Erfahren Sie mehr über die Kompetenzen einer freiberuflichen Führungskraft (Interim-Managerin, Freelancer) im Umfeld interdisziplinarischer Teams. Erhalten Sie zudem Einblick in das Umfeld einer „Externen“ / „Freelancerin“.

Vakanzüberbrückung bis Spezialauftrag – Wann Interim-Manager einer Festanstellung vorzuziehen sind

Vakanzüberbrückung bis Sonderauftrag - Interim Managerin für Digitalisierung und E-Commerce - Bettina Vier

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Interim-Manager und festangestellte Manager stehen nicht in Konkurrenz

Ein Interim-Manager ist ein:e freiberufliche Manager:in, der/die temporär eine Aufgabe mit Führungskompetenz in einem Unternehmen übernimmt: Von der Vakanzüberbrückung bis zu Sonderaufträgen.

Interimistische Führungskräfte sind dann vorteilhafter als eine Festanstellung, wenn Zeit, Veränderungsdruck oder spezielle Expertise entscheidend sind:

Interim-Management = Geschwindigkeit + Erfahrung + Flexibilität

Festanstellung = Kontinuität + Bindung + langfristiger Aufbau

Situation 1: Vakanzüberbrückung und Engpässe

Der plötzliche Ausfall einer Führungskraft kann dazu führen, dass Teams nicht mehr richtig funktionieren. Häufig bleiben zudem wichtige Projekte und Aufgaben liegen.

  • Plötzliche Ausfälle: Krankheiten, Tod, Kündigungen
  • Geplante Ausfälle: Elternteilzeit, Krankheiten

Sie können die Situation nutzen, um in ein Team neue Strukturen einzuführen. So kann eine neue festangestellte Führungskraft ein vorbereitetes Team übernehmen und sich direkt strategischen Themen widmen.

Situation 2: Krisensituationen

In Krisensituationen ist ein neutraler erfahrener Blick für Störungen, fehlende Strukturen, falsche Einschätzungen und unklaren Finanzsituationen erforderlich. Zudem bedarf es einer talentierten Führungskraft, die aus Unruhe und Hektik Produktivität und Zukunftsperspektiven formt:

  • Unternehmenskrisen (z.B. eine Insolvenz aus eigener Kraft stemmen)
  • Restrukturierungen
  • Turnarounds
  • Projekte in Schieflage

Situation 3: Benötigtes Spezialwissen gepaart mit Führungskompetenz (zeitlich befristet)

Wenn Aufgabe spezielle Erfahrungen und Wissen benötigen und die eigenen Kapazitäten erschöpft sind, empfiehlt es sich, auf Interim-Manager zurückzugreifen, z.B.:

  • Aufbau- / Schließung von Geschäftsbereichen oder Niederlassungen
  • Einführung von IT-Systemen
  • M&A-Projekte
  • Carve-outs
  • Post-Merger-Integration
  • Compliance, Governance, ESG
  • Internationalisierung oder Markteintritt

Situation 4: Veränderungs- und Transformationsphasen

In Phasen von Veränderungen bringen Interim-Manager nicht nur Erfahrungen mit, sondern können aufgrund ihrer Neutralität den Blick auf außen wahren und die Veränderungen ohne Eigeninteressen umsetzen. Interne Mitarbeiter sind in solchen Phasen häufig durch eigene Interessen (z.B. Karriereplanung) voreingenommen und blockiert.

  • Digitale Transformation
  • Kulturwandel, Reorganisation, Prozessoptimierung
  • Einführung neuer Führungs- oder Steuerungsmodelle

Situation 5: Politisch oder emotional sensible Situationen

In politisch oder emotional sensible Situationen hilft ein neutraler erfahrener Blick und Unabhängigkeit schwierige Aufgaben zu übernehmen und das Handeln auf unternehmerisch wichtige Faktoren zu lenken.

Generationenwechsel in einem Familienunternehmen

  • Personalabbau und Standortschließungen
  • Personalkonsolidierung und Umstrukturierung im Umfeld von Übernahmen

Situation 6: Strategische Neuausrichtung

Die Unternehmensführung hat erkannt, dass das Unternehmen eine Neuausrichtung benötigt, ist sich aber noch nicht sicher, wie sie konkret aussehen soll. Hier können erfahrene Interim Manager in folgenden Themen aktiv unterstützen:

  • Objektive Standortbestimmung
  • Entwicklung einer realistischen Zielstrategie
  • Beschleunigung von Entscheidungen
  • Übersetzung der Strategie in Umsetzung
  • Führung in der Übergangsphase
  • Umgang mit Widerständen
  • Aufbau nachhaltiger Strukturen

Wie können Interim-Manager beauftragt werden?

Eigenrecherche

Sie können via LinkedIn oder ausgewiesenen Marktplätzen für Interim-Manager selbst auf die Suche gehen. Viele Interim-Manager besitzen auch eine eigene Website auf der sie ihre Erfahrungen, ihr Spezialwissen und Kompetenz vorstellen.

Recherche mit Unterstützung eines Providers

Ein Provider ist eine Personalagentur, die sich darauf spezialisiert hat Interim-Manager zu vermitteln. Adressen finden Sie hier:

  • Arbeitskreis Interim Management Professionals (AIMP)
  • Dachverband deutscher Interim-Manager (DDIM)
  • Suche auf Google: provider interim management deutschland

Hier können Sie sich die Inhalte des Beitrags als PDF herunterladen:

Vakanzüberbrückung bis Sonderaufgaben - Interim Management

 

 

Wann Interim-Management
sinnvoller ist als eine Festanstellung (PDF)

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Stakeholder-Management als Erfolgsgrundlage

Stakeholder-Management als Erfolgsgrundlage

Stakeholder-Management: Hintergründe, Vorgehensweise und Beispiel für eine Stakeholderanalyse sowie Einsatz von KI

Warum scheitern so viele Projekte trotz guter Planung und Budgets? Nach meiner Erfahrung liegt die Antwort selten in der Technik – sondern im Umgang mit den Menschen, die von Projekten betroffen sind. In meinem neuen Whitepaper „Stakeholder-Management als Erfolgsgrundlage“ zeige ich praxisnah, wie gezielte Kommunikation, strukturierte Analysen und moderne KI-Tools helfen, Akzeptanz aufzubauen und Projekte zum Erfolg zu führen.

Stakeholder-Management ist Beziehungsmanagement. Wer die Interessen und Stimmungen der Beteiligten ignoriert, gefährdet den Projekterfolg – egal wie gut die Technik ist. Lesen Sie in meinem Whitepaper wie sie Schritt für Schritt eine Stakeholder-Analyse durchführen können und was bei einem Kommunikationsplan zu berücksichtigen ist. Und hier können KI-Tools wichtige Unterstützung leisten. Wie? Laden Sie sich das Paper herunter und lesen Sie selbst.

 

Stakeholder-Management als Erfolgsgrundlage - Hintergründe, Vorgehens-weise und Beispiel für eineStakeholderanalyse, Einsatz von KI

 

Whitepaper

Stakeholder-Management als Erfolgsgrundlage

Hintergründe, Vorgehensweise und Beispiel für eine Stakeholderanalyse, Einsatz von KI

 

Hier kostenlos herunterladen

 

 

 

Beispiele für Einsatzfelder des Stakeholder-Managements

  • Projekte in Unternehmen (Organisation, Produktion, Logistik, Bauvorhaben etc.)
  • Projekte im Handwerk (Austausch von Heizungen oder Fenster in einem Mehrfamilienhaus)
  • Change-Management (Veränderungen innerhalb der Organisation)
  • Vertrieb, Marketing, Produktentwicklung (z.B. bei Produktveränderungen, Kampagnen); deckt sich teilweise mit CRM-Strukturen
  • Interne Kommunikation
  • Krisenmanagement
  • Merger & Acquisition
  • Expansionspläne (neue Märkte, neue Regionen)
  • Onboarding Interim-Manager / Freiberufler

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Mehr Kompetenz in der Kommunikation durch ChatGPT?

Mehr Kompetenz in der Kommunikation durch ChatGPT?

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Kommunikation zwischen Mensch und KI: Es ist erstaunlich, wie sich Menschen dafür begeistern, ideale Prompts für ChatGPT zu schreiben. Und sie geben nicht auf, ihre Prompts – d.h. die Kommunikation mit ChatGPT – zu verbessern, wenn die Ergebnisse nicht ihren Erwartungen entsprechen. Bereitwillig werden Regeln beachtet, um ein möglichst gutes Ergebnis zu bekommen:

  • Klare und deutliche Worte finden
  • Verschachtelte Sätze oder Sätze mit vielen Unterpunkten vermeiden
  • Kurze und leicht verständliche Sätze verwenden
  • Möglichst viel Kontext in die Anforderung mit eingeben

Liest man Prompt-Beispiele, findet man manchmal sogar das Wörtchen „bitte“, als wenn ChatGPT damit einen Unterschied machen würde. Ein anderes Mal sah ich, wie jemand lächelnd nach dem Erhalt der ChatGPT Antwort sogar ein „Danke“ eingab.

Ist das nicht vorbildliche Kommunikation?

Was wäre, wenn

  • Vorgesetzte diese Form der Kommunikation auch bei Ihren Mitarbeitern anwenden würden?
  • wir diese Form im Anforderungsmanagement zwischen Fachbereichen und IT praktizieren? Oder in der Zusammenarbeit mit Agenturen? (im Fachjargon: Briefing)
  • wir diese Regeln in der Formulierung unsere Erwartungen in Partnerschaften anwenden?

Kommunikation ist anstrengend

So wie Anwender von ChatGPT sich anstrengen die richtige Formulierung zu finden, müssen wir auch in der Kommunikation mit Menschen immer wieder daran arbeiten, die richtigen Worte zu finden. Wer gute Ergebnisse erzielen, will kommt nicht darum herum:

  • Persönliche Befindlichkeiten müssen außen vor bleiben.
  • Emotionen sind erlaubt, wenn sie dazu dienen die Motivation zu stärken und die eigene Vision besser zu vermitteln.
  • Anpassung der eigenen Sprache an die des Gegenübers
  • Permanentes Nachbessern trainiert die eigene Kommunikationsfähigkeit
  • Nicht die Lautstärke ist entscheidend nachhaltig erfolgreich zu sein, sondern verstanden zu werden. Angst schüren hat noch nie beste Ergebnisse hervorgebracht, nur ein Machtgefühl, das keine Substanz hat.

Und denken Sie an das Sprichwort: Wie man in den Wald hineinruft schallt es heraus.

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Der ideale Einstieg und Ablauf in eine nachhaltige digitale Transformation

Nachhaltige digitale Transformation

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Nachhaltige digitale Transformation – gibt es den idealen Einstieg überhaupt? Viele fühlen sich gerade hier überfordert, weil plötzlich eine große Zahl an Aufgaben in Erscheinung treten: Technische Projekte in verschiedenen Abteilungen, fehlendes Know-how im Projekt- und Change-Management, fehlendes Wissen bei Anwendern und fehlende Kapazitäten, um die anstehenden Projekte zu priorisieren, umzusetzen und zu überwachen.

Eine nachhaltige digitale Transformation ist kein Nebenjob

Eine digitale Transformation muss organisiert werden, das bedeutet es wird mindestens eine Person benötigt, die den Bedarf an technischen und organisatorischen Veränderungen ermittelt, die Umsetzung strukturiert und in Projekte plant sowie den Fortschritt überwacht. Jeder im Unternehmen muss die Veränderungen verstehen und mittragen, sonst bleiben die Projekte in der Pipeline stecken. Auch das erfordert Geduld und Zeit.

Und damit die Erfolge nicht nach wenigen Jahren verpuffen, sondern die digitale Veränderung zu einem laufenden Prozess wird, bedarf es einer Anpassung der Unternehmenskultur. Jeder Mitarbeiter muss es sich zur Gewohnheit machen, seinen Arbeitsplatz stetig zu verbessern: mit neuen Ideen, mit Hilfe der Technik und in der Organisation. Zudem müssen Prozesse definiert werden, wie innovative Ideen gesammelt, bewertet und projektiert werden. Eine nachhaltige digitale Transformation ist mit stetiger Pflege verbunden.

Doch wie kann ein geordneter Einstieg und Ablauf einer digitalen Transformation aussehen?

In jedem Unternehmen liegt ein anderer Digitalisierungsgrad und eine andere Veränderungsbereitschaft vor. Daher ist es wichtig, sich erst einmal ein genaues Bild der Lage zu machen. Hieraus können passende Maßnahmen abgeleitet werden. Ich empfehle ein Vorgehen in Phasen.

Ein Drei-Phasen-Plan als Beispiel für den Einstieg in eine nachhaltige digitale Transformation:

Phase 1: Erstellung einer digitalen Landkarte

Die digitale Landkarte zeigt die Bereiche des Unternehmens und deren Status der Digitalisierung. Ergänzend wird aufgelistet

  • welche Projekte bereits geplant sind,
  • welche in der Umsetzung sind,
  • welche aus welchen Gründen auch immer nicht vorankommen und
  • welche Beschwerden es seitens der Mitarbeiter in Bezug auf ihr Arbeitsumfeld gibt.

Aus dieser Aufstellung lassen sich die ersten Entscheidungen treffen, welche Projekte kurzfristig angegangen werden müssen, weil sie hohen Nutzen versprechen.

Phase 2: Hinderungsgründe verstehen

Diese Phase läuft parallel zu den Projekten die kurzfristig umgesetzt werden. Ziel ist es, zu verstehen, warum Projekte in der Pipeline steckengeblieben sind oder warum die umgesetzten Projekte nicht den erhofften Nutzen bringen. Die Gründe liegen oft nicht darin, dass die falschen Themen angegangen wurden. Oft liegen die Ursachen viel tiefer in der Organisation und ihren Prozessen, in der Führung, im Teamverständnis oder im vorhandenen Know-how. Diese Defizite müssen beseitigt werden, wenn eine digitale Transformation nachhaltig funktionieren soll. Sie zeigen den Veränderungsbedarf, der durch ein Change-Management gedeckt werden muss. Hier lassen sich die ersten kurzfristigen Maßnahmen ableiten und in die Umsetzung bringen.

Phase 3: Nachhaltige digitale Transformation als laufenden Prozess implementieren

Nachdem das Unternehmen mit Phase 1 und 2 nun bereits in die Transformation eingestiegen ist und die ersten Umsetzungen laufen, kann mit einer systematischen Analyse begonnen werden. Das Ziel ist es, die Potenziale aufzudecken, die den größten Nutzen versprechen:

  • Prozessanalysen: Wie hoch ist der realisierte Automatisierungsgrad und wo kann effektiv nachgebessert werden?
  • Verschlankung: Welche Sonderlocken werden heute umgesetzt, die aber nicht nennenswert zum Umsatz beitragen?
  • Effizienz: Werden die vorhandenen Systeme effizient, d.h. in ihrem Umfang des möglichen genutzt?
  • Change-Bedarf: Organisations- und Kompetenzanalyse sowie Feststellung der Veränderungsbereitschaft bzw. den Faktoren, die die Bereitschaft günstig beeinflussen.
  • Lösungen finden, aber nicht verkrampft versuchen, bestimmte Technologien einzuführen.

Die Werkzeuge hierzu sind unter anderem Workshops, Schulungen, Think Tanks sowie auch Team- und Einzel-Coachings.

Der Fahrplan für die nachhaltige digitale Transformation

Die aufgedeckten Potenziale müssen schließlich entsprechend ihrem Nutzen und ihrer Abhängigkeiten zueinander priorisiert und unter Berücksichtigung der vorhandenen Kapazitäten in eine grobe Roadmap geplant werden. Diese Roadmap stellt somit den Transformationsfahrplan dar und enthält sowohl fachliche Projekte, Change-Themen sowie Zielvorgaben für Bereiche/Teams. Es empfiehlt sich, diesen Fahrplan in regelmäßigen Abständen (zum Anfang z.B. quartalsweise) auf den Prüfstand zu stellen, da sich Priorisierungen aufgrund neuerer Erkenntnisse ändern können.

Sobald hier ein Prozess gefunden wurde, der in regelmäßigen Zyklen die wichtigen Themen der Veränderungen anstößt, dann hat das Unternehmen das wichtigste Element für eine nachhaltige digitale Transformation etabliert. Die personelle Weiterentwicklung zur Unterstützung des Prozesses sowie die gezielte Auswertung passender Mitarbeiter für die Zukunft helfen, diesen Prozess zu festigen und als Teil der Unternehmenskultur zu werden.

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Wieder gute Vorsätze zum neuen Jahr geplant? – Veränderung in kleinen Schritten

Gute Vorsätze für das neue Jahr - Veränderung in kleinen Schritten

(c) Robert Kneschke – stock.adobe.com #94207405

Wer kennt das nicht: Man nimmt sich für das neue Jahr etwas ganz fest vor und schon spätestens Ende Januar verfällt man wieder in den gleichen Trott. Dieses Phänomen ist vollkommen menschlich, denn Veränderungen brauchen Zeit, müssen erlernt und kontrolliert werden, Misserfolge inbegriffen. Das gilt für jede Veränderung – egal ob privat oder beruflich.

Ziele erreichen

Doch was kann man tun, um die Vorsätze auch zu verwirklichen? Gerne stelle ich Ihnen eine erprobte Methode vor, mit der ich persönlich stetige kleine Veränderungen erreiche, nicht nur privat, sondern auch auf der Arbeit: Die Veränderungsliste(n). Ich stelle zu jedem Bereich, eine Liste mit Dingen zusammen, die ich verändern möchte.

Ein Beispiel: Umweltfreundlicher leben
Vor 10 Jahren war ich frustriert, weil meine Vorhaben umweltfreundlicher zu leben, irgendwie nicht wirklich sichtbar fruchteten. An gewohnte Produkte und Verhalten festzuhalten ist bequemer als sich aufwendig damit zu beschäftigten, welche Alternativen wirklich umweltfreundlich sind. Wer in das Thema einsteigt, stellt schnell fest, dass die Recherchen teilweise sehr aufwendig sind. Unter Berücksichtigung der ökologischen footprints über die gesamte Lieferkette ist die Entscheidung sehr komplex.

Meine persönliche Lösung: Die Veränderungsliste

Um mein „Umweltproblem“ in den Griff zu bekommen, erstellte ich eine Liste mit Punkten, was ich im Haushalt alles auf den Prüfstein setzen wollte: Was soll geprüft werden, welche Auswirkung hat die Veränderung (z.B. wie häufig kommt sie zum tragen)? Die Liste umfasst mein persönliches Verhalten sowie Produkte, die ich verwende. Insgesamt kamen über 170 Punkte zusammen.

Schritt 1: Welche dieser Punkte sind bereits „umweltfreundlich“?

Die Liste enthielt auch Punkte, die ich bereits als umweltfreundlich bezeichnete. Das zwang mich zum einen meine Einschätzung neu zu bewerten, zum anderen konnte ich direkt ein paar Punkte auf „grün“ setzen. Das motiviert, denn grün bedeutete, dass ich schon auf dem richtigen Weg bin.

Schritt 2: Welche fünf Punkte gehe ich als nächstes an? (= gute Vorsätze)

Aus der Liste nehme ich mir jedes halbes Jahr maximal fünf Punkte aus der Liste vor, denn es geht um eine Veränderung in kleinen Schritten. Idealerweise wählt man die Punkte aus einem gleichen Themenfeld, das reduziert den Rechercheaufwand. Zudem sollen es Punkte sein, die eine große Wirkung versprechen. Hier das Beispiel „Waschen“:

  • Welche Waschmittel verwende ich, und durch welche umweltfreundlichen Alternativen kann ich sie ersetzen?
  • Dazu gehören auch Fleckenentferner.
  • Auf welche Mittel kann ich generell verzichten (z.B. Weichspüler)?
  • Können die Alternativen auch für andere Zwecke eingesetzt werden („Zwei Fliegen mit einer Klappe“)? – Beispiel: Waschmittel für 60-Grad-Wäsche entfernt auch Urinstein. Einfach einen halben Becher in das WC geben und über Nacht einweichen.
  • Waschmaschine regelmäßig entkalken, damit sie länger hält – dabei natürlich ein umweltfreundliches Mittel einsetzen.
  • Bereits grün: Verzicht auf einen Trockner, die Wäsche wird an der Luft getrocknet. Und beim Kauf einer neuen Waschmaschine wechselte ich von einer 5 kg Maschine auf eine 7 kg Maschine – gleicher Strom- und Wasserverbrauch. Die Wäsche wird dann eben etwas länger gesammelt. Auch die verschiedenen Waschmittelvarianten stehen auf grün.

Habe ich die fünf Punkten definiert folgen Recherchen nach Alternativen. Mögliche Lösungen werden in die Liste eintragen und bei den nächsten Einkäufen berücksichtigt, sobald die Reste der alten Mittel aufgebraucht sind. Und wenn Termine einzuhalten sind, erfolgt ein Eintrag in den Kalender: Die Entkalkung der Waschmaschine steht seit 10 Jahren auf der Liste des jährlichen Groß-Reinemachens im Frühjahr.

Erfolge durch die Veränderung in kleinen Schritten

Von den über 170 Punkten meiner Liste habe ich inzwischen 70% auf umweltfreundlich geprüft und entsprechende Alternativen in den Alltag integriert. Die verbliebenen 30%, werde ich auch noch schaffen. Es sind Dinge, die geringe Effekte haben, weil ich das Putzmittel nur sehr selten nutze (meine Silberputzpaste wird wahrscheinlich noch bis zu meinem Lebensende reichen) oder ich noch keine überzeugende Lösung gefunden habe.

Warum motivieren mich die Listen der Veränderung in kleinen Schritten?

Jeden Punkt, den ich erfolgreich und dauerhaft umgestellt habe, färbe ich grün ein. Und es macht Spaß, wenn immer mehr Punkte grün werden. Daher fällt es mir leicht, immer wieder mal einen Blick auf die Liste zu werfen. Manche Dinge, wie z.B. das Waschmittel auszutauschen, lassen sich schnell ändern, andere, wie z.B. konsequent die Treppe zu nutzen, um sich fit zu halten und gleichzeitig den Strom für den Aufzug zu sparen, nicht. Sind die Veränderung im Alltag integriert und zur Routine geworden, dann nehme ich mir die nächsten Punkte vor.

Welche Regeln sind zu beachten?

Die Liste allein hilft noch nicht, um die Veränderungen in kleinen Schritten auch zum Erfolg zu bringen. Es beginnt schon mit der Auswahl der Veränderungsziele. Hierbei hilft es folgende Regeln zu beachten:

1. Verhaltensregeln, wie z.B. „umweltfreundlicher leben“, lassen sich einfacher verändern als Charaktereigenschaften, wie z.B. „anderen besser zuhören“.

2. Nicht zu viel verändern wollen. Mit wenigen Punkten anfangen und die zum Erfolg bringen. Dann können jederzeit weitere Punkte nachgeschoben werden. Dabei zudem auf eine gute Mischung von einfachen und komplexen Punkten achten.

3. Nicht nur das Ziel formulieren, sondern auch den Weg dorthin definieren. „Umweltfreundlich waschen“ wäre das Ziel, der Weg dahin: Waschmittel austauschen, Flecken umweltfreundlich entfernen, Waschmaschine umweltfreundlich pflegen und auswählen, etc. Das Ziel „anderen besser zuhören“ muss erst einmal beschrieben werden: Was bedeutet „besser zuhören“ eigentlich? Wie kann ich das bewerten, z.B. in dem ich nach einem Gespräch prüfe, an was ich mich erinnere und wie es auf mich gewirkt hat.

4. Geduld haben und an den wenigen Punkten festhalten (Veränderung in kleinen Schritten). Wer alles auf einmal erreichen möchte, steht sich selbst im Weg. Misserfolge zum Ansporn nutzen und sich nicht entmutigen lassen.

5. Nur Punkte vornehmen, die man für sich selbst auch wirklich verändern will, die zu einem passen. Das bedeutet sich auch einzugestehen, wenn man es nicht alleine schafft oder wenn man das Ziel zu hoch gesteckt hat. Nachbesserungen sind erlaubt.

Berufliche Anwendung der Veränderungsliste

Die oben beschriebene Methode der Veränderung in kleinen Schritten funktioniert auch beruflich. In einem Interim-Mandat hatte ich mit meinem Team eine Liste von Punkten erstellt, die innerhalb des Teams geändert werden sollten. Jeden Monat nahmen wir uns fünf Punkte vor und arbeiteten daran. Am Anfang ging es schnell, weil wir uns auf die Punkte konzentrierten, die schnell und einfach geändert werden konnten (z.B. private Telefonate im Aufenthaltsraum und nicht am Schreibtisch tätigen, Kollegen, die unter Stress stehen, entlasten, indem man ihnen zuarbeitet). Andere Punkte dauerten länger, bis sie von allen im Team verinnerlicht wurden (z.B. Mülltrennung, pünktlich zu den Meetings erscheinen). Doch auch hier war es faszinierend zu sehen, wie viel Spaß es dem Team machte:
1. Die Veränderungen hatten wir gemeinsam beschlossen.
2. Die Veränderungen waren für jeden greifbar und nachvollziehbar.
3. Die Veränderungen waren eine Teamaufgabe, die den Zusammenhalt und das „Wir-Gefühl“ förderten.
4. Die Erfolge waren nicht nur persönliche, sondern gemeinsame Erfolge, über die man sich zusammen freuen konnte.

Zusammenfassung zu „Veränderung in kleinen Schritten“

Die Veränderungsliste ist ein Instrument, mit dem man sich selbst disziplinieren kann, um die Veränderung in kleinen Schritten umzusetzen. Trotzdem erfordert es etwas Übung die Ziele und zugehörigen Maßnahmen konkret zu formulieren. Die oben aufgeführten Regeln können dabei helfen.

In der Umsetzung ist es erlaubt Ziele und Maßnahmen anzupassen. Das ist der Lerneffekt. Auch meine Liste „umweltfreundliches Leben“ wurde über die zehn Jahre immer konkreter, aber auch länger. Die Umwelt freut sich hoffentlich.

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Key Performance Indicators (KPIs) – das Cockpit der Unternehmenssteuerung

Key Performance Indicators (KPIs) – das Cockpit der Unternehmenssteuerung

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Key Performance Indicators (KPIs) sind hervorragend dazu geeignet den Erreichungsgrad strategischer Ziele zu messen. Doch auf die Frage, welche Messgrößen eingesetzt werden sollen, werden in den meisten Fällen die Umsatzzahlen genannt. Bzw., es werden keine Umsatzahlen genannt, „weil zu viele Faktoren den Umsatz beeinflussen“. Ist es fehlendes Wissen oder fehlende Kreativität, die verhindert, dass unternehmensrelevante Kennzahlen definiert werden. Oder liegt es an der Angst, dass Schwächen aufgedeckt werden könnten?

Doch mit der Ausrede „Es gibt zu viele Faktoren, die den Umsatz beeinflussen“ haben die Mitarbeiter, ohne es zu wissen, den Kern der strategischen KPIs erfasst. Denn die Aufgabe der Strategieentwicklung ist die Feststellung der Faktoren, die positiv auf den Umsatz wirken oder negative Einflüsse ausbremsen. Und genau diese Faktoren müssen beeinflusst und die Wirksamkeit der Maßnahmen gemessen werden. Das gilt auch für Bereiche, die keinen direkten Kontakt zum Kunden haben oder nicht direkt am Absatz beteiligt sind.

Umsatzerzielung ist kein direkter Weg

Ein Produkt, dass hervorragend auf die Bedürfnisse der Zielgruppe abgestimmt ist, findet nicht von allein den Weg zum Kunden. Marketing und Vertrieb müssen das Produkt zum Kunden bringen. Und zudem ist allgemein bekannt, dass nicht jeder Kontakt direkt mit einem Verkauf verbunden ist. In der Regel werden mehrere Kontaktpunkte mit dem Kunden benötigt, bis dieser vom Produkt und den Leistungen des Unternehmens überzeugt ist oder der Bedarf eingetreten ist. Und wenn der After-Sales-Service nicht die Zufriedenheit des Kunden trifft, ist er schneller wieder weg, als er gewonnen wurde.

Genügt das Produkt nicht den Anforderungen des Kunden, dann müssen sich Marketing und Vertrieb überdurchschnittlich anstrengen, um Kunden zu gewinnen. Fatal ist, dass diese dann auch noch vom Produkt enttäuscht wieder abspringen. Geraten erst einmal Vertrieb und Marketing unter Druck, dann löst das bekanntlich einen Dominoeffekt auf andere Bereiche aus. Plötzlich entstehen Hyperaktivitäten, um Versäumtes in kürzerer Zeit nachzuholen.

Um solche Brüche und Stresssituationen zu vermeiden, gilt es regelmäßig festzustellen, welche Leistung jeder Bereich erbringen muss, damit der Kunde in jeder Phase seines Kontakts zum Unternehmen zufrieden ist.

Key Performance Indicators als Kontrollinstrumente auf dem Weg zum Umsatzziel

Folglich muss sich jeder Bereich damit auseinandersetzen, wo er sich in der Wertschöpfungskette des Unternehmens befindet und wie er seinen Prozessschritt in der Wertschöpfung verbessern kann. Jede Verbesserung eines Prozessschrittes führt zwangsläufig auch zu besseren Leistungen des nachfolgenden Schrittes und setzt sich bis zum Kunden durch.

Die Teams müssen daher klare Ziele definieren und Maßnahmen ableiten. Und um zu verstehen, ob die ergriffenen Maßnahmen die gewünschte Wirkung zeigen, werden Kennzahlen benötigt.

Im Rahmen der kurz- und mittelfristigen strategischen Ziele sind folgende Verbesserungspotenziale zu identifizieren:

  • Was muss innerhalb des Prozessabschnitts / Bereichs / der Abteilung verbessert werden, damit dieser Abschnitt in sich besser funktioniert?
  • Was muss der Prozessabschnitt / Bereich / die Abteilung besser machen, um die Vorleistungen des vorangegangenen Abschnitts besser verarbeiten zu können?
  • Was muss der Prozessabschnitt / Bereich / die Abteilung besser machen, damit der nachfolgende Bereich die geleisteten Vorarbeiten problemlos weiterverarbeiten kann?
  • Welche der vom Bereich geleistete Arbeit nimmt der Kunde direkt oder indirekt wahr?

Beispiel der Ableitung von KPIs und strategischen Zielen im Einkauf (je Einkaufsbereich)

MessungKPIWas soll gemessen werden?Ziel
EinkaufAnzahl der LieferantenWie groß ist die Abhängigkeit von den Lieferanten?Abhängigkeit reduzieren: von zwei Lieferanten auf vier aufstocken - mit regionaler Streuung
EinkaufBestelldurchlaufzeitWie schnell reagieren die Lieferanten auf Anfragen?durchschnittl. 3 Tage Reaktionszeit auf 2,5 reduzieren
EinkaufCompliance RateErfüllen die Lieferanten den Rahmenvertrag?ja
EinkaufInterne AuftragskostenWie hoch sind die Bearbeitungskosten von Aufträgen?Die Bearbeitungskosten müssen um 10 % reduziert werden
EinkaufKapitalrendite (ROI)Wie rentabel sind Investitionen in den Einkauf?Messgrößen einführen
EinkaufKostenreduzierungWie stark können Einkaufskosten reduziert werden?regelmäßigen Marktanalyse einführen
EinkaufKostenvermeidungWie stark können Kostensteigerungen abgewehrt werden?Argumentationstraining mit Vertrieb
EinkaufLead TimeWie schnell werden Aufträge umgesetzt?Controlling einführen
EinkaufLieferanten DefektrateWie gut ist die Qualität der Lieferanten (z.B. Anteil des Ausschusses)Ausschussanteil 1% muss mind. gehalten werden
EinkaufLieferanten VerfügbarkeitSind die Lieferanten erreichbar und können sie kurzfristig liefern?kein Änderungsbedarf

Ein Strategieteam kann beim Controlling der Key Performance Indicators signifikant unterstützen

Die Erfahrung hat gezeigt, dass die Kontrolle der KPIs mit der Zeit nachlässt, wenn sich niemand dafür interessiert. Zudem ist es zu spät, wenn die Zahlen erst wieder in der jährlichen Strategiesitzung hervorgezogen werden. Die Kennzahlen müssen regelmäßig von einem unbeteiligten Team überwacht werden. Nur so werden die Zahlen neutral und mit konstruktiver Kritik interpretiert. Meine Empfehlung ist es daher, ein Strategie-Team zu bilden.

Das Strategie-Team hilft bei der Ausarbeitung der Strategieziele und achtet darauf auch schwierige Themen anzugehen. Zudem prüft es, dass zwischen den Bereichen Zielharmonie besteht und die Bereiche sich nicht aufgrund ihrer Ziele gegenseitig blockieren.

Im Rahmen der Umsetzung übernimmt das Strategieteam das Controlling und analysiert in regelmäßigen Abständen zusammen mit den Bereichen die KPIs. So können Störungen oder Nachlässigkeiten rechtzeitig erkannt werden. Das Strategie-Team ist somit auch in der Lage dem Management einen regelmäßigen Report über den Fortschritt der strategischen Umsetzung zu liefern.

Es spricht nichts dagegen, bei einer nachvollziehbar geänderten Strategie auch die KPIs anzupassen. Es spricht auch nichts dagegen, eine KPI gegen eine andere auszutauschen, wenn festgestellt wird, wenn dadurch eine bessere Messung erfolgen kann. Wichtig ist es dranzubleiben, sich zu verbessern, ohne dabei immer wieder die Weichen neu zu stellen.

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Aufgaben verteilen ist keine Mitarbeiterführung

Aufgabenverteilung ist keine Mitarbeiterführung

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In einem meiner Projekte durfte ich eine beispielhafte Beobachtung über eine falsch verstandene Mitarbeiterführung machen. Die „Führungskraft“ verteilte Aufgaben, übertrug ihren Mitarbeitern aber keine Verantwortungsbereiche.

Detailverliebte Führungskräfte verlieren mitunter den Blick für übergeordnete Strukturen und Führungsthemen

Da sich die Führungskraft selbst sehr in Details vertiefte, versäumte sie es, eine übergeordnete Führungsstruktur zu organisieren und strategische Themen zu definieren. Die Folge: Die Mikrosteuerung frustrierte Mitarbeiter und da die Führungskraft nicht nur resistent gegenüber Vorschlägen war, sondern diese auch persönlich nahm, erkannte sie nicht, dass wichtige Themen unter den Tisch fielen. Das Jahresbudget floss letztendlich in nur ein einziges Projekt.

Mitarbeiterführung bedeutet Freiräume zu geben

Wenn ein Mitarbeiter keine Möglichkeit hat einen eigenen Bereich und seinen Arbeitsplatz zu organisieren, dann kann er auch nicht in die Thematik hineinwachsen. In der Regel reduziert sich sein Engagement infolgedessen auf die Aufgabenerfüllung. Das ist ein schwerer Verlust für das Unternehmen. Denn auf diese Weise profitiert die Abteilung nicht von den Fähigkeiten, Erfahrungen und dem Know-how der Mitarbeiter. Das kann zudem zum Verlust der Mitarbeiter führen.

In meinem Beispiel war die Abhängigkeit der Mitarbeiter von der Führungskraft so groß, dass der Nachschub an Aufgaben versiegte, als die Führungskraft erkrankte. Obwohl es sehr viele Themen gab, die angegangen werden mussten, war die Abteilung zu 50% arbeitsunfähig. Hätte die Führungskraft ihrem Team mehr Kompetenzen übertragen, dann hätten sie sich selbständig weiterentwickeln können.

Hinzu kam, dass die Team-Bildung nicht zustande kam – oder auch nicht erwünscht war. Jede Kommunikation eines Teammitglieds verlief über die Führungskraft. Es gab keine Mitarbeitermeetings, in denen die Teammitglieder erfuhren, was die Kollegen machten und an welcher Stelle Synergien hätten genutzt werden können.

Moderne Mitarbeiterführung bedeutet Verantwortung abgeben und funktionierende Strukturen zu schaffen

Diese Beobachtung bestätigte mich darin, dass moderne Führung und die Übertragung von Verantwortung an Mitarbeitern Empowerment des Teams bedeuten. Die Rolle der Führungskraft ist es NICHT Aufgaben zu verteilen, sondern strategische Ziele und Handlungsbereiche zu definieren. Das sind die Rahmeninformationen, die jedes Team braucht, um sich zu strukturieren und gemeinsam die Aufgaben zu bewältigen.

Auch die Motivation darf nicht außer Acht gelassen werden, wenn Mitarbeiter selbständig arbeiten können. Hier kann die Führungskraft als Sparringpartner agieren und unterstützen, wenn Hilfe und Unterstützung benötigt wird. Das bedeutet mitunter auch, Know-how zu vermitteln.

Vor allem jüngere Generationen sind in einem familiären Umfeld der Gleichberechtigung und Mitbestimmung aufgewachsen und erwarten dies auch auf ihrer Arbeitsstelle. Wenn Sie dies nicht vorfinden, dann wechseln kompetente Mitarbeiter auch schnell den Arbeitgeber.

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Scheinselbständigkeit kann vermieden werden

Scheinselbständigkeit kann vermieden werden

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Der Verdacht der Scheinselbständigkeit kann vermieden werden

Zweifel über die Art der Beschäftigung können beim Statusfeststellungsverfahren zur Einstufung der Scheinselbständigkeit führen. Leider gibt es noch keine rechtssichere Definition, was nicht zuletzt an der Vielseitigkeit der selbständigen Arbeit liegen kann.

Daher war es eine wichtige Entscheidung des Bundessozialgerichts in einem Urteil vom 31. März 2017 die Höhe des Honorars in Relation zum Verdienst von vergleichbaren Angestellten als Kriterium für eine Selbständigkeit zu werten. Ergänzend können Freiberufler und Auftraggeber durch die Erfüllung weitere Kriterien dafür Sorge tragen, dass ein Verdacht der Scheinselbständigkeit erst gar nicht aufkommt.

Scheinselbständigkeit vermeiden – mein Beitrag als Freiberuflerin

  • Ich habe ein Logo und eigenes CD, mit dem ich nach außen auftrete, so dass mich die Öffentlichkeit als „Unternehmerin“ wahrnehmen kann.
  • Ich erstelle Angebote, Rechnungen und führe Preisverhandlungen durch. Zudem unterhalte ich eine eigene Betriebsorganisation mit Buchhaltung inkl. UST-Voranmeldungen und Gewinnrechnungen. Im Rahmen meiner Geschäftstätigkeit schließe ich auf eigenem Risiko Verträge ab. Dadurch trete ich als ordentliche Geschäftsfrau in Erscheinung.
  • Um mein Business-Netzwerk zu pflegen, betreibe ich eine passwortgeschützte CRM-Datenbank, bin Mitglied in einer Community und betreibe aktive Netzwerkpflege auf LinkedIn und anderen Plattformen sowie durch den Besuch von Veranstaltungen.
  • Meine Weiterbildungsaufwände trage ich selbst.
  • Ich besitze eigene Räumlichkeiten und eine technische Büro-Ausstattung, die es mir ermöglicht, nach meinem Belieben an unterschiedlichen Orten arbeiten zu können. Wenn ich mit der Hard- und Software des Kunden arbeite, dann geschieht dies ausschließlich aus dem Grund, das Sicherheitsrisiko des Kunden zu verringern und meinen Auftrag erfüllen zu können.

Mein Verhalten beim Auftraggeber:

  • Im Büro des Kunden trage ich ein Namensschild mit meinem Logo, das mich im Falle einer Betriebsprüfung direkt als Externe ausweist.
  • Am Telefon melde ich mich nicht mit dem Firmennamen des Kunden und weise den Kontakt darauf hin, dass ich eine externe Mitarbeiterin bin.
  • Im E-Mail-Verkehr ist in der Signatur für jeden zu erkennen das ich „Externe“ bin.
  • Ich nehme nur an Meetings teil, die für den Auftrag relevant sind.

Scheinselbständigkeit vermeiden – Ihr Beitrag als Auftraggeber:in

  • Die freiberufliche Mitarbeiterin unterliegt keiner Weisung und ist in ihrer Zeiteinteilung frei. Sie kann aber in ihrer Zeitplanung freiwillig und seviceorientiert Rücksicht auf das Projekt nehmen.
  • Die freiberufliche Mitarbeiterin wird minimalistisch mit Betriebsmitteln ausgestattet, die dazu dienen die Sicherheit des Unternehmens, die Geheimhaltung des Firmenwissens und die Auftragserfüllung zu gewährleisten. Der Auftraggeber investiert nicht in die Ausstattung der Betriebsstätte der Freiberuflerin.
  • Die freiberufliche Mitarbeiterin ist nicht in der Organisation integriert und hat keine Weisungsbefugnis. Sie kann aber die fachliche Leitung über ein Team inne haben.
  • Die freiberufliche Mitarbeiterin erfasst ihre Zeit nicht im betrieblichen Zeiterfassungssystem sondern führt eine eigene Projektdokumentation.
  • Der Name der freiberuflichen Mitarbeiterin taucht nicht in öffentlichen Telefonbüchern / Kontaktlisten auf. In internen Listen muss sie als externe Mitarbeiter zu erkennen sein.
  • Die freiberufliche Mitarbeiterin darf z.B. in den Büroräumen des Kunden oder auf Messen nicht mit gebrandeter Kleidung des Kunden auftreten, da dies den Anschein erweckt, dass sie angestellt sei.
  • Die freiberufliche Mitarbeiterin erhält keine betrieblichen Vergünstigungen  (z.B. Kantine, Mitarbeiterrabatte, Firmenwagen) und nimmt nicht an Unternehmensfeiern (z.B. Weihnachtsfeier) teil.

Disclaimer

Bitte beachten Sie, dass dieser Artikel keine Rechtsbelehrung darstellt und nach besten Wissen und Gewissen verfasst wurde. Bei Fragen wenden Sie sich bitte an einen Juristen mit entsprechenden Kenntnissen.

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CDO versus CIO - ein Machtkampf in Sache digitale Transformation?

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Der Chief Digital Officer (CDO) ist noch nicht in Unternehmen verbreitet, einen Chief Information Officer (CIO) kennt dagegen fast jedes größere Unternehmen. Kommt die Zuständigkeitsfrage der digitalen Transformation ins Spiel, entstehen heiße Diskussionen, ob ein CIO oder CDO die bessere Rolle ist.

 

Szenario 1: Der CDO als Klammer um die Fachbereiche

Eine mögliche Rolle des CDO könnte die Klammerbildung um die Fachbereiche sein. Damit könnten die Pläne der Fachbereiche konsolidiert und aufeinander abgestimmt werden. Ein solches Vorgehen erleichtert die Recherche und Integration der passenden technischen Lösungen. Denn nicht die Technik, sondern Ideen zu Veränderungen in Prozessen und Leistungen bis hin zum Kunden und neuer Geschäftsmodellen sollen die digitale Transformation vorantreiben.

In diesem Szenario wäre der CIO der technische Counterpart zum CDO, der aus den gebündelten Anforderungen des CDO die IT-Strategie ableitet. Beim CDO wäre die digitale Strategie und das fachliche Projekt- und Changemanagement angesiedelt. Dazu gehört auch die Einführung eines Kontroll-Instruments, um den Fortschritt des Digitalisierungsgrads zu überwachen und zu steuern.

Ob der CDO in dieser Rolle als C-Level einzugliedern ist oder eher als Stabsfunktion hängt von der Größe und Struktur des Unternehmens ab.

Szenario 2: CDO als temporäre Rolle

Mit einem CDO können Strukturen und Prozesse geschaffen werden, die eine bereichsübergreifende Digitalisierung strukturiert und auf einen Nenner bringt. Mittelfristig könnte dann ein Gremium die Position des CDO übernehmen. Denn die digitale Transformation ist ein stetiger Prozess und gehört zur laufenden Organisationsentwicklung dazu. Entsprechend muss das Gremium für seine Funktion geschult und vorbereitet werden. Zudem ist sicherzustellen, dass die Mitglieder für diese Aufgaben ausreichend Zeit zur Verfügung gestellt bekommen. Daher müssen deren Aufgaben umverteilt und ggf. neue Mitarbeiter eingestellt werden. Das Gremium darf nicht als Nebenjob, sondern muss als Hauptjob eingestuft werden.

Szenario 3: Der CIO übernimmt die Aufgabe der Klammerbildung

Die Zusammenführung und Konsolidierung der fachlichen Pläne sowie die Überwachung der Umsetzung darf im Aufwand nicht unterschätzt werden. Alleine wird der CIO diese Aufgabe nicht bewältigen können.

Ein großer Nachteil in diesem Szenario ist es, dass der CIO in Zielkonflikte kommen kann, wenn er einerseits die Bedürfnisse der Fachbereiche erfüllen will andererseits aber Lean Architecture anstrebt um Betriebskosten und Schnittstellenmanagement niedrig zu halten. Ein unabhängiger CDO könnte ein ausgleichendes Gegengewicht darstellen und zudem stärker die beratende Rolle der Fachbereiche übernehmen.

Fazit:

Diese Fragestellungen zeigen, wie wichtig es ist, sich über die Bedeutung der digitalen Transformation Gedanken zu machen. Welche Aufgaben sind damit verbunden und wie können diese verantwortungsbewusst umgesetzt werden? Welche Rolle müssen die verantwortlichen Personen im Unternehmen einnehmen und wie gliedert sie sich in die bestehende Struktur?

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Vorlage für den Projektstart – schnelles Onboarding von Externen

Vorlage für den Projektstart - schnelles Onboarding für Externe

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Zeit ist Geld

Sobald ein Projekt beschlossen wurde oder eine Leitungsfunktion interimistisch durch einen externen Manager besetzt werden soll, muss alles schnell gehen. Der externe Mitarbeiter soll schnell möglichst starten. Damit das gelingt muss die passende Person zu den anstehenden Aufgaben gefunden werden und sie muss schnell in die Materie hineinwachsen:

  • Welche Themen und Ziele stehen an und sollen in der vorgesehenen Zeit umgesetzt werden?
  • Welches Know-how muss eine Person mitbringen, um diese Aufgabe übernehmen zu können?
  • Welche Eigenschaften muss eine Person haben, damit sie bestimmte Herausforderungen meistern kann?

Mit der „Vorlage für den Projektstart“ sich systematisch vorbereiten

Sie glauben alle Antworten zu den Fragen oben zu kennen? Dann wird Ihnen das Ausfüllen der Vorlage keine Probleme bereiten. Stimmen sie die Antworten mit allen internen Beteiligten ab und sie werden feststellen, wie viele Punkte unterschiedlich wahrgenommen wurden.

Die abgestimmte Vorlage dient zum einen dazu, eine inhaltlich korrekte und vollständige Ausschreibung erstellen zu können und hierüber die externe Mitarbeiterin über alle wichtigen Punkte zu informieren. Das Onboarding einer Externen unterscheidet sich von dem eines neuen festangestellten Mitarbeiters darin, dass es sich stark auf die konkrete Aufgabe bezieht.

Die Einarbeitungszeit einer externen Projektleiterin verkürzt sich signifikant, wenn sie mit Hilfe einer Vorlage, wie sie hier zum Download zur Verfügung steht, schnell in die Thematik eingeführt wird.

Offenheit und konkrete Erwartungen sind die Grundlagen für den Projekterfolg

Je mehr Informationen in der Vorlage für den Projektstart zusammengetragen werden konnten, umso schneller werden sich die externe Mitarbeiterin und die betroffenen Bereiche in die Umsetzung begeben können. Natürlich können Lücken bleiben, aber auch diese Zeigen der neuen Kollegin was noch geklärt werden muss. Die externe kann sich schon am ersten Tag, voll auf das Projekt konzentrieren und kann mit Hilfe der Checkliste mit den ersten Stakeholdern in Kontakt treten.

Beugen sie bewusste oder unbewusste Abwehrmaßnahmen interner Mitarbeiter vor.  Hin-und-wieder hat es den Anschein, dass der eine oder andere Manager oder Mitarbeiter die Fähigkeiten des Externen prüfen wollen. Informationen oder Unterlagen werden zurückgehalten, ganz nach dem Motto „mal sehen, ob er selbst draufkommt!“. Das ist kontraproduktiv und schadet dem Projekt. Mit Hilfe der Projektauftrag Vorlage wird jeder gezwungen seine Informationen zum Start des Projektleiters zur Verfügung zu stellen. Ob die Projektleiterin etwas kann, zeigt sich dann immer noch darüber, wie sie mit den Informationen umgeht.

Viel hilft nicht immer viel

Manchmal werden externe Projektmanager nur mager mit Informationen ausgestattet und ein anderes Mal passiert das Gegenteil: Sie werden mit Dokumenten und Informationen überhäuft, so dass sie allein zum Lesen drei Wochen brauchen.

Das hilft dem Externen nicht, schnell den richtigen Weg zu finden. Daher ist es wichtig, dass sich ein Vorbereitungsteam darüber abstimmt welche Informationen für das Projekt/Aufgabe wichtig sind und wer sie wie bereitstellt.

Keine Zeit für die Projektauftrag-Vorlage?

Die Erfahrung zeigt: Zeit, die zum Projektstart eingespart wird, kommt wie ein Bumerang zu einem späteren Zeitpunkt doppelt zurück. Wie auch immer, die Nutzung einer Projektauftrag-Vorlage ist natürlich freiwillig. Natürlich können Sie auch meine Vorlage als Muster verwenden und den eigenen Bedürfnissen anpassen.

Download – Projektauftrag-Vorlage

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