In meinem Blog „Digitaler Wandel“ behandele ich unterschiedliche Themen zur digitalen Transformation inkl. E-Commerce, Change-Management und digitale Strategie.

Werden digital Natives überschätzt? Ich finde: Ja!

Werden digital Natives überschätzt? Ich finde: Ja!

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Werden digital Natives überschätzt?

(c) DisobeyArt – stock.adobe.com #241580253

Gerade gestern hatte ich eine Diskussion mit einem Unternehmer, der sagte, er bräuchte mehr „digital Natives“, damit sein Unternehmen digitaler wird. Ist das der richtige Weg?

Jüngere Generationen haben im Berufsstart ein höheres digitales Basiswissen als manche älteren Mitarbeiter. Ohne Zweifel. Aber das war vor 30 Jahren auch schon so. Wenn sich der digital Native nicht von seinem digitalen Level wegbewegt, wird auch er zum Grufti. Und wenn er seinen digitalen Level nicht im Unternehmen als Teil seines Arbeitsumfeldes einbringt (also Veränderungen herbeiführt), nutzt dieses Wissen dem Unternehmen nichts. Viele digital Natives suchen sich bewusst moderne Unternehmen, damit sie diese digitalen Veränderungen nicht erst herbeiführen müssen.

Meine Einschätzung: Um Digitalisierung als dauerhaften Prozess im Unternehmen zu implementieren, braucht man eine ausreichend große Anzahl an Mitarbeiter, die sich selbst digitales Wissen aneignen, unabhängig vom alter. Und die sich für die Verwendung neuer Technologien im Unternehmen einsetzen.

Zudem braucht man eine klare digitale Strategie, die über die Anwendung von witzigen Apps hinausgeht und konkret den Nutzen von Datenverarbeitung, Automatisierung und end-to-end-Prozessen in den Vordergrund stellt. Eine digitale Wandlung erreicht man nicht, nur weil ein paar Mitarbeiter, die eine oder andere Anwendung ggf. etwas besser nutzt, sondern weil man Visionen entwickelt, die über das eigene technische Know-how hinausgehen und zwingen, Lösungen zu suchen. 

Definition von „digital Natives“

Zitat aus Wikipedia: „Als „digital native“ wird eine Person der gesellschaftlichen Generation bezeichnet, die in der digitalen Welt aufgewachsen ist.“ Meine Frage: Welche digitale Welt wird hier zugrunde gelegt? Die digitale Welt ist bereits in den 80er Jahren in die breite Masse gekommen. Das bedeutet, dass einige der digitalen Natives heute 40-50 Jahre alt sind. Aus Sicht der technischen Entwicklung sind sie aber gemessen am technischen Stand ihrer Generation „Gruftis“.

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Was ist Digitalisierung?

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Was ist Digitalisierung? Eine Frage, die einfach beantwortet werden kann. Technisch betrachtet versteht man darunter die Umwandlung analoger Informationen in digitale Daten. Wer aber heute diese Frage stellt meint etwas anderes. Er hinterfragt damit „wie“ die digitale Transformation im Unternehmen angegangen werden soll. Er hinterfragt „was“ digitalisiert werden soll. Und er hinterfragt „welches Ziel“ die digitale Veränderung verfolgt.

„Was ist Digitalisierung?“ hat mich auch der BestPractice Verlag in einem Interview gefragt

Wenn wir heute von Digitalisierung sprechen, meinen wir in den meisten Fällen die Verarbeitung und Nutzung von Daten für Prozesse, Geschäftsmodelle, digitale Produkte, E-Commerce, Industrie 4.0., Robotik, KI und vieles mehr.

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Die digitale Transformation eines Unternehmens gelingt, wenn folgende Faktoren berücksichtigt werden:

(1) Digitalisierung = gemeinsame Aufgabe des Gesamtmanagements

Digitalisierung kennt keine Bereichsgrenzen. Sie entfaltet ihren Nutzen erst, wenn die Bereitstellung von Daten und die Optimierung der digitalen Zusammenarbeit als Gemeinschaftsaufgabe des Managements verstanden wird.

(2) Maximierung der Rendite von Investitionen in digitale Lösungen

  • Systeme müssen in ihrer vollen Bandbreite eingesetzt werden.
  • Damit das möglich ist, müssen die Mitarbeiter die Möglichkeiten eines Systems verstehen und die Veränderungen selbst herbeiführen.
  • Da Digitalisierung keine Bereichsgrenzen kennt, müssen die Bereiche gemeinsam die Nutzung der Systeme optimieren. Silodenken war gestern.

(3) Konsequente Umsetzung einer Digitalstrategie

Eine Digitalstrategie gibt eine Vision vor, die mit Hilfe des Einsatzes von Technologien verwirklicht werden soll. Über die Ableitung von Zielen und Maßnahmen werden die Digitalisierungsmaßnahmen und ihre Dringlichkeit definiert. Aber erst, wenn die festgestellten Maßnahmen konsequent und professionell als Projekte umgesetzt werden, wird die digitale Transformation Realität und stiftet den erwarteten Nutzen.

(4) Die Mitarbeiter müssen die Digitalstrategie verstehen und unterstützen

Digitale Transformation bedeutet bei der Implementierung von technischen Lösungen Mitarbeiter einzubinden.  Es reicht nicht, Mitarbeiter über anstehenden Veränderungen zu informieren und ihnen dann das Ergebnis vorzusetzen. Mitarbeiter müssen eingebunden werden. Das bedeutet, dass ihr Know-how berücksichtigt und sie auf den Umgang mit dem neuen System vorbereitet werden müssen. Aufgaben fallen zukünftig vielleicht weg, andere kommen hinzu. Zuständigkeiten und Prozesse ändern sich. Auch hier muss proaktiv mit den Mitarbeitern die neue Struktur definiert und eingeführt werden (Organisationsentwicklung). Daher muss der Projekt-/Programm-Manager neben dem Werkzeug des Projektmanagements auch Erfahrung im Change-Management mitbringen oder eine solche Kapazität als Team-Mitglied berücksichtigen.

Zurück zur Ursprungsfrage: Was ist Digitalisierung?

Digitalisierung bedeutet heute Teamarbeit im Management, um technische für die Datenverarbeitung und die Abbildung von Prozessen bereichsübergreifend umzusetzen. Und es bedeutet vor allem, den Faktor Mensch nicht zu vergessen. Change-Management ist daher ein wichtiges begleitendes Instrument, um digitale Lösungen erfolgreich im Unternehmen zu implementieren und nachhaltig zu sichern.

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Video Sofa-Talk mit Best Practice Media: Kundenorientierung im Umfeld der DigitalisierungBest Practice Verlag

Video Sofa-Talk mit Best Practice Media: Kundenorientierung im Umfeld der Digitalisierung

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Kundenorientierung im Umfeld der Digitalisierung ist das Thema, das ich für meinen Beitrag im Buch „Digital Insights“ aufgegriffen hatte. Mir ist das Thema wichtig, da sich die Kräfte eines Unternehmens auf den Kunden ausrichten müssen. Digitalisierung in Form von automatisierten Datenflüssen, KI-gestütztes Datenmanagement und Teams, die ihre Leistung mit Unterstützung geeigneter Systeme auf den Kunden ausrichten sind essentiell für den Erfolg.

Im Interview mit Best Practice Verlag disktuieren wir darüber, wie die richtige digitale Basis gefunden werden kann und welche Rolle der Faktor Mensch dabei spielt.

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Digitalisierung braucht immer ein fachliches Ziel, in diesem Beispiel „Kundenorientierung“

In den meisten Fällen erfolgt die Digitalisierung zu einem bestimmten Zweck: schnellere Prozesse, bessere und konstante Produktqualität oder effizientere Datennutzung.

Die Kundenzentrierung ist eine Strategie, bei dem das gesamte Tun im Unternehmen am Kunden ausgerichtet wird. Das bedeutet, Prozesse entsprechend zu modifizieren und Kundendaten zu sammeln, auszuwerten und effektiv zu nutzen. Jeder Bereich muss sich bewusst machen, wie seine Leistung auf die nächste Wertschöpfungsstufe einzahlt und damit dem Kunden zu Gute kommt.

Die Digitalisierung kann hier die Zusammenarbeit erleichtern, indem sie die Informationen, die an einer Stelle erzeugt oder gesammelt werden, zur Nutzung direkt an einer anderen Stelle bereitstellt. Mit Hilfe von KI können Daten analysiert, angereichert und z.B. für personalisierten Service eingesetzt werden. Wenn der Kundenservice nicht nur sehen kann, welche Leistungen der Kunde zuvor in Anspruch genommen hat, sondern auch noch von einer KI Vorschläge für den weiteren Umgang mit dem Kunden erhält, dann können Probleme schneller und ggf. qualitativer gelöst werden. Wird das Ergebnis auch im Account des Kunden im Online-Shop hinterlegt, z.B. eine Produktempfehlung, dann kann der Shop automatsiert dem Kunden das Produkt direkt anzeigen.

Dieses einfache Beispiel zeigt, wie die Aktivitäten hin zum Kunden mit Hilfe der Digitalisierung ineinandergreifen und mit Unterstützung einer KI aufgewertet werden können. Es können Services angeboten werden, die manuell kaum umsetzbar wären.

Kundenorientierung und Digitalisierung erfordern die bereichsübergreifende Zusammenarbeit

Beim „Silodenken“ dagegen beschränkt sich jeder Bereich auf seine Aufgaben und riegelt sein Wissen sogar teilweise hermetisch ab. Ein solches Verhalten schwächt das Unternehmen. Prozesse geraten ins Stocken und im ungünstigsten Fall hat der Kunde den Eindruck, die rechte Hand weiß nicht was die linke tut. Um bestmöglicher Service und beste Produkte für den Kunden zu schaffen, müssen die Bereiche ohne Wenn-und-Aber zusammenarbeiten. Außerdem gewinnt das Team wichtige Vorteile gegenüber den Wettbewerbern. Die digitale Welt hat dies schon längst erkannt: Vernetzte Systeme von der Warenwirtschaft bis hin zur Produktion und Logistik sowie Big Data mit KI-basierte Analysen kennen keine Bereichsgrenzen mehr. Aber ihre Wirkung kann nur entfaltet werden, wenn auch die Mitarbeiter diese Möglichkeiten wahrnehmen.

Kundenorientierung und Digitalisierung brauchen Mitarbeiter, die für Veränderungen bereit sind

Um die vorhandenen technischen Möglichkeiten zu heben und neue innovative Veränderungen zu realisieren, braucht das Unternehmen die Unterstützung der Mitarbeiter.

Mitarbeiter, die auf ihren Arbeitsstandard beharren, verhindern die Weiterentwicklung des Unternehmens. Das gleiche gilt für Mitarbeiter, die wie ein Platzhirsch ihr Revier verteidigen. Daher kommt ein Unternehmen nicht umhin Change-Management-Methoden anzuwenden, um den Mitarbeitern Ängste zu nehmen und neue Zukunftsbilder zu vermitteln.

Externe Berater, wie beispielsweise Interim Manager, von Anfang an einbinden

Oft werden Interim Manager dann gerufen, wenn das Projekt stockt oder massive Probleme auftreten. In solchen Fällen kann der Berater häufig nur noch Schadensbegrenzung betreiben. Wenn klare Strategien und Wissen in der Gestaltung von Prozessen oder Datenmanagement fehlen, weisen deren Implementierung massive Schwächen auf. Oft können sie nur mit hohen zusätzlichen finanziellen und zeitlichen Aufwand korrigiert werden. Damit lässt auch der wirtschaftliche Nutzen auf sich warten. Daher sollten schon in der Vorbereitung erfahrene Interim Manager als Berater und Sparring Partner hinzugezogen werden. Die Entscheidung, ob das Projekt danach gemeinsam oder nur mit internen Kräften umgesetzt wird, ist davon unabhängig.

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Nein. Projektfreie Zeit ist mir nicht peinlich.Bettina Vier

Nein. Projektfreie Zeit ist mir als Interim Managerin nicht peinlich.

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Interim Manager gesucht - Digitalisierung,Vertrieb, Marketing, E-Commerce

(c) Bettina Vier, Digitalisierung + E-Commerce

Oder: „Same procedure as every year!“

Es ist wieder soweit. Ich habe als Interim Managerin ein Projekt erfolgreich abgeschlossen und bin wieder zu Hause. Mein Auto steht für jeden sichtbar bereits seit zwei Wochen auf der Straße. Und wie bei „Und ewig grüßt das Murmeltier“ weiß ich was jetzt kommt. Ich treffe einen Nachbar:“Ich habe Ihr Auto gesehen. Haben Sie Urlaub?“ „Nein, mein Interim-Projekt ist zu Ende.“ „Und, haben Sie schon etwas Neues?“ „Nein, die Akquise läuft.“ „Noch nichts Neues? Hoffentlich klappt es.“ „Irgendwas wird schon kommen.“ „Und was machen Sie, wenn nicht?“ „Dann ziehe ich bei Ihnen ein.“ „Das könnte ich nicht! Diese Ungewissheit!“ Ich zucke die Schultern.

Das gleiche Schauspiel wiederholt sich am Abend. Ich rufe ein befreundetes Pärchen an: “Hallo! Ich bin wieder zu Hause. Wie wäre es, wenn wir uns mal treffen?“ „Ja, gern. Hast du Urlaub?“ …

Immer wieder geben mir diese Gespräche das Gefühl, dass es mir peinlich sein müsste gerade ohne Projekt zu sein. Nein, es ist mir nicht peinlich. Das ist das Lebensmodell einer freiberuflichen Interim Managerin.

Was sich für andere wie „arbeitslos“ anfühlt ist für mich Arbeit

Wenn ein Projekt zu Ende geht, startet in der Regel 6-4 Wochen vorher parallel zum laufenden Interim-Projekt die Akquise. Das heißt, Mailaccount durchforsten und Kontaktdatenbank aktualisieren. Unterlagen wie CV und Profil aktualisieren und ein Mailing aufsetzen. Zudem überarbeite ich meine Online-Profile und überprüfe meine persönliche Strategie: Habe ich für mich persönlich erreicht was ich wollte? Habe ich im letzten Interim-Projekt alles richtig gemacht? War mein Kunde/Provider zufrieden mit mir? Was erwartet ein Kunde, wenn er eine Interim Managerin sucht? Was muss ich ändern? Welche Maßnahmen muss ich ergreifen?

Auch etwas Marktforschung steht an: Welche Projektanfragen hatten mich während des Projekts erreicht? Hat mein Netzwerk verstanden, was ich machen möchte? Was bieten meine Konkurrenten? Wie muss ich mich positionieren, damit ich interessante, für mich relevante Projekte bekomme? Was bedeutet das für meine Kommunikation, Weiterbildung und mein Auftreten?
Die projektfreie Zeit eines Interim Managers bedeutet seine eigene „Unternehmensstrategie“, das Profiling, Networking und die Kommunikation auf den Prüfstand zu stellen. Während des Einsatzes als Interim Manager bleibt dafür kaum Zeit, denn da steht das Projekt des Kunden an erster Stelle.

Projektfreie Zeit bedeutet Erholung vom Interim-Mandat

Die Projekte in Interim Mandate stellen in der Regel hohe Ansprüche. In den meisten Fällen wird eine Interim Managerin gesucht, weil etwas in die Schieflage geraten ist. Oder ich stelle selbst im Mandat fest, dass mehr Handlungsbedarf besteht als ursprünglich angenommen. Regelarbeitszeiten sind selten. Um ein solches Projekt durchstehen zu können braucht man Kraft. Daher ist es wichtig die projektfreie Zeit auch zur Erholung zu nutzen.
Erholung bedeutet für mich – manche mag dies erstaunen – meine Wohnung auf Vordermann zu bringen. Man sieht sofort was man geleistet hat und es gibt ein gutes Gefühl, wenn zu Hause wieder alles in Ordnung ist. Aber auch Sport, Wanderungen, Treffen mit Freunden und Familie, Motorrad fahren und ein Stadtbummel gehören dazu. Außerdem beschäftige ich mich mit Geschichte und besuche gerne Vorträge dazu. Ich genieße mein projektfreie Zeit, denn sie gehört mir. Vielleicht sieht das wie „arbeitslos“ aus – für mich ist das Work-Life-Balance.

Interim Managerin gesucht?

Gerne übernehme ich auch ein Mandat für Sie im Umfeld der digitalen Transformation, Change-Management und E-Commerce. Sprechen Sie mich an und wir können prüfen, ob meine Kompetenzen und Vorstellungen mit den Ihrigen übereinstimmen.

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Start-up-Szene: Add-ons als Turbo-Spritzen für die Digitalisierung(c) Евгений Кожевников - stock.adobe.com #183558462

Start-up-Szene: Add-ons als Turbo-Spritzen für die Digitalisierung

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Start-up-Szene: Add-ons als Turbo-Spritze für die Digitalisierung

(c) Евгений Кожевников – stock.adobe.com #183558462

Die Start-up-Szene

Ein Blick in die Start-up-Szene lohnt sich, wenn man in der Digitalisierung schnell vorankommen möchte. Die meisten Gründer haben sich auf die Lösung eines spezifischen Problems spezialisiert oder entwerfen ein Businessmodell vollständig neu. My Müsli, Uber oder Flixbus sind beliebte Beispiele, um zu zeigen, wie Neulinge eine Branche aufmischen.

Aber es muss nicht zwingend ein neues Geschäftsmodell sein. Viele Entwicklungen von Start-ups können als Add-on an die eigene Systemlandschaft angedockt werden. Das Portal fuer-gruender.de benennt jedes Jahr die Top 50 Start-ups. 2019 konnte in dieser Liste beispielsweise ein Tool zum Zählen von Schweinen gefunden werden (Corvitac). Eine KI-Lösung von Mediair soll Radiologen beim Erstellen eines Befunds unterstützen. Und auf StartupValley.news finden sich Gründer aus der FinTech-Ecke, z. B. das Produkt Payhawk für das Management von Kosten und Spesen des Außendienstes in Echtzeit. Diese Lösungen ersetzen keinen vollständigen Prozess, können ihn aber qualitativ verbessern.

Add-ons als Turbo-Spritze

In einer Digitalstrategie dürfen solche digitalen Bausteine nicht fehlen. Sie helfen einfache Tätigkeiten zu digitalisieren, Prozesse qualitativ zu verbessern oder das Kundenerlebnis neu zu definieren. So werden beispielsweise mit dem Bannergenerator des Start-ups Averycore auf Basis definierter Kundengruppen (z. B. aus einem CRM) unterschiedliche Banner für verschiedene Displays ausgespielt. Das System spielt eigene Daten dazu und erkennt, wo sich der Kunde gerade aufhält. Befindet er sich in einem Regengebiet, dann wird ihm im Banner ein Regenmantel präsentiert. Ein anderer Kunde, bei dem gerade die Sonne scheint und das Thermometer 25 Grad Celsius anzeigt, bekommt zur gleichen Zeit im Banner ein luftiges Oberhemd vorgeschlagen. Die Stärke der eigenen Daten über Produkte und Kunden erhält durch solche Tools eine Turbo-Spritze.

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Mehr Effizienz mit professionellen Change-Management-Prozesse(c) Photographee.eu - Adobe Stock -

Mehr Effizienz mit professionellen Change-Management-Prozesse

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Die Steuerung des Change-Management-Prozess sichert die Rendite in der digitalen Transformation

(c) Photographee.eu – stock.adobe.com #119354368

Häufige Fehler bei Veränderungen

Das Scheitern von Veränderungsmaßnahmen kann verschiedene Ausprägungen haben:

  • Das Projekt kommt nicht voran und schläft im schlimmsten Fall ein
  • Systeme werden nicht in dem Umfang genutzt, wie sie ursprünglich eingeplant waren
  • Mitarbeiter verlieren zunehmend die Motivation, das Projekt weiter voranzutreiben
  • Das Projekt hat mit Fehlern und Widerständen zu kämpfen
  • Konflikte kochen hoch
  • Mitarbeiter kündigen
  • Die Investitionen bringen nicht die erwarteten Vorteile / Renditen
  • etc.

Genauso vielschichtig sind die Fehler, die hier zugrunde liegen:

  • mangelndes bis fehlendes Stakeholder-Management
  • Fehleinschätzung der Auswirkung der Veränderungen
  • Alleingänge
  • unprofessionelle Projektführung
  • zu viele Projekte parallel
  • unklare Zieldefinition
  • fehlende oder schlechte Kommunikation
  • fehlendes Know-how
  • etc.

Mit Hilfe eines parallel laufenden Change-Management-Prozess können Störungen und Fehler frühzeitig erkannt und korrigiert werden.

Wie kann ein Unternehmen mit Change-Management-Prozessen optimieren?

Phasen im Change-Management-Prozess

Ein Veränderungsprozess durchläuft in der Regel fünf Phasen:

  1. Analyse des Problems: Veränderung oder Störung identifizieren
  2. Veränderungsziel und Vorgehen definieren (z.B. eine Projektumstrukturierung oder ein Veränderungsmodell nach Krüger oder Kotter)
  3. Mobilisierung der Mitarbeiter und Akzeptanz fördern (z.B. Kommunikationsplan, Nutzen erklären, Wissen und Kompetenzen integrieren)
  4. Die Umsetzung: Technische Projekte, Change-Management-Maßnahmen (Workshops, Feedbackrunden, Einzelgespräche, Kommunikationstraining etc.)
  5. Veränderung festigen, z.B. durch regelmäßige Nachkontrollen, Feedbacks

Eine erfahrene Change-Managerin wird sehr schnelle im Gespräch mit den Teams und dem Umfeld die Störungen identifizieren und Maßnahmen ableiten können. Die Veränderung selbst wird aber Zeit brauchen: Menschliche Gewohnheiten lassen sich nicht mit einem Meeting verändern, genauso verhält es sich mit Widerständen. Wer verliert schon gerne das Gesicht oder gibt einen Fehler zu? Hier ist Fingerspitzengefühl, Kompromissbereitschaft und das Leben von „Fehlerkultur“ erforderlich.

Change-Management-Prozesse sind nichts für Weicheier

Das Change-Management hat nicht zum Ziel Mitarbeiter in Watte zu packen. Mitunter müssen Mitarbeiter auch dazu gebracht werden, sich zu entscheiden. Wer ständig schlechte Stimmung verbreitet, ist auf Dauer nicht tragbar. Und dann muss der / die Mitarbeiter:in entscheiden, ob er/sie noch zum Unternehmen passt oder nicht.

Das Change-Management hat die Aufgabe Brücken zu bauen, den gegenseitigen Respekt zu erhalten und Fehlverhalten auf beiden Seiten zu erkennen und zu korrigieren. Im Idealfall gibt es auf beiden Seiten nur Gewinner. Und wenn das passiert, dann hat das Unternehmen einen weiteren wichtigen Lernprozess zu nachhaltigen Veränderungen durchlaufen.

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Das Zusammenspiel zwischen Organisationsentwicklung und Digitalisierung(c) lucadp - stock.adobe.com #204935649 / volff - stock.adobe.com #209019897

Das Zusammenspiel zwischen Organisationsentwicklung und Digitalisierung

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Das Zusammenspiel der Organisationsentwicklung und Digitalisierung

(c) lucadp – stock.adobe.com #204935649 / volff – stock.adobe.com #209019897

Organisationsentwicklung geht Hand in Hand mit der digitalen Transformation. Der Grund: Digitalisierung und Automatisierung verändern Arbeitsplätze, Aufgaben, Know-how-Bedarf und Prozesse. Das hat direkte Auswirkung auf Organisationsstrukturen, weshalb diese angepasst werden müssen.

Da die Digitalisierung sich auch mit dem Wachstum eines Unternehmens verändert, können auch über die Entwicklungsphasen eines Unternehmens Abhängigkeiten zwischen Organisationsentwicklung und Digitalisierungsgrad beobachtet werden.

Organisationsentwicklung Entwicklungsphasen

Die Entwicklungsphasen aus der Organisationsentwicklung

Organisationsentwicklung: Pionierphase

In der Pionierphase wird das Unternehmen gegründet. Die Steuerung läuft meistens zentral über den Gründer und auf Zuruf. Das Unternehmen wird stark von neuen und unerwarteten Situationen und Eindrücken beeinflusst. Es muss daher hoch flexibel und pragmatisch reagieren können. Starre Strukturen würden hier eher blockieren. Trotzdem: Das Risiko ist der Gründer, der hier schnell zum Flaschenhals werden kann. Ein einfaches Ticket basiertes System könnte hier Entlastung bringen. Hier können Aufgaben hinterlegt, gebündelt und einzelnen Mitarbeitern zugewiesen werden. Auf diese Weise können sich die Mitarbeiter besser selbst organisieren. Und fällt jemand aus, dann können andere auf die Aufgaben zugreifen und einspringen. Auch Produktionssysteme können Probleme direkt an das Ticketsystem schicken und ermögliche so ein schnelles Eingreifen.

Auch der Aufbau eines Warenwirtschaftssystem mit Verwaltung von Produkt- und Kundendatenverwaltung sollte schon sehr früh begonnen werden. Eine wichtige Grundlage, um nach

Organisationsentwicklung: Differenzierungsphase

In einem wachsenden Unternehmen mit zunehmender Zahl an Mitarbeitern ist der Zuruf nicht mehr effektiv. Das Unternehmen rutscht in die Differenzierungsphase. Die Organisation muss konkreter mit Zuständigkeitsbereichen, Spezialisierungen und Prozessen definiert werden. Der Anspruch an den Arbeitsablauf wird professioneller. Standards sollen die Effektivität erhöhen. Hierfür müssen sich die Mitarbeiter auch vernetzen und Informationen weitergeben. Welches Wissen wird wo und wann benötigt? Investitionen in neue Anwendungssoftware und Services erleichtern die Arbeit. In dieser Phase spielt die Frage „Mensch oder Maschine?“ eine wichtige Rolle und gibt Impulse für den digitalen Wandel.

Relevant ist die Fokussierung auf den Kunden und seine Bedürfnisse. Sich in dieser Phase in Details der Prozesse zu verlieren wäre wenig hilfreich. Jetzt den Kunden in vorgegeben Prozesse zu pressen statt innovativ auf Service zu setzen wäre geschäftsschädigend. Trotzdem muss eine stetige Weiterentwicklung der Digitalisierung unterstützt und am Laufen gehalten werden. Es ist die richtige Zeit agile Teams zu etablieren, die durch Technik unterstützt werden.

Organisationsentwicklung: Integrationsphase

Je stärker sich ein Unternehmen strukturiert, umso größer wird die Gefahr des Silo-Denkens. Jeder will seinen Bereich perfektionieren und nimmt weniger Rücksicht auf andere Bereiche. Das kann einerseits die Weiterentwicklung des Unternehmens fördern aber auch zu Konflikten und Behinderungen führen. Hier wird eine Führungskraft benötigt, die die Integration fördert und gleichzeitig die Weiterentwicklung der Organisation und der Digitalisierung fördert. Integration bedeutet, das Teams verstehen, welche Rolle sie und andere im Prozess der Kundenbefriedigung spielen. Das fordert viel Übung, Kommunikation und sinnvolle Einbindung der Systeme. Teams, die früh lernen diese Verantwortung zu tragen können zu starken Trägern in der Integrationsphase werden.

Organisationsentwicklung: Assoziationsphase

In der digitalen Welt werden nun Lösungen benötigt, die über rein logische Prozesse hinausgehen. Die Sammlung, Vernetzung und Deutung von Daten über die Bereiche hinweg ist hier genauso entscheidend wie agile Teams, um langfristig auch andere Organisationen einzubinden. Damit tritt das Unternehmen in die Assoziationsphase. Die Vernetzung des Unternehmens mit anderen Organisationen über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg wird jetzt zentrales Thema, um die Effizienz und Effektivität weiter zu steigern. Je besser das Unternehmen bereits intern digitalisiert ist, um so einfacher wird es, fremde Organisationen einzubinden. Agile Teams sind auch in der Lage die Organisation anzupassen und neue Prozesse zu implementieren.

Überspringt jedoch ein Unternehmen die Integrationsphase, dann wächst spätestens jetzt der Druck diese Phase nachzuholen. Prozesse, die nicht end-to-end durchdacht sind, können nun zu Blockaden führen und Kunden und Lieferanten verärgern. Teams die agile Strukturen nicht gelernt haben, werden weniger flexible auf Veränderungen reagieren. Gleichzeitig nimmt die Abhängigkeit zwischen den Geschäftspartnern zu.

Damit wird deutlich, wie wichtig es ist, sich bewusst zu machen, welche Phase das Unternehmen gerade durchläuft. Das fördert das Verständnis welcher Bedarf gerade bestehen könnten und wie das Unternehmen auf die nächste Phase vorbereitet werden kann.

Fazit für die Digitalisierung aus der Organisationsentwicklung

Die Phasen sind keine klar und unweigerlich aufeinander folgende Phasen, sondern werden in einem Unternehmen in unterschiedlichen Wellen durchlaufen. Werden neue Geschäftsbereiche erschlossen, dann wird auch ein größeres Unternehmen oder gar ein Konzern in diesem Bereich wie ein Gründer mit der Pionierphase starten. Viele Unternehmen gründen auch tatsächlich ein neues Unternehmen für den Geschäftsbereich, damit es sich frei entwickeln kann. Damit es die oben beschriebenen Phasen durchlaufen und sich passend zum Kunden und Markt aufbauen kann. Würde ein solcher Geschäftsbereich direkt in die Strukturen des Konzerns gepackt werden, dann würden die bestehenden Organisationen und Prozesse zu viel Kraft vom Start-up fordern.

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Praxis Digitalisierung: Wenn ein Unternehmen digitalisieren möchte, wo sollte es beginnen?(c) phonlamaiphoto - stock.adobe.com #270891330

Digitalisierung Praxis: Wenn ein Unternehmen digitalisieren möchte, wo sollte es beginnen?

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Digitalisierung Praxis: Wenn ein Unternehmen digitalisieren möchte, wo sollte es beginnen?

(c) phonlamaiphoto – stock.adobe.com #270891330

Digitalisierung Praxis: AGITANO, eine Online-Plattform für den Mittelstand, hat mich zu dem Thema „Digitalisierung im Mittelstand“ interviewt. „Wo sollte ein Unternehmen beginnen, ist ein Teil davon .

Digitalisierung Praxis – Schritt 1: Standortbestimmung:

Wo steht das Unternehmen oder ein Bereich mit Blick auf  die Digitalisierung?

Unabhängig von der Größe eines Unternehmens kann die Frage “ Wo stehe ich?“ immer gestellt werden. Sie kann sich auf einzelne Bereiche, Abteilungen, Teams beziehen und in der Gesamtheit ein differenziertes Bild über den Grad der Digitalsierung im Unternehmen geben. Manche Bereiche werden fortgeschrittener sein als andere. Aber entspricht das auch dem Nutzen für das Unternehmen?

Hinter der Frage „Wo stehe ich“ verbergen sich gleich mehrere Fragestellungen:

  • Welche Bereiche sind schon sehr weit digitalisiert, welche nicht?
  • Gibt es Schmerzpunkte im Unternehmen, die mit Hilfe der Digitalisierung behoben werden können?
  • Sind die Mitarbeiter aktiv und beteiligen sich an der Digitalisierung oder sind sie passiv oder blocken sogar Veränderungen?
  • Werden die vorhandenen Systeme voll ausgereizt oder „ist noch Luft nach oben“?
  • Kann die vorhandene Systemarchitektur als „lean“ bezeichnet werden oder gibt es Systeme die redundant sind bzw. kaum genutzt werden?
  • Welche Prozesse könnten schneller und effektiver laufen, und wie könnte Digitalisierung hier den notwendigen Kick geben?
  • Gibt es bereits Pläne für die weitere Digitalisierung?
  • etc.

Digitalisierung Praxis – Schritt 2: Chancen und Risiken erkennen und abwägen

„Praxis Digitalisierung“ bedeutet, dass eine Digitalisierung in Abwägung von Chancen und Risiken wahrgenommen werden muss. Chancen erhöhen die Effizienz, den Output, die Kundenzufriedenheit und/oder sparen Kosten ein. Risiken können genau das Gegenteil bewirken. Daher liegt es nahe, dass zunächste die Bereiche priorisiert werden, die mit hohen Chancen aber wenig Risiko verbunden ist.

Digitalisierung bedeutet nicht „auf Teufel komm raus“ zu automatisieren oder KI einzusetzen. Wie schnell entscheidet man sich für die falsche technische Umsetzung, die nicht nur Zeit und Geld verpulvert, sondern auch noch den letzten Nerv kostet. Vernunft bedeutet ggf. erst einmal mit einer kleineren Lösung zu starten, um Praxiserfahrung zu sammeln.

Zudem ist zu berücksichtigen, dass die Einführung einer Technologie häufig mehrere Verwendungsbereiche abdecken kann. Auch hier gilt es immer wieder über den Tellerrand zu schauen, Prozesse im Auge zu behalten und vorallem das Miteinader der Bereiche statt den Wettbewerb untereinander zu fördern.

Digitalisierung Praxis – Schritt 3: Roadmap und Strategie als Einheit sehen

In der Regel ist eine strategische Planung nicht sehr beliebt, denn sie bedeutet in der Erfahrung viele Workshops bevor konkrete Ziele und Aufgaben definiert sind. Da wird schon mal der einen oder andere unruhig.

Meine Empfehlung ist immer, eine Roadmap und eine Stratgegie als Einheit zu betrachten.

Eine Roadmap für die bekannten kurzfristigen und mittelfristigen Ziele

Ein Unternehmen mit aktiven und erfahrenem Management weiß in der Regel welche themen kurzfristig angegangen werden müssen, um das Unternehmen weiterzuentwickeln. Hierüber erst einmal strategische Diskussionen zu organisieren ist nicht hilfreich.

Meine Empfehlung: Setzen Sie alle Projekte zur Digitalisierung die ohne Fragen signifikanten Nutzen stiften und deren Lösungsansatz bekannt sind auf eine Liste, die sie dann nach Priorität und inhaltlicher Abhängigkeit sortieren. Stellen Sie Projektteams auf und fangen Sie an, diese Liste von oben nach unten abzuarbeiten.

Eine Strategie für die mittelfristige und langfristige Unternehmensentwicklung

Um Ad-hoc Aktionen zu vermeiden, die die Roadmap immer wieder in Frage stellen oder durcheinanderbringen, muss ein Strategieteam etabliert werden. Dieses Team diskutiert notwendige Veränderungen des Unternehmens: Potenziale der Digitalsierung innerhalb des Unternehmens aber auch Veränderungen außerhalb des Unternehmens die Anpassungen benötigen. Je früher Anpassungsbedarfe und Potenziale erkannt sind, um so früher können sie in die Roadmap eingeplant werden.

Je mehr Übung und Wissen das Strategieteam aufbaut und nutzt, um so mehr werden die neue Pläne weniger ad-hoc sondern mehr mittel- und langfristige Planungen beinhalten. So bleibt genügend Zeit die richtige Lösung zu finden und es kehrt Ruhe ein ohne dass dadurch die Umsetzung langsamer wird. Im Gegenteil: In einem solchen Umfeld werden Projekte viel zügiger umgesetzt, weil zum einen der Nutzen bewusster wird und zum anderen weniger Störungen auftreten.

Hier geht es zum Interview

AGITANO: Digitalisierung fängt da an, wo die Schmerzpunkte im Unternehmen am größten sind – Interview mit Bettina Vier

 

Im Interview mit BestPractice Verlag: Wenn ein Unternehmen digitalisieren möchte, wo sollte es beginnen?

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Fachbeitrag E Commerce Shop: Onliner und Offliner in der Corona-Krisesebra – stock.adobe.com #21

E-Commerce-Shop: Onliner und Offliner in der Corona-Krise

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Interim Manager für E Commerce Shop

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Die Corona-Krise als Motivator für den E-Commerce-Shop

Ausgangssperren, Abstand halten, (temporäre) Schließung des stationären Handels und der Gastronomie – die Corona-Pandemie stellte die stationäre Wirtschaft vor enormen Herausforderungen.

Der Druck, sein Geschäft ins Internet zu verlegen war genauso groß wie der Druck der Betriebe Möglichkeiten des Home-Office zur Verfügung zu stellen. Umgekehrt befassten sich Mitarbeiter und Kunden nun, diese „neue“ digitalen Services auszuprobieren und in ihren Alltag zu integrieren.

Mit viel Pragmatismus und Engagement gelang einigen dieser Schritt, den sie ohne den Druck von außen noch lange aufgeschoben hätten. Nicht alle haben den Essen-Abholservice auch nach Corona beibehalten, wie mancher Einzelhändler sich nach Corona wieder auf seinen stationären Verkauf konzentrierte. Sicherlich funktionieren nicht alle neuen Geschäftsmodelle, weil der Markt sie nicht nachfragt. Und sicherlich wurden und werden auch Fehler gemacht, weshalb das neue Modell nicht zum Laufen kommt.

In einem Fachbeitrag für „Interim Profis“ habe ich einen Überblick gegeben, welche Veränderungen während der Corona-Krise im Online-Handel zu beobachten waren:

  • Onliner werden professioneller
  • Qualität der Produkt- und Kundendaten
  • Qualität des Kundenservices
  • Umstellungen und Optimierungen in der Logistik
  • Neue Herausforderungen im Online-Marketing
  • Offliner werden zu Onliner

Diese Veränderungen lösen zwangsläufig weitere digitale Anpassungsbedarfe aus, die darüber entscheiden, ob ein Unternehmer den Weg weiterverfolgt oder abspringt. Je tiefer man in die Thematik eintaucht umso bewusster wird es, welche Investitionen an Geld, Zeit und Weiterbildung und auch an Personal getätigt werden muss, um das neue Business zum Laufen zu bringen. Der Weg ins Internet fühlt sich für viele wie eine Gründung eines neuen Unternehmens an – und liegen damit meist richtig.

Der Schritt in die digitale Welt fördert auch den „Alt-Betrieb“, denn die Erfahrung mit neuer Technik hilft auch die Abläufe im bisherigen Geschäft zu überdenken und zu verbessern. Die Bereitschaft, sich weiter digital zu verändern dürfte größer geworden sein.

Die Corona-Krise als Innovator

Ein Blick auf die Automobilbranche zeigt was denkbar ist: Da die Industrie über 3-D-Drucker verfügt und die Produktion digital umgestellt werden kann gab es Ideen auf ein ganz neues Produkt umzusteigen. Statt Autos sollten Geräteteile für Beatmungsgeräte produziert werden. Unternehmen wie McLaren, Mercedes-AMG und Williams starteten für UK Versuchsreihen.

Automobil-Zulieferer wie DFA und Zettl stiegen von der Produktion von Dämmstoffen und Sitzbezügen auf die Herstellung von Atemschutzmasken um.

Diese Beispiele zeigen, wie mit vorhandenen Mitteln bei Bedarf auch ganz neue Märkte erschlossen werden können.

Wer ist „Interim Profis“?

„Interim Profis“ ist ein Provider bzw. eine Personalagentur die Interim Manager und Unternehmen zusammenbringen. Interim Manager sind freiberufliche Führungskräfte, die Vakanzen interimistisch ausfüllen oder Projekte zur Veränderung (Change, Organisationsentwicklung etc.), für die digitale Transformation oder zur Umsetzung bereichsspezifischer Themen temporär zur Verfügung stehen. Der Provider verfügt über ein weitläufiges Netzwerk an Interim Provider und ist in der Lage für Ihr Unternehmen die passenden Partner zu finden.

Hier können Sie meinen Fachbeitrag auf der Seite der „Interim Profis“ lesen: Online-Prozesse wie der E-Commerce profitieren von der Corona-Krise

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Digitalisierung? Dann starten Sie bitte nicht mit Online Handel.(c) Mykyta - stock.adobe.com #190556813

Digitalisierung – bitte nicht mit Online-Handel starten – Oder: Wie ihr Online-Handel erfolgreich wird

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Digitalisierung Online-Handel - In der Basis beginnen, dann profitieren alle Bereiche davon.

(c) Mykyta – stock.adobe.com #190556813

Online-Handel braucht Digitalisierung, Digitalisierung braucht keinen Online-Handel. In der falschen Reihenfolge lassen die Erfolge auf sich warten.

Oder: Warum muss man für ein „bisschen“ E-Commerce gleich das ganze Unternehmen digitalisieren?

Noch immer überwiegt die Meinung, dass für die Digitalisierung des Handels ein Shopsystem ausreicht. Doch das ist Vergangenheit.

Der moderne und erfolgreiche Online-Shop braucht Digitalisierung.

Personalisierte Webseiten und für Kunden optimierte digitale Produktdaten, CRM-gesteuerte Angebote, KI gestützte Preisberechnungen, detaillierte Website-Analysen sowie professionelles Online-Marketing entlang der Customer-Journey sind nur wenige Beispiele, wie Online-Shops heute funktionieren.

Hierfür benötigen Sie im Unternehmen digitale Grundlagen wie Produktinformationssysteme (PIM), CRM-Kundendatenbanken und technische Power, um die Daten zu kombinieren und zu analysieren. Hinzu kommen live-Daten aus der Logistik bezüglich Warenbestände und Lieferzeiten sowie Schnittstellen zu Tools, die das Marketing triggern. Das sind Grundlagen, die nicht nur dem E-Commerce zu Gute kommen. Sie sind auch die Ausgangslage für digitales Marketing, professionellen Vertrieb und Service mit dem Ziel, Kunden zu begeistern.  Eine richtig angesetzte Digitalisierung des Handels integriert Einkauf, Produktion, Kundenservice und Produktmanagement in die digitalen Prozesse zum Kunden. Und damit sind wir auch schon bei der Beziehung zum Kunden:

Der Online-Handel muss sich zu 100 % am Kunden ausrichten.

Allein innerhalb des Online-Shop gibt es mehrere Kontaktpunkte zum Kunden, die gekonnt inaneinadergreifen müssen, damit der Kunde nicht abspringt: Darstellung des Produkts, Suche im Shop, einfacher Check-out, Hotline und Chatbots für Fragen und die Abwicklung des Kaufs mit Rechnungstellung und Lieferzeiten-Angaben. Hinzu kommen Kontaktpunkte außerhalb des Shops: Soziale Medien, in denen Kunden in direkten Kontakt mit dem Unternehmen treten, Anzeigen und Kampagnen in verschiedenen Kanälen, Kontakt mit Service und Vertrieb.

Damit wird sofort ersichtlich: Nahezu alle Bereiche müssen sich Gedanken machen, wie sie den Kunden zufrieden stellen können.

  • Einkauf / Produktentwicklung: Welche Produkte interessieren den Kunden?
  • Buchhaltung: Wie muss eine Rechnung aufgebaut sein, damit der Kunde sie nachvollziehen kann? Eine verständliche Rechnung erhöht die Bereitschaft zur Zahlung.
  • Marketing / Kommunikation: Über welche Medien werden Kunden mit welcher Art der Botschaft am besten erreicht (Werbung vs. Social Media)? Welches Know-how wird erfordert, z.B. um deeskalieren zu können. Und zu welchen Zeitpunkt benötigt der Kunde welche Information?
  • Vertrieb / Service / Shop: Welche Fragen bewegen den Kunden? Können die Antworten direkt im Shop platziert werden oder ist es sinnvoller die Frage zu nutzen, um einen direkten Kontakt herzustellen? Der Shop kann den Vertrieb unterstützen, indem der Kunde für Nachbestellungen und einfache Ersatzteile auf den Shop verwiesen wird, während sich der Vertriebsmitarbeiter um die komplexeren Probleme des Kunden kümmert.
  • Logistik: Lieferservices, Stückzahlen in Verpackungen, Retouren-Handling – alles Themen, die die Zufriedenheit des Kunden erhöhen.
  • Personalisierung: Welche Kundengruppen benötigen welchen Service und welche Art der Unterstützung?
  • Transparenz: Jeder Bereich, der mit dem Kunden in Kontakt kommt, sollte wissen, welche Angebote und welchen Service der Kunde bereits von anderen Bereichen erhalten hat, damit er gezielt daran anknüpfen kann (Customer Journey).

Aber auch außerhalb des Unternehmens nimmt die digitale Verflechtung zu:

  • Lieferanten: digitale Bereitstellung der Produktdaten und Bilder; Drop-Shipping (Lieferant übernimmt den Versand an den Kunden)
  • Marktplätze: Schnittstellen für Produktdaten und Bestellabwicklungen
  • Dienstleister: Schnittstellen zu Marketingtools, Social-Media Shops, Datenanreicherungen u.ä.

Der Erfolg des E-Commerce ist ein Spiegel der Leistungsstärke eines Unternehmens.

Die obigen Beispiele zeigen wie stark der Erfolg des E-Commerce mit den bereits im Unternehmen vorhandenen digitalen, organisatorischen und strukturierten Leistungen zusammenhängt. Sie zeigen auch die Vielfalt der technischen Grundlagen, Schnittstellen und Datenflüssen, die für den Online-Absatz erforderlich sind.

Zudem wird transparent wie stark E-Commerce verschiedene Bereiche und Prozesse bis in die Struktur des Kunden hinein miteinander verbindet. Silodenken ist hier nicht angebracht. Integration der Bereiche in gemeinsame Prozesse ist notwendig. Und davon profitiert nicht nur der Online-Handel sondern auch alle anderen Bereiche. Daher gilt:

Mit Digitalisierung die Leistungsstärke des gesamten Unternehmens fördern

Hierfür braucht ein Unternehmen einen gut überlegten und planbaren Ansatz zur Digitalisierung. Welche Daten werden wo und wann benötigt? Wer liefert Daten und wie werden sie miteinander verknüpft? Welche Prozesse sollen optimiert werden und wie kann Künstliche Intelligenz (KI) Entscheidungen vorbereiten? Und mit welchen Systemen kann dies gelingen?

Gewinner werden die Unternehmen sein, die nicht nur das vorhandene Systempotenzial ausreizen, sondern auch moderne Technologien wie KI und Augmented Reality einsetzen, um z.B. Produkt- und Kundeninformationen anzureichern und zu kombinieren. So lassen sich entlang der gesamten Wertschöpfungskette wichtige Potenziale zur Digitalisierung aufdecken, die nicht nur für den Online-Handel relevant sind.

Fazit und Handlungsempfehlungen

Um effektiv den nie endenden Prozess der digitalen Transformation einschlagen zu können sollten Sie sich folgende Fragen stellen:

  1. Wie effektiv werden die bereits vorhandenen Systeme eingesetzt? Wurden die Potenziale der Digitalisierung durch die Systeme auf den Arbeitsplätzen voll ausgeschöpft?
  2. Sind die technischen Lösungen in die Arbeitsabläufe integriert?
  3. Welche technischen Grundlagen können gleich in mehreren Bereichen wichtigen Nutzen bringen und fördern die Integration?
  4. Wie technisch affin sind Ihre Mitarbeiter? Vermeiden Sie Veränderungen oder gehen sie sie aktiv an?
  5. Gibt es in Ihrem Unternehmen jemanden, der die Digitalisierung steuert? Wenn nicht, besteht die Gefahr, dass technisch affine Mitarbeiter in Techniken investieren, die für das Gesamtunternehmen wenig Nutzen bringen.

Sie benötigen hierfür Unterstützung? Als freiberufliche Managerin für Digitalisierung und E-Commerce ist genau das mein Thema.

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