermann zu bringen. Man sieht sofort was man geleistet hat und es gibt ein gutes Gefühl, wenn zu Hause wieder alles in Ordnung ist. Aber auch Sport, Wanderungen, Treffen mit Freunden und Familie, Motorrad fahren und ein Stadtbummel gehören dazu. Außerdem beschäftige ich mich mit Geschichte und digitalisiere alte Familienfotos. Ich genieße mein projektfreie Zeit, denn sie gehört mir. Vielleicht sieht das wie „arbeitslos“ aus – für mich ist das Work-Life-Balance.

Interim Managerin gesucht?

Dann fragen Sie ihn, wie er sich weiterentwickelt. Und achten Sie darauf, dass er die freie Zeit auch für Erholung genutzt hat. Beides sind wichtige Voraussetzungen, damit er oder sie das nächste Mandat erfolgreich umwetzen kann.

Meine Empfehlungen zum Weiterlesen:

Führungsstudie Interim Leadership Personalities

Führungsstudie Interim Leadership Personalities - Persönlichkeiten von Interim Manager

Über die Interim Manager Studie

Erfolgreiche Führung zeichnet sich u.a. dadurch aus, dass Mitarbeiter zu Höchstleistungen motiviert und Innovationen im Unternehmen Fuß fassen können. Führungsqualität ist zu einem Teil die Persönlichkeit einer Führungskraft und zu einem weiteren Teil die im Berufsleben erlernte Methoden (Führungserfahrung). Vor allem in zeitlich begrenzten Projekten mit neu zusammengestellten Projektmitarbeitern wird dieses Können unter Beweis gestellt, da in binnen kürzester Zeit Lösungen zu Problemen gefunden werden müssen. Zudem muss das Vertrauen der Mitarbeiter und Kollegen gewonnen werden.

Interim Manager stehen permanent vor diesen Herausforderungen, da sie regelmäßig in Mandate einsteigen und immer wieder neue Mitarbeiter führen müssen. Aber wie steht es mit der Führungsqualität von Interim Managern?

Die Helmut-Schmidt-Universität ist mit Unterstützung des AIMP (Arbeitskreis der Interim Manager Provider) dieser Frage nachgegangen und haben für die Interim Manager Studie 248 erfahrende Interim Manager befragt. Dabei kann die Helmut-Schmidt-Universität schon auf eine jahrelange Forschungserfahrung zu Themen flexibler Arbeitsformen auf Führungsebenen zurückgreifen.

Das Ergebnis der Studie

1. Positiver Return-on-Invest.
Manager auf Zeit schaffen in aller Regel deutlich mehr Mehrwert, als sie ihren Kunden an Personalkosten in Rechnung stellen. In unserer Studie haben sich 85,7% aller evaluierten
Interim Mandate für die Kunden rentiert – zum Teil um ein Vielfaches des Tagessatzes.

2. Nachhaltige Mitarbeiterentwicklung.
Befristet in Unternehmen tätige Interim Manager legen großen Wert auf einen verantwortungsbewussten Umgang mit Mitarbeitern (95,5%) und deren persönlich-berufliche Weiterentwicklung und Förderung (98,4%).

3. Hochleistungs-Manager.
Sie führen leidenschaftlich gern (80,4%) und sind sehr leistungsorientiert. 96,9% haben den Anspruch, durchgehend Spitzenleistungen zu erbringen. Das geht zu Lasten der Work-Life-Balance, nur 9,8% geben Freizeit und Privatem den Vorzug vor der Arbeit.

4. Sturmerprobte Wellenbrecher.
Die Mehrheit der untersuchten Manager auf Zeit ist extrem belastbar – auch im Vergleich zu festangestellten Führungskräften. D.h., sie sind psychologisch sehr widerstandsfähig, robust und auch in schwerer See kaum aus der Ruhe zu bringen.

5. Hohe Anerkennung unter Mitarbeitern.
Am Projektende haben 88,9% aller Interim Manager die Anerkennung und das Vertrauen der Mitarbeiter für sich gewonnen. Dabei sind sie sehr schnell im On-Boarding: 54,4% genießen bereits nach vier Wochen das Mitarbeiter-Vertrauen.

6. Fachlich und persönlich begeisternd.
Manager auf Zeit punkten bei Mitarbeitern fachlich durch ihre Kompetenz, Erfahrung und bisherigen Erfolge (96,4%) sowie persönlich durch ihre Vorbildrolle, Optimismus und Stabilität (85,9%). Dadurch können sie Widerstände positiv entkräften und Veränderungen zum Erfolg führen.“

(Holste, E. & Felfe, J. (2017): Interim Leadership Personalities, Helmut-Schmidt-Universität, pdf-Ausgabe S. 3)

 

Meine Empfehlungen zum Weiterlesen: