In meinem Blog „Digitaler Wandel“ behandele ich unterschiedliche Themen zur digitalen Transformation inkl. E-Commerce, Change-Management und digitale Strategie.

Digitalisierung in Unternehmen – Herausforderungen, Treiber und Blocker(c) alotofpeople - stock.adobe.com #362306286

Digitalisierung in Unternehmen – Herausforderungen, Treiber und Blocker

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Digitalisierung in Unternehmen

(c) alotofpeople – stock.adobe.com #362306286

Die Digitalisierung in Unternehmen wird weiterhin durch die Corona-Pandemie vorangetrieben. Das bringt zusätzliche Herausforderungen mit sich. Denn mit der Bereitstellung von Schnittstellen, neuer Software und Hardware und Online-Zugang ist es nicht getan.

Chancen und Gefahren der Digitalisierung in Unternehmen

Das Homeoffice ist ein Paradebeispiel dafür, wie sich die Organisationen „Unternehmen“ und „Familie“ verändern müssen, um mit der neuen Arbeitsform zurecht zu kommen. Und nicht jeder Mitarbeiter ist glücklich darüber. In den USA haben 45 Millionen Arbeitnehmer ihren Job gekündigt, weil sich die Arbeit verändert hat. (Viele Amerikaner ziehen die Reißleine, Kündigungen in den USA, tagesschau 18.01.2022) Außerdem zeigte sich wie anfällig hocheffiziente Systeme wie die Supply-Chain oder die Globalisierung auf Veränderungen (Brexit) reagieren.

Aber es haben sich auch neue Türen geöffnet: Die Mitarbeiter lernten Veränderungen anzunehmen und zu managen. Zudem entschärft die Einführung des Homeoffice die regionale Abhängigkeit von Arbeitskräften in den Betrieben.

Die Beispiele zeigen: Digitale Transformation umfasst nicht nur die Veränderung der Systemlandschaft und die Automatisierung von Prozessen. Auch die Auswirkung auf Arbeitsplätze, Teamarbeit, sozialem Umfeld, Informationsbedarf und Unternehmensstruktur müssen aktiv und bewusst angegangen werden. Sonst ist die digitale Transformation gefährdet:

Massive Treiber der Digitalisierung in Unternehmen können die digitale Veränderung in die Blockade führen

Manche Digitalisierungsvorhaben einzelner Abteilungen enden in eine Sackgasse. Bei einem Industrieunternehmen konnte ich beobachten, was passiert, wenn ein Team bei der Digitalisierung einfach loslegt. Die Position „Marketingleiter“ wurde mit einer technisch affinen Person besetzt, um das Marketing digitaler und kundenorientierter auszurichten. Entsprechend engagiert plante das Team große technische Veränderungen. Um keine Zeit zu verlieren, preschten sie nach vorne und führten neue Systeme ein, unter anderem ein PIM. Folge: Das PIM wurde über ein Jahr nicht genutzt, weil im Vorfeld nicht geklärt wurde, wer welche Daten liefert. Zudem stellte sich heraus, dass die Produktdaten nicht digital vorlagen. Die technischen Daten mussten aus dem Print-Katalog abgeschrieben und die Bilder aufwendig aus dem CAD-System gezogen werden.

Die Motivation der betroffenen Bereiche mitzuarbeiten war äußerst gering. Es war nicht Bestandteil der Unternehmensstrategie und erzeugte Mehraufwand. Zudem fühlten sich die Mitarbeiterinnen übergangen und hätten bei der Auswahl des PIMs gerne mitgewirkt, da sie direkt betroffen sind. Das nahezu aggressive Vorgehen des Marketingteams führte in eine Blockade der Digitalisierung.

Blocker der Digitalisierung auf der Führungsebene

In einem anderen Projekt arbeitete ich mit einem Vertriebsleiter zusammen, der keinerlei Vorstellungen darüber hatte wie Kundendaten sinnvoll geclustert und aufbereitet werden können, um sie effektiv zu nutzen. Vor dem Versand eines Newsletters wurden die Kunden in Excel handverlesen. Vorschläge der Mitarbeiter für Anpassungen im ERP wurden ignoriert. Das führte dazu, das die Key-Accountmanager Excel-Tabellen einführten, um ihre jeweils eigenen Kunden besser strukturieren und Zusatzinformationen erfassen zu können. Zudem diskutierten die Mitarbeiter darüber, ein vorhandenes Ticketsystem zu nutzen, um die eigene Arbeit besser zu strukturieren. Das sind Ausweichmechanismen, die kurzfristig dem Team helfen aber mittelfristig schädlich sind. Durch diese individuellen Lösungen ist eine qualitative Weiterentwicklung der technischen Vertriebsunterstützung von Anfang an begrenzt. Zudem berücksichtigt sie nicht, dass auch angrenzende Teams, wie z.B. Kundenservice, Marketing und E-Commerce, ebenfalls Informationen beisteuern können und ihrerseits an strukturierte Kundeninformationen interessiert sind.

Dabei ist noch etwas zu berücksichtigen: Wenn sich ein Team schon einmal selbst mit erheblichem Aufwand neu organisiert hat, ist die Bereitschaft sich erneut umzustrukturieren gering. Dann muss der Nutzen schon deutlich über die aktuelle Situation hinausgehen.

Digitalisierung in Unternehmen: Viel hilft nicht immer viel

Sobald ein Unternehmen die Digitalisierung auf die Fahne schreibt, schießen die Projekte wie Pilze aus dem Boden. Ich selbst war in einem Projekt als Projektleiterin tätig, in dem es nur zweimal während eines dreiviertel Jahres gelang, das gesamte Projektteam in das Projektmeeting zu bekommen.

Jeder Mitarbeiter arbeitete in mindestens fünf Projekten gleichzeitig. Die Kalender waren nicht nur überfüllt, sondern es fielen auch Überstunden an, die abgefeiert werden mussten. Aufgrund einer Umstrukturierung wechselten die Zuständigkeiten und Mitarbeiter im Projekt. Ein Ende der Situation war nicht in Sicht. Die Folgen: Fehler, weil Informationen fehlten, Zeitverzug, weil der Projektplan sich nach der Verfügbarkeit der Mitarbeiter richtete, Unzufriedenheit weil die Fortschritte klein waren und die Mitarbeiter den Aufgaben nicht die notwendige Zeit widmen konnten.
Dabei wäre es sowohl aus betriebswirtschaftlicher als auch aus digitaler Sicht sinnvoller, weniger Projekte parallel umzusetzen. Die Projekte werden zügiger und qualitativ besser umgesetzt und können somit schneller die Produktivität und Effizienz von Teams und Systemen verbessern (Time to „Market“). Die Projektmitarbeiter stehen aufgrund des Erfolgserlebnisses mit neuer Motivation dem nächsten Projekt zur Verfügung.

Der Blocker „Flickenlandschaft in der IT“

Viele Projekte auf einmal, der Trend, Störungen mit mehr Digitalisierung zu begegnen, und das Vorpreschen einzelner Teams im Aufbau einer technischen Arbeitsumgebung führen häufig dazu, dass in der IT eine stark heterogene Systemlandschaft mit hoher Komplexität entsteht. Dadurch geht Transparenz verloren, Ressourcen werden für den Betrieb und Support gebunden und technische Veränderungen maßgeblich erschwert. Nicht selten müssen im Vorfeld der technischen Weiterentwicklung erst einmal Konsolidierungen in der IT-Landschaft durchgeführt werden.

Erkenntnisse für Anpassungen in der Umsetzung der Digitalisierung in Unternehmen

Die digitale Transformation benötigt mehr als die Einführung neuer Technologien. Der Transformationsprozess muss Priorisierungen in den Umsetzungen genauso vorsehen wie die Vorbereitung der Mitarbeiter auf veränderte Arbeitsplatzbedingungen. Hierfür müssen Vorarbeiten in der Analyse der geschäftsrelevanten und bereichsübergreifenden Prozesse, der Datenflüsse und dem Anpassungsbedarf in der Organisation eingeplant werden. Auch die Abwägung zwischen automatisierten Prozessen und die Einführung von Systemen kann unter dem Gesichtspunkt der Nachhaltigkeit nicht ad hoc getroffen werden.
Damit alle Bereiche am gleichen Strang ziehen, muss die Unternehmensstrategie durch eine Strategie der digitalen Transformation ergänzt werden. Um ihre Umsetzung sicher zu stellen empfiehlt es sich zudem ein Audit einzuführen, das z.B. anhand von KPIs den Umsetzungsgrad feststellt.
Die Dringlichkeit, an welcher Stelle die Digitalisierung im Unternehmen angegangen werden soll, kann mit Hilfe einer Analyse des Digitalisierungsgrads bestimmt werden. So kann u.a. auch vermieden werden, dass es zu digitalen Schieflagen innerhalb eines Unternehmens kommt.
Das erfordert eine Führungskraft, die strategisch arbeitet, Erfahrung mit der Aufdeckung von Potenzialen der Digitalisierung in Unternehmen und im Change-Management hat und operativ nicht nur die Fäden in der Hand hält, sondern mit anpackt. Sie sollte zudem zuständig für das Audit der Umsetzung und des Digitalisierungsgrades sein.

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Kundenzufriedenheit messen: Professionell KPIs einsetzen und Daten erheben(c) Bettina Vier, Digitalisierung + E-Commerce, 2023

Kundenzufriedenheit messen: Tipps für KPI-Auswahl und Datenerhebung

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Kundenzufriedenheit messen - KPI Kundenzufriedenheit

(c) Bettina Vier, Digitalisierung + E-Commerce

Einleitung in „Kundenzufriedenheit messen“

Die Messung der Kundenzufriedenheit ist längst kein Geheimtipp mehr, um das Image der Marke und den Absatz der Waren oder Dienstleistungen zu verbessern. Vorausgesetzt, es werden die richtigen Daten erhoben und korrekt interpretiert.

Moderne Software (z.B. CRM-Systeme) und KI (BI-Analysen) unterstützen darin Daten zu sammeln, zu speichern und auszuwerten. Aus den dokumentierten Kundenerfahrungen von Kundenservice, Vertrieb oder Marketing können Analysen gezogen werden, ob ein Kunde eher zufrieden oder unzufrieden ist. Häufige Reklamationen können bspw. vermuten lassen, dass der Kunde eher unzufrieden ist. Kunden, die sich selbst kaum melden, werden häufig gerne als zufriedene Kunden gewertet. Aber ist das wirklich so?

Um mehr Gewissheit zu haben, müssen diese Daten durch direkte Umfragen beim Kunden ergänzt werden. Hierfür haben sich insbesondere die folgenden drei Messgrößen (KPI) etabliert, die in der Regel auf einer Skala von 1-3 oder 1-10 abgefragt werden:

  • Customer Satisfaction Score (CSAT) =Kundenzufriedenheitsmesswert. Er misst die Kundenzufriedenheit für eine Leistung, für eine Gruppe von Leistungen oder für das Unternehmen insgesamt. Je differenzierter er auf einzelne Leistungen erhoben wird, umso differenzierter ist auch das Ergebnis und die abzuleitenden Maßnahmen. Beispiel für die Frage: Wie zufrieden waren Sie mit Ihrem Zimmer?
  • Net Promoter Score (NPS) = Messwert für die Bereitschaft, eine Leistung weiterzuempfehlen; auch dieser Messwert kann sich auf einzelne Leistungen oder eine Gruppe beziehen. Er zeigt das emotionale Erlebnis des Kunden. Ein niedriger NPS-Wert sagt aber nichts über die Zufriedenheit des Kunden aus. Denn auch wenn der Kunde hoch zufrieden ist, kann es sein, dass er generell nicht gerne Leistungen oder Produkte weiterempfiehlt. Beispiel für die Frage: Empfehlen Sie unser Hotel weiter?
  • Customer Effort Score (CES) = Messwert für den Aufwand eines Kunden, um die Leistung zu erhalten. Ein hoher Wert bedeutet, dass der Kunde es anstrengend findet, die Leistung zu bekommen. Beispiel für eine Frage: War die Bedienung des Schlüsseltresors für Sie einfach oder gab es Probleme?

Erst alle drei Messwerte zusammen, ergeben ein transparentes Bild darüber, wie zufrieden ein Kunde mit der Leistung oder einem Produkt ist. Daher ist es wichtig, sich genau zu überlegen, wie man bei der Erhebung vorgeht. (Tipp: Weitere KPIs finden Sie im Download)

Kundenzufriedenheit messen - Überblick der gängisten KPIs

Download (PDF)

1. Zielsetzung: Welche konkreten Erkenntnisse soll die Datenerhebung bringen? Warum ist die Erkenntnis wichtig?

In vielen Fällen wird direkt der NPS erhoben, ein Vorgehen, das ich nicht empfehle (es sei denn, es liegen bereits aussagefähige Daten vor). Der Net Promoter Score (NPS) wird als der wichtigste Indikator gesehen, weil ein Kunde, der eine Leistung weiterempfiehlt, ein sehr zufriedener Kunde „sein muss“. Ein solcher Kunde ist häufig auch ein Bestandskunde.

Das mag bei einem hohen NPS auch stimmen. Aber wie interpretiert man einen niedrigen Wert? Ist der Kunde unzufrieden oder will er einfach  nur keine Empfehlung aussprechen oder kann er es sich nicht vorstellen? Zudem empfinden viele Kunden die Frage nach der Weiterempfehlung als sehr direkt und unangenehm. Vielleicht braucht die Kundin noch mehr Erfahrung mit dem Unternehmen. Daher könnte es taktisch besser sein zunächst den CSAT oder CES zu erheben.

Bewerten Sie das folgende Hotelbeispiel selbst:

Stellen Sie sich vor Sie haben in einem Hotel übernachtet und sind unzufrieden. Die ganze Nacht war der Aufzug zu hören und aus der Dusche kamen nur Tropfen. Nun kommen Sie etwas verstimmt an die Rezeption und der Mitarbeiter spricht sie an: „Guten Morgen. Ich hoffe sie haben gut geschlafen. Empfehlen Sie uns weiter?“ Wie reagieren Sie darauf? Und wie trägt das zu ihrer Stimmung bei? Dabei hat der Rezeptionist nichts anderes gemacht als den NPS abgefragt.

Alternativ hätte der Rezeptionist Sie auch wie folgt ansprechen können: “Guten Morgen. Wie haben Sie geschlafen? Sind sie zufrieden mit dem Zimmer?“ Damit erhebt er den Customer Satisfaction Score in Bezug auf die Leistung „Zimmer“. Diese Frage gibt Ihnen als Kunde die Möglichkeit Ihre Kritikpunkte vorzutragen. Der Rezeptionist kann nun seinerseits reagieren und die Mängel beheben. Er weiß aber auch aus Erfahrung, dass ein unzufriedener Kunde mit hoher Wahrscheinlichkeit keine Weiterempfehlung aussprechen wird. Die Frage nach der Weiterempfehlung verkneift er sich daher. Der Rezeptionist lässt dem Kunden Zeit das Gesamtangebot des Hotels vom Frühstück, über den Fitnessraum bis hin zur Bar kennenzulernen. Mit jeder Leistung, die der Kunde als positiv erlebt, wird der Kunde insgesamt zufriedener. Erst am Ende des Aufenthalts, wenn der Rezeptionist selbst überzeugt ist, dass das Hotel dem Kunden einen guten Service geboten hat, kann er den Kunden zum NPS befragen: Empfehlen Sie uns weiter?

Erkenntnisse aus dem Beispiel:

Kundenzufriedenheit messen bedeutet Feedback über die konkreten Gründe der Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit einzuholen. Über den NPS gelingt dies nur indirekt und umständlich, da der Kunde zweierlei erklären muss: 1. warum er nicht bereit ist eine Weiterempfehlung auszusprechen, und 2. warum er unzufrieden ist. Aus diesem Grund ist es empfehlenswert den NPS in mindestens zwei Schritten anzugehen. Erster Schritt: Messung des CSAT. Zweiter Schritt: Messung des NPS.

Der Zusatznutzen des NPS besteht nun darin, dass die Frage der Zufriedenheit/Unzufriedenheit geklärt ist und eine Verneinung der Weiterempfehlung gedeutet und besser hinterfragt werden kann. Im Hotelbeispiel gibt es dem Rezeptionist als Interviewer eine weitere Möglichkeit: Ist der Kunde zufrieden, will aber nicht weiterempfehlen kann er ihn direkt fragen, was das Hotel verbessern kann, damit er es weiterempfiehlt.

2. Kundenzufriedenheit messen: Welches ist das richtige Medium für die Datenerhebung?

Jeder kennt die drei Knöpfe am Ausgang eines stationären Handels in grün, gelb und rot. In der Regel wird hierüber die Kundenzufriedenheit gemessen: Wie zufrieden waren Sie mit unserem Service?

Auch eine Umfrage auf eine Website zu stellen ist in der Regel technisch einfach. Ergänzt werden die Daten durch Messungen auf der Website: Im Idealfall wird gemessen, welche Seiten ein User besuchte und wie er im Anschluss in der Umfrage abstimmte. Ein solcher Klickpfad gibt konkrete Erkenntnisse darüber, welche Online-Leistungen der Kunde in Anspruch genommen hatte. Mit KI lässt sich nun vergleichen, ob ein bestimmter Klickpfad mehr Unzufriedenheit erzeugt als andere.

Wer darüber hinaus noch mehr Informationen vom Kunden haben möchte, kann in der Umfrage dem CSAT, NPS oder CES noch eine bis zwei weitere Fragen hinzufügen. Diese müssen einfach beantwortet werden können (Ja /Nein, Skala). Allerdings ist zu berücksichtigen, dass jede zusätzliche Frage die Absprungrate erhöht. Ist der Kunde in seinem Account eingeloggt, dann können diese Daten aus seinem Profil ausgelesen und ergänzt werden – immer anonym versteht sich.

Aber nicht immer soll ein Online-Auftritt bewertet werden, denn der Kunde hat in der Regel mehrere Kontaktpunkte zu einem Unternehmen. Kundenzufriedenheit muss an jedem Kontaktpunkt gemessen werden: Die Bereitstellung von Unterlagen, die Lösung einer Reklamation, der Besuch durch einen Vertriebsmitarbeiter u.ä. Je nach Kontaktpunkt gibt es unterschiedliche Möglichkeiten, den Kunden um ein Feedback zu bitten.

Mögliche Medien sind:

  • via App
  • Interview
  • Online-Umfrage (direkt nach dem Online-Prozess, per Link in einer E-Mail, per QR-Code in einem Flyer)
  • Touchscreen, an dem der Kunde selbst die Umfrage ausfüllt
  • Telefonische Umfrage
  • postalischer Brief mit QR-Code

Beispiel Hotel:

  • Interview durch den Rezeptionisten: Er befragt den Kunden beim Check-out und erfasst die Antworten in einem Online-Formular direkt an der Rezeption.
  • Der Rezeptionist bittet den Kunden seine Bewertung selbst auf einem Tablet einzugeben.
  • Der Rezeptionist weist auf ein Schild mit einem QR-Code hin, mit der Bitte, ein Feedback abzugeben.
  • Der Kunde bekommt nach seinem Aufenthalt eine E-Mail, in der er gebeten wird, online eine Bewertung abzugeben.

Goldene Regel: Weniger ist mehr

  • Im Vorfeld immer genau überlegen, welche konkrete Leistung in Verbindung mit dem Kontaktpunkt bewertet werden soll. Die Fragen auf ein Minimum begrenzen. Je konkreter die Frage, umso konkreter das Feedback.
  • Den Kunden nicht bei jeder Leistung, die er in Anspruch, nimmt befragen. Stellen Sie sich vor, sie werden im Hotel an der Rezeption, im Frühstücksraum, bei der Wellness und an der Bar jedes Mal gefragt, ob sie mit der jeweiligen Leistung zufrieden sind. Mich würde das nerven.
  • Je anstrengender der Kunde es empfindet seine Bewertung abgeben zu können, umso weniger Rückmeldungen sind zu erwarten. So lehnen alte Menschen vermutlich die Nutzung von QR-Codes ab und tippen lieber auf einen Touchscreen, während jüngere Menschen beide Medien gleich bewerten.

Eine Umfrage sollte immer als Ergänzung zum vorhandenen Wissen über ein Kunde gesehen werden. Wird ein Kunde über etwas gefragt, was bereits in der Datenbank vorliegt, dann wirft das ein schlechtes Bild auf ein Unternehmen. Daher ist der nächste Punkt sehr wichtig:

3. Welche Daten liegen bereits vor?

Je bekannter eine Marke ist und je positiver diese behaftet ist, umso größer ist in der Regel die Bereitschaft der Kunden auf Umfragen zu antworten. Aber diese Bereitschaft sinkt,

  • wenn die Umfragen zu oft kommen.
  • wenn Fragen gestellt werden, die bereits beantwortet wurden.
  • wenn der Kunde das Gefühl hat, dass im Unternehmen die rechte Hand nicht weiß, was die Linke tut.

In solchen Fällen hat die Datenerhebung mitunter sogar eine negative Wirkung auf das Image eines Unternehmens!

Es ist daher wichtig, dass Klarheit darüber besteht

  • wer welche Daten wie erhebt,
  • wie und wo sie gepflegt werden,
  • wie diese Daten ausgewertet werden und
  • welche zusätzlichen Informationen benötigt werden, um das Ergebnis der Datenauswertung zu schärfen.

Erst wenn diese Punkte geklärt sind, sollte eine Umfrage aufgesetzt werden. Daher empfiehlt es sich generell einen Verantwortlichen für die Aufgabe „Kundenzufriedenheit messen“ zu bestimmen. So kann diese Mitarbeiterin am besten den Überblick behalten und mit den Kollegen das Vorgehen abstimmen.

Beispiel Hotel

Wenn der Rezeptionist bei der Öffnung der Buchung sieht, dass der Kunde bereits bei seinem letzten Aufenthalt vor einer Woche nach seiner Zufriedenheit zum Zimmer gefragt wurde, dann sollte er dies nicht erneut machen. Stellt er aber fest, dass der Kunde beim jetzigen Aufenthalt im Wellnessbereich war, dann kann er ihn nach der Zufriedenheit zu dieser Leistung befragen: „Ich sehe sie waren bei Marion in der Massage. War alles zu Ihrer Zufriedenheit?“

4. Wer soll die Daten nutzen?

Während die Datenerhebung in der Regel in den Bereichen erfolgt, in denen direkter Kontakt zu den Kunden besteht, kann der Nutzen des Kundenwissens an anderer Stelle zu Tage treten.

Ist ein Kunde z.B. unzufrieden, weil dem Customer Service bestimmte Informationen nicht vorliegen, dann liegt das wahrscheinlich nicht am Customer Service selbst. Unter Umständen haben Vertrieb, Logistik oder die Buchhaltung versäumt, entsprechende Daten im System zu hinterlegen.

Die Beispiele des Customer Service und zum Hotel (s. Punkt 3) zeigen, wie wichtig es ist, dass Daten nicht nur zentral gepflegt werden, sondern auch dort zur Verfügung stehen, wo sie die Arbeit eines Mitarbeiters unterstützen können. Das ist die Basis für ein hohe Kundenzufriedenheit.

Daher ist es erforderlich,

  • Daten zentral zu verwalten und zu analysieren
  • eine Datenstrategie zu erstellen, über die die Erfassung und Nutzung der Daten geregelt wird. Sie beschreibt nicht nur wer, wie und wo, sondern bewertet auch, welche Daten einen konkreten Nutzen stiften.

5. Welches Wissen benötigen die Mitarbeiter?

Im Grunde sollte jeder Mitarbeiter erlernen, welche Daten ihm Vorteile bringen können. Welches Wissen über den Kunden kann seine Leistung verbessern.

Spezifisches Wissen wie Daten ausgewertet werden, benötigt ggf. eine Ausbildung, in der Grundkenntnisse der Statistik und Marktforschung vermittelt werden. Auch muss der Mitarbeiter die Fähigkeit haben, KPIs und Erhebungsmethoden objektiv einzusetzen. Wer sich durch die Umfrage Vorteile erhofft, wird (unbewusst / bewusst) geneigt sein, die Umfrage so zu gestalten, dass sie das erwünschte Ergebnis liefert

Haben sie noch Fragen?

Gerne können wir uns in Form eines Workshops dem Thema widmen. Zudem unterstütze ich sie auch gerne darin eine Datenstrategie zu erstellen.

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Projektauftrag Vorlage – für den schnellen Projektstart(c) 1STunningART - stock.adobe.com #270961904

Projektauftrag Vorlage – für den schnellen Projektstart

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Projektauftrag Vorlage – für den schnellen Projektstart

(c) 1STunningART – stock.adobe.com #270961904

Die Beauftragung bzw. Einarbeitung eines externen Projektleiters ist die Grundlage für die erfolgreiche Umsetzung eines Projekts. Mit dieser Checkliste kann das Onboarding eines externen Kollegen einfach vorbereitet und beschleunigt werden.

Die Projektauftrag-Vorlage holt einen externen Projektleiter schnell ins Boot

Bevor ein externer Projektleiter beauftragt wird, finden intern viele Gespräche statt aus denen im Ergebnis die Entscheidung für ein Projekt gefällt wird. Sobald die Entscheidung gefallen ist, soll am besten gleich gestern losgelegt werden. Zeit für eine effektive Projektvorbereitung wird dann selten eingeplant. Das Management will schnell produktive Ergebnisse sehen.

Die Projektplanung ist ein produktives Ergebnis

Projektmanager werden immer noch gerne beauftragt ein Projekt umzusetzen. Doch deren eigentliche Leistung, nämlich die Projektplanung, wird oft gar nicht als produktive und wertvolle Leistung wahrgenommen. Der Blick richtet sich immer auf das Objekt, das umgesetzt werden soll. Daher passiert es auch oft, dass die Projektvorbereitungszeit gar nicht mit eingeplant wird. Dabei ist die Vorbereitung wichtig für die erfolgreiche Umsetzung im Projekt. In der Vorbereitung werden Projektstruktur (klassisch vs. Agil), die Projektmitarbeiter, der Scope, die möglichen Zwischenziele (Milestones), die Art der Zusammenarbeit (Board, Teams, Projektplan etc.) und einige andere Punkte definiert. Sie bilden die Eckpfeiler für das Projekt.

Mit einer Projektauftrag-Vorlage gut vorbereitet sein

Die Einarbeitungszeit einer externen Projektleiterin verkürzt sich signifikant, wenn er mit Hilfe einer Projektauftrag-Vorlage, wie sie hier zum Download zur Verfügung steht, schnell in die Thematik eingeführt wird. Die Vorlage dient dazu, das Projektziel zu konkretisieren und den Status des Projekts zu beschreiben. Sie ist zudem eine Checkliste, was für das Onboarding des Projektmanagers vorbereitet werden muss.

Offenheit und konkreter Projektauftrag sind die Grundlagen für den Projekterfolg

Je konkreter der Projektauftrag formuliert ist, um so besser können Sie prüfen, ob die Person die notwendigen Kompetenzen mitbringt. Das gilt umso mehr, je mehr Druck auf das Projekt herrscht, wie z.B. Dringlichkeit, Historie, Konflikte.

Zudem hilft es den eigenen Blick auf das Projekt zu schärfen und die interne Erwartungshaltung schon bei Projektauftrag abgestimmt zu haben. So muss sich der Projektleiter nicht mit internen politischen Diskussionen auseinandersetzen, sondern kann sich auf das Projektziel konzentrieren.

Manchmal hat es auch den Anschein, dass der eine oder andere Manager oder Mitarbeiter die Fähigkeiten des Externen prüfen wollen. Informationen oder Unterlagen werden zurückgehalten, ganz nach dem Motto „mal sehen, ob er selbst draufkommt!“. Das ist kontraproduktiv und schadet dem Projekt. Mit Hilfe der Projektauftrag Vorlage wird jeder gezwungen seine Informationen zum Start des Projektleiters zur Verfügung zu stellen. Ob die Projektleiterin etwas kann, zeigt sich dann immer noch darüber, wie sie mit den Informationen umgeht.

Viel hilft nicht immer viel

Manchmal werden externe Projektmanager nur mager mit Informationen ausgestattet und ein anderes Mal passiert das Gegenteil: Sie werden mit Dokumenten und Informationen überhäuft, so dass sie allein zum Lesen drei Wochen brauchen.

Das hilft dem Externen nicht den richtigen Weg zu finden. Daher ist es wichtig, dass sich ein Vorbereitungsteam darüber abstimmt welche Informationen für das Projekt und damit für die Projektmanagerin wesentlich sind.

Keine Zeit für die Projektauftrag-Vorlage?

Die Erfahrung zeigt: Zeit, die vorne in einem Projekt eingespart wird, kommt wie ein Bumerang zu einem späteren Zeitpunkt doppelt zurück. Wie auch immer, die Nutzung einer Projektauftrag-Vorlage ist natürlich freiwillig.

Download – Projektauftrag-Vorlage

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Potenziale der Digitalisierung – aktivieren Sie sie! Das Angebot: Meine professionelle Unterstützung

Potenziale der Digitalisierung – aktivieren Sie sie! Das Angebot: Meine professionelle Unterstützung

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Potenziale der Digitalisierung

Die Potenziale der Digitalisierung sind ein Dauerthema in jedem Unternehmen. Und Hand aufs Herz: Wie oft haben Sie beim Thema Digitalisierung auf andere Kollegen geschaut und erwartet, „dass die doch endlich mal ihre Hausaufgaben machen“?

Und wie oft haben Sie sich überlegt, welche Potenziale Sie selbst bereits ausgeschöpft haben? Wie effizient arbeitet Ihr Bereich?

Ich biete meine Unterstützung an, damit Sie die digitalen Potenziale Ihres Bereichs aktivieren können. Dafür müssen nicht zwingend neue Systeme angeschafft werden, denn oft bieten die bereits vorhandenen Systeme Services, die nur genutzt werden müssen. Meine Unterstützung: Know-how, Analyse, Umsetzung, Veränderungsmanagement (Organisation und Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter).

In der Reflektion meiner bisherigen Kunden habe ich immer wieder Potenziale gesehen, die nicht genutzt wurden. Potenziale, die den meisten nicht fremd sind. Aber häufig fehlt die Zeit, sich damit auseinander zu setzen.

Zentralisieren Sie Ihre Daten! – Potenziale der Digitalisierung fangen hier an

Eine Beobachtung ist immer wieder die dezentrale Datenhaltung von Produktinformationen, Kundendaten oder Wissen über Wettbewerber. Eine Zentralisierung der Daten in einer Datenbank – und davon gibt es in der Regel immer genug in einer Systemarchitektur – erleichtert nicht nur die Pflege der Daten, sondern stärkt jeden Bereich gleichermaßen.

Achten Sie auf Light-Architecture – Digitalisierung bedeutet auch Konsolidierung der Systeme und Tools.

Eine andere Beobachtung ist, dass gleiche Services über verschiedene Systeme abgedeckt werden. Bei einem meiner Kunden waren 14 verschiedene Newsletter-Tools im Einsatz! 14 verschiedene Agenturen, die unterstützten, 14 verschiedene Schnittstellen zur Kundendatenbank, 14 x Content-Erstellung, 14 x Lizenzkosten. Eine Verschlankung der Systemarchitektur vereinfacht den IT-Betrieb, vereinfacht weitere Maßnahmen der Digitalisierung und spart Kosten.

Arbeiten Sie eng mit anderen Bereichen zusammen und nutzen Sie automatisierte und digitale Prozesse.

Noch immer verläuft die Kommunikation der Bereiche in den meisten Fällen per E-Mail oder Telefon. Informationen müssen wiederholt werden und gehen verloren. Die Nutzung von Systemen, wie z. B. Collaboration-Tools oder Ticketsystemen können dagegen die Abläufe und Abstimmungen optimieren. Projektbezogen lassen sich damit Informationen bündeln und nachschlagen. In vielen Fällen ist auch eine Auswertung möglich, um weitere Optimierungen im Ablauf erkennen zu können. Solche Systeme sind häufig bereits im IT-Umfeld etabliert und lassen sich im Rahmen einer Digitalisierung auch auf Fachbereiche ausdehnen.

Achten Sie auf regelmäßiges Housekeeping im Datenumfeld.

Aktuelle Kunden- und Produktdaten sind die Goldgrube für Vertrieb und Marketing. Doch häufig finden keine automatisierten Prozesse statt, um die Daten aktuell zu halten und nicht mehr benötigte Daten zu löschen. Doch das ist im Rahmen der Digitalisierung unbedingt erforderlich. Alte Daten verfälschen Analyseergebnisse und lösen u.U. falsche Aktivitäten z.B. in Marketing und Vertrieb aus. Zudem sind viele Lizenzkosten an das zu verwaltende Datenvolumen geknüpft. Ein sauberes Datenmanagement hilft somit Kosten zu sparen und auch gesetzliche Vorgaben, wie die der DGSVO, einzuhalten.

Reaktivieren Sie eingeschlafene und nicht zu Ende geführte Projekte um die Potenziale der Digitalisierung auszuschöpfen

Bei einem Kunden war ein PIM-System aufgebaut worden, dass über einem Jahr nicht genutzt wurde. Keiner fühlte sich verantwortlich die Produktdaten zu digitalisieren und das PIM-System mit Leben zu füllen. Die Folge regelmäßig anfallende Betriebs- und Lizenzkosten in Höhe von 40 Tsd. € ohne, dass das System Nutzen stiftet! Das ist nur ein Beispiel von vielen. Häufig sehe ich auch, dass mit hohem Elan, ein CRM-System angeschafft wird und auch die Absicht besteht, dies bereichsübergreifend zu nutzen. Doch dann scheidet der Treiber aus oder andere Ziele rücken in den Vordergrund – die Folge: Das System wird nur teilweise genutzt und kann sich nicht entfalten. Das hätte man wahrscheinlich auch mit einer einfacheren Erweiterung im ERP erreichen können.

Mobilisieren sie Ihre Mitarbeiter zur Mitarbeit an der digitalen Transformation.

Die Rolle der Mitarbeiter ist eine entscheidende: Denn nur wenn diese ihre Arbeitsweisen ändern und ihre Prozesse mit Hilfe der vorhandenen Technik optimieren, kommen Systeme auch in ihrer vollen Leistungsstärke zum Tragen. Doch häufig fehlt die Lust, die Zeit oder auch der Druck sich mit Technik auseinanderzusetzen. Daher muss jede digitale Transformation auch die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter mobilisieren. Die Unterstützung mit Hilfe von Change-Management-Methoden braucht Zeit und Geduld, ist aber die wohl nachhaltigste Investition in die Zukunft des Unternehmens. Mitarbeiter, die gelernt haben, mit Veränderungen umzugehen, verlieren ihre Ängste und werden mitunter selbst zum Treiber von Veränderungen.

Wichtigste Erkenntnis zur Aktivierung der Potenziale der Digitalisierungen

Die oben aufgeführten Beispiele für mehr Effizienz in der Digitalisierung sind die häufigsten Potenziale, die ich bei meinen Auftraggebern antreffe. Doch hebt man einmal das Deckmäntelchen, offenbaren sich meistens weitere Möglichkeiten der Effizienzsteigerung. Am besten starten wir gemeinsam in die Analyse und Umsetzung.

Meine Empfehlungen zum Weiterlesen:

– Meine Leistung als Projektmanagerin
– Start-up-Szene: Add-ons als Turbospritzen
– PIM-System: Das Herz des Produktdatenmanagements

Digitale Subkulturen - Konfliktursachen und Budgetvernichter?(c) Cartoonhouse - stock.adobe.com #21904537

Digitale Subkulturen – Konfliktursachen und Budgetvernichter?

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Digitale Subkulturen in Unternehmen

(c) Cartoonhouse – stock.adobe.com #21904537

Digitale Subkulturen kennt fast jeder. Auf der „Mikroebene“ ist es der Arbeitsplatz, den man technisch optimieren möchte und dann an Grenzen stößt, weil der Kollege nicht mitzieht. Das gleiche auf der Bereichsebene, kann massive Konflikte auslösen und im Unternehmen Schaden anrichten. Generell gilt jedoch: Digitale Subkulturen können eine digitale Transformation gefährden oder gezielt fördern. Auf die Strategie und die Steuerung kommt es an.

Wie entstehen digitale Subkulturen?

Je mehr ein Bereich digital nach vorne prescht, umso mehr verändert sich auch die Kultur der Mitarbeiter. Nicht nur die Arbeitsweise ändert sich, sondern auch das Verhalten und die Sprache. Damit entsteht eine kulturelle Diskrepanz zu anderen Teams.
Digitale Transformationen werden in Unternehmen oft dadurch vorangetrieben, dass vakante Leitungsfunktionen bewusst mit digital affinen Persönlichkeiten besetzt werden. Oder es werden interne Startups gegründet, um neue Arbeitsweisen in einem Piloten auszuprobieren. Doch statt von der digitalen Vorreiterrolle zu profitieren liegen sich Teams und Bereiche plötzlich in den Haaren. Ähnliches kann passieren, wenn Mitarbeiter mit Gewalt neue Systeme einführen, ganz nach dem Motto: Wenn es einmal da ist, werden die anderen es auch nutzen. Doch oft bleiben diese Systeme nahezu ungenutzt „in der Ecke stehen“ und belasten das Budget mit Lizenz- und Betriebskosten.

Woran erkennt man digitale Subkulturen?

Wenn ein stark digital orientiertes Team mit einem klassisch organisierten Team zusammenarbeiten soll, entstehen die ersten Konflikte. Wenn keiner dem anderen entgegenkommt, finden die Teams keine effiziente Form der Zusammenarbeit.  Werden diese Frühindikatoren übersehen, können sich harte Konflikte entwickeln.

Ein weiteres Indiz sind Systeme, deren bereichsübergreifende effektive Nutzung nicht vorankommt. Weniger technisch affine und veränderungsbereite Bereiche schieben in der Regel die Nutzung eines neuen Systems möglichst lange hinaus. Ganz zum Frust desjenigen, der die Innovation ins Haus geholt hat. Was nützt es beispielsweise, wenn das Marketing ein PIM-System anschafft, um digital Flyer zu erzeugen, aber das Produktmanagement sich nicht in der Verantwortung sieht entsprechende Produktdaten in das System einzustellen?

Was nützt die Gründung eines digitalen Startups in der IT, der als Pilot die agile Arbeitsweise ergründen soll, wenn das erworbene Wissen nicht geteilt wird und stattdessen nur die Vorzugbehandlungen wie Laptop und Homeoffice für das Umfeld sichtbar sind? Das sind Nährböden von Konflikten in denen Neid und Missgunst auf der einen Seite und elitäres Denken auf der anderen Seite entstehen können.

Was sind die wirtschaftlichen Folgen digitaler Subkulturen?

Sich selbst überlassene digitale Subkulturen können nachhaltigen Schaden anrichten. Hochkochende Emotionen vergiften das Arbeitsklima und übertragen sich auf angrenzende Bereiche, ja mitunter bis zum Kunden. Nicht nur Motivation und Innovationspotenziale gehen verloren, sondern auch leistungsstarke Mitarbeiter. Die Bereitschaft guter Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens zu wechseln sinkt. Hinzu kommen die Kosten für Systeme, die nicht effizient eingesetzt werden, und die Blockade, Prozesse zu optimieren.

Wie können digitale Subkulturen ausgeglichen oder verhindert werden?

Die Grundlage der digitalen Transformation auf Basis bewusst zugelassener und moderierter digitaler Subkulturen ist die Digitalisierungsstrategie. Im Rahmen dieser Strategie stimmen sich die Bereiche in Bezug auf ihre digitale Vision ab. Hieraus werden Maßnahmen abgeleitet. Die Umsetzung erfolgt gemeinsam durch die Betroffenen. Nur so fühlen sich die Mitarbeiter emotional und fachlich eingebunden und akzeptieren viel schneller die Veränderung. Durch das „Wir-Gefühl“ entstehen Motivationsschübe und es wird die Aktivität gefördert. Ich hatte tatsächlich schon einmal die Situation, dass ich Mitarbeiter zurückhalten musste. Ich musste ihnen verständlich machen, dass ihre aktive Beteiligung genau darin besteht, das Geschäft am Laufen zu halten und dem Projektteam den Rücken frei zu halten. Es ist wichtig, dass jeder weiß, welche Rolle er spielt und welche Bedeutung diese Rolle im Gesamtkontext hat.

In der Umsetzung der Strategie ist auch klar, dass nicht alle Bereiche im Gleichschritt transformiert werden können. Es müssen folglich digitale Subkulturen zugelassen werden. Aber mit dem Unterschied, dass Informationen ausgetauscht und aus den Subkulturen heraus ein Transfer der neuen Arbeitsweisen in andere Teams erfolgt. Die Kulturen passen sich an.

Wie wird die Umsetzung der digitalen Strategie sichergestellt?

Die Beispiele zeigen, dass es wichtig ist, die Umsetzung der Strategie zu überwachen und aktiv zu begleiten. Es muss sichergestellt werden, dass Stakeholder eingebunden werden bzw. diese ihren Anteil leisten. Der Wissenstransfer muss gefördert und die nächsten Steps vorbereitet werden. Es müssen KPIs definiert werden, anhand derer der Fortschritt und die Zielerreichung der digitalen Transformation festgestellt und korrigiert werden können. Und da eine Veränderung wie im Dominoeffekt andere Veränderungen auslöst, ist es notwendig auch hier einzugreifen und zu ordnen.
Eine weitere wichtige Aufgabe ist es, die Vision der Digitalsierung aufrechtzuerhalten. In der operativen Umsetzung geht diese mitunter verloren. Das gilt insbesondere auch für Kollegen, die gerade nicht aktiv beteiligt sind.

Wer sollte die digitale Transformation begleiten?

Das Durchführen eines Audits zur Umsetzung der digitalen Strategie ist zeitintensiv und braucht ein organisiertes Umfeld. Zudem müssen technischer Sachverstand sowie Erfahrungen im Projekt- und im Change-Management vorliegen, um korrigierend eingreifen zu können.

Wenn eine interne Leitungsfunktion eine solche Aufgabe übernimmt, wird sie sehr schnell in zeitlichen Engpass kommen und Gefahr laufen in einen Interessenskonflikte zu geraten. Denn die eigenen persönlichen Ziele stimmen nicht zwingend mit dem durch die Digitalisierung notwendigen Veränderungsbedarf überein. Gerade wenn Kompetenzen und Freiräume beschnitten werden, kann darunter die eigene Motivation zur Unterstützung der Veränderung leiden.

Eine bessere Lösung besteht darin, die Position eines CDO oder internen Change Managers zu schaffen, der längerfristig einen Veränderungsprozess betreut.

Alternativ kann aber auch ein externer Change-Manager oder Interim-CDO beauftragt werden. Ein externer Manager ist weitestgehend neutral, hat ausreichend Kapazitäten und bringt die notwendige Erfahrung im Umgang mit Konflikten mit. Und sein persönliches Ziel ist deckungsgleich mit dem Unternehmensziel: Eine erfolgreiche digitale Transformation.

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Online-Marktplatz-Strategie

(c) Bettina Vier, Digitalisierung + E-Commerce

Viele Unternehmen ziehen die Möglichkeit, ihre Ware auf einen Online-Marktplatz anzubieten, immer stärker in Betracht. Einschränkungen im Vertrieb aufgrund von Corona, Kundenausfälle und der Ausfall des stationären Verkaufs setzen die eigene Vertriebsstrategie unter Druck. Und auf dem ersten Blick hört es sich einfach an: Statt mit hohen Investitionen und nicht zu unterschätzenden Zeitbedarf einen eigenen Shop aufzubauen, werden die eigenen Daten auf eine bereits bestehende Plattform geschoben. Aber ist es wirklich so einfach? Dieser Artikel zeigt, was beim Verkauf über Online-Marktplätze berücksichtigt werden muss.

 

Große Auswahl an Online-Marktplätzen

Allein in Europa gibt es über 50 nennenswerte Marktplätze. Es lohnt sich hier genauer hinzusehen und Alternativen zu vergleichen:

  • Welcher Online-Marktplatz erreicht die gewünschte Zielgruppe (Branche, Konsumententypen, B2C, B2B etc.)?
  • Welche Wettbewerber sind bereits mit welchen Produkten vertreten?
  • Welche der eigenen Produkte eigenen sich für die Plattform? Und sollen oder müssen Produkt-Konfiguratoren eingebunden werden?
  • Welche Marketing-Aktivitäten müssen getätigt werden, um in der Listung auf der Plattform weit oben zu rangieren?
  • Welches eigenes Geschäftsmodell verfolgt der Online-Marktplatz? Während das Unternehmen bei Amazon beispielsweise selbst Anbieter ist und in direkten Kontakt zum Kunden steht, wird das Unternehmen bei otto.de zum Lieferanten, d.h. die Kundendaten bleiben bei Otto.
  • Wie groß ist die Abhängigkeit vom Marktplatz (z.B. Logistik, Vorgaben des Marktplatzes)?
  • Lässt sich der potenzielle Umsatz auf dem Marktplatz richtig schätzen?

 

Der Marktplatzbetreiber ist auch Wettbewerber

Nicht selten tritt der Marktplatzbetreiber selbst als Hersteller mit eigenen Produkten auf. Dabei ist er als Wettbewerber deutlich in Vorteil. Er kennt die Tops und Flops des eigenen Marktplatzes am besten und kann sofort bei neuen Trends mit passenden Produkten reagieren. Diese Informationen kann der Marktplatzteilnehmer nur bedingt über die eigenen Analysen herauslesen und wird nur mit einem Timelag reagieren können. Das zeigt, wie wichtig es ist, die Risiken und Chancen von Online-Marktplätzen abzuwägen.

 

Die Risiken eines Online-Marktplatzes abwägen

Zur Risikoabwägung gehört auch die Logistik. Hier haben sich zwei Varianten etabliert: Entweder die eigene Logistik übernimmt die Auslieferung und das Retourenmanagement oder man nutzt den Marktplatz als Fulfillment-Dienstleister und lagert die Ware dort ein. Gerade die ersten Wochen in Zeiten von Corona haben jedoch gezeigt, dass der Fullfillment-Dienstleister „Marktplatz“,  wie z.B. Amazon, einseitig die Auslieferung priorisieren kann. Ich war selbst betroffen, denn das Buch „Digital Insights“, an dem ich Mitautorin bin und das zur Leipziger Buchmesse angekündigt werden sollte, bekam nach dem Ausfall der Messe einen weiteren Dämpfer: Aufgrund von Engpässen stoppte Amazon die Auslieferung von nicht lebensnotwendigen Gütern. So hatten Hygieneartikel Vorrang vor Bücher. Ein Unternehmen, muss daher einen Notfallplan in der Tasche haben. In meinem Fall übernahm der Verlag selbst den Versand. Was in dieser Größenordnung kein Problem ist und auch aus dem Wohnzimmer heraus organisiert werden kann.

 

Die Technische Anbindung an den Online-Marktplatz

Zudem muss die technische Anbindung an einen Online-Marktplatz im Vorfeld überlegt und in Bezug auf die eigene Systemarchitektur und das eigene Datenmanagement bewertet werden:

  • Liegen digitale Produktdaten vor und sind sie für den Online-Verkauf geeignet? Hierzu zählen nicht nur technische Daten wie Maße, Gewichte und Material. Das Produkt muss auch über Google und der Marktplatzsuche auffindbar sein. Das bedeutet die Zuordnung von Kategorien, ein für den Kunden aussagekräftiger Produktname und Beschreibungstexte, die dem Kunden alle relevanten Informationen liefern und gleichzeitig die Regeln des SEO berücksichtigen.
  • Wie werden die Kundendaten verwaltet? Gibt es Kunden-Blacklists oder Einschränkungen bei der Zahlungsmethode für bestimmte Kunden? Wie kann z.B. zwischen privaten und geschäftlichen Kunden unterschieden werden?
  • Können die Bestelldaten einfach in den vorhandenen Prozess eingebunden werden oder muss der Prozess zur Abwicklung der Bestellung neu definieret und entwickelt werden? Das Gleiche gilt auch für den Prozess der Zahlungs- und Mahnungsvorgänge.
  • Muss ein Produkt-Konfigurator eingebunden werden und ist das auf dem Marktplatz möglich?

Hier gibt es noch viele weitere Fragestellungen, die am besten in einem Workshop gesammelt und diskutiert werden.

Wenn mehrere Marktplätze angebunden werden sollen, dann kann sich ein zwischengelagertes System lohnen, das die Schnittstellen bündelt. Bekannte Systeme in diesem Umfeld sind z.B. ChannelPilot oder Fis. Man liefert seine Daten an diese Systeme und von dort werden sie entsprechend der Konfiguration auf andere Plattformen verteilt. Auch der Weg von der Plattform zurück zum eigenen System kann hierüber erfolgen. Alternativ können bereits vorgefertigte Standardschnittstellen des eigenen PIMs oder ERP-Systems genutzt werden.

 

Ohne Marketing geht auch auf dem Online-Marktplatz nix

Ist die technische Anbindung an den Marktplatz erfolgt, beginnt die Arbeit des Verkaufs. Hier bieten die Marktplätze unterschiedliche Tools für Kampagnen, Angebote, Anzeigen, automatisierte Preisanpassungen, Keywords etc. an. Es braucht einige Erfahrung mit der jeweiligen Plattform, um diese Tools gewinnbringend einzusetzen zu können. Auf Basis der Analysetools der Plattformen müssen nun Produktsortiment, Produktdarstellungen und Preise, sowie die Schaltung von Kampagnen erprobt und ausgewertet werden. während man am Anfang externe Agenturen damit beauftragen kann, empfehle ich, auch einen eigenen Experten im Hause zu beschäftigen. Denn alle Erkenntnisse müssen mit Produktentwicklung, Vertrieb, Marketing oder auch Kundenservice und Logistik diskutiert und abgestimmt werden.

 

Fazit: Die Marktplatz-Strategie ist Bestandteil einer Unternehmensstrategie – vertrieblich, digital und Produkt bezogen

Ob die Anbindung an einen Online-Marktplatz einfach und schnell geht? Entscheidend ist, wie digital das Unternehmen heute schon aufgestellt ist und welche Anpassungen an den Systemen und dem Know-how der Mitarbeiter erforderlich sind. Auf jeden Fall darf der Aufwand nicht unterschätzt werden.

Die Frage eigener Shop oder Marktplatz lässt sich nicht allgemein beantworten. Standardprodukte stehen immer im starken Wettbewerb und unterscheiden sich nicht wesentlich. Hier könnte sich der Einstieg lohnen, da die Kunden die Präsenz ihrer Lieblings-Marke auf dem Marktplatz erwarten. Bei Produkten mit Besonderheiten, die den entscheidenden Wettbewerbsvorteil bieten, gibt man dem Wettbewerb auf dem Marktplatz u.U. zu viel des eigenen Produkts preis. Hier lohnt sich ggf. ein eigener Exklusiv-Shop mit intensiven Online-Marketing-Aktivitäten.

Der Einstieg in den Online-Verkauf über einen Marktplatz hat aber auch Vorteile: Nach der Aufbereitung der eigenen Daten für den Verkauf, kann die Anbindung schneller erfolgen als der Aufbau eines Shops. Gleichzeitig wird mit dem aufbereiteten Datenmaterial eine wichtige technische Grundlage für den digitalen Vertrieb, das digitale Marketing und einen eigenen Online-Shop gelegt. Zudem werden erste Erfahrungen mit dem Online-Verkauf und dem Online-Marketing gesammelt, die für den Aufbau eines eigenen Shops von hohem Wert sind.

Der Nachteil besteht wie schon beschrieben darin, dass der Online-Marktplatz wichtige Informationen über das eigene Sortiment bekommt und Abhängigkeiten entstehen. Daher ist gerade bei sehr aufwendigen Produkten zu überlegen, ob man dieses Wissen auf diese Weise preisgeben möchte.

 

Meine Beratungsleistung für Sie

Ich führe gerne Workshops und Analysen für Sie durch, um mit Ihnen Ihren Status-Quo zu erheben. Hierauf aufbauend können wir dann die Möglichkeiten zur Anbindung an einen Marktplatz sowie die erforderlichen Maßnahmen ableiten. Auch in der anschließenden Umsetzung stehe ich Ihnen gerne als externe Projektleiter zur Verfügung.

 

Linktipp

Einen sehr guten Überblick über die Marktplätze in Europa finden Sie auf der Website des Bundesverbands für Online-Händler.

 

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Wie sehen unternehmerisch und betriebswirtschaftlich tragfähige Digitalstrategien aus?Best Practice Verlag

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Unternehmerisch relevante Digitalstrategien berücksichtigen die notwendigen Änderungen der Gegenwart als auch das Ziel für die Zukunft: Wo will das Unternehmen in 10 Jahren stehen? Welche digitale Transformation ist hierfür erforderlich? Dabei spielt es keine Rolle, ob es für die Vision heute schon Lösungen gibt. Wichtig ist ein großes Ziel anzustreben, das in vielen kleinen Schritten erreicht werden kann. Dadurch lernen die Mitarbeiter mit und werden sich zumindest teilweise an neue innovative Lösungen beteiligen.

Ich vergleiche das Vorgehen gerne mit einem Puzzle. Man beginnt an verschiedenen Stellen die Puzzleteile zusammenzufügen, bis die „Inseln“ sich verbinden lassen und schließlich das gesamte Bild fertig ist.

In der Digitalisierung kann ähnlich vorgegangen werden. Hierzu braucht es eine Idee, wie das große Bild aussehen soll. Mit Konsequenz und bewusst gesteuerten Inselaktivitäten kann man  dann auf das Bild hinarbeiten. Wichtig ist zudem, dass hier bereichsübergreifend gearbeitet wird und sich die Digitalisierung wie ein Netz durch alle Bereiche zieht. Es ist wichtig, dass die Bereiche sich möglichst auf gleichen digitalen Levels befinden, sonst entstehen Medienbrüche, die die Prozesse behindert. Zudem entwickeln die Mitarbeiter unterschiedliches technisches Know-how. Das kann  zu Konflikten führen: Die einen fühlen sich überrollt und die anderen behindert.

Und damit wird ein weiterer Punkt angesprochen: Digitalstrategien sind keine Transformationspläne, die die vorhandene Arbeitsweise in die digitale Welt übertragen. Die digitale Transformation beinhaltet die Optimierung der Prozesse und neue Formen der Umsetzung. Viele Services müssen dabei nicht selbst entwickelt werden. Ich empfehle sogar im ersten Schritt fertige Module einzukaufen und damit zu lernen. So wird Zeit gespart und es kann Wissen aufgebaut werden.

Sobald Prozesse verändert werden, kommt es auch zu Umverteilungen von Aufgaben und der prozessualen Abhängigkeiten. Nach meiner Erfahrung wird es mehrere Korrekturschleifen benötigen, bis die Prozesse ohne Störung funktionieren. Das erfordert nicht nur Konsequenz in der Umsetzung, sondern auch Durchhaltevermögen. Wenn dieser Weg nicht bis zum Ende gegangen wird, bleibt der Veränderungsprozess auf halben Weg stecken. Die Folgen sind nicht nur Ineffizienz, sondern auch unzufriedene Mitarbeiter.

Ziel der Digitalstrategien ist es, möglichst früh und danach regelmäßig positive Effekte zu erzielen. So können erste Erfolge erwirtschaftet werden. Das motiviert die Mitarbeiter die Ideen weiterzuentwickeln und die Investitionen amortisieren sich früher. Zudem gibt es die Möglichkeit im Sinne der Agilität Fehler schnell zu korrigieren und neue Erkenntnisse zu berücksichtigen.

Digitalstrategien – Meine Empfehlungen zum Weiterlesen:

Wie sieht ihrer Meinung nach eine globale Digitalisierungsstrategie aus?Best Practice Verlag

Wie sieht ihrer Meinung nach eine globale Digitalisierungsstrategie aus?

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Die Digitalisierungsstrategie ist ein demokratischer Prozess

In vielen Fällen ist zu beobachten, dass bei einer Digitalisierungsstrategie die Digitalisierungsprojekte aus der Zentrale heraus organisiert werden. Das ist die falsche Strategie. Zum einen sendet sie das Signal, dass die Zentrale der Innovationstreiber und Lead der Digitalisierung ist. Zum anderen wird ignoriert, dass Niederlassung Ideen umgesetzt haben, die auch für das gesamte Unternehmen von Vorteil sein können.

Ein Digitalisierungsmanager oder Chief Digital Officer (CDO) muss die Ideen der Niederlassungen im Blick haben und solche unterstützen, die das Gesamtunternehmen nach vorne bringen. Ich empfehle, die relevanten Projekte dann auch aus den Niederlassungen heraus zu organisieren. Die Niederlassungen habe bereits erste Erfahrungen gesammelt und sie bekommen die Anerkennung, die sie verdienen. Nur so werden globale Digitalisierungsstrategien von allen Niederlassungen unterstützt.

Eine globale Digitalisierungsstrategie berücksichtigt darüber hinaus die Diversifikation eines Unternehmens. Produktionen und / oder Lieferanten aus verschiedenen Ländern reduzieren das Risiko. Daher müssen digitale Prozesse dieses Ziel unterstützen. Über digitlae Prozesse können Lieferanten schnell gefunden und angebunden werden. Globalisierung ist daher eine Chance und nicht die Gefahr. Schon im Mittelalter wuchs der Wohlstand, weil fortschrittliche Händler Waren aus der damals bekannten Welt importierten.

Im Interview mit Best Practice Verlag habe ich zum Thema „globale Digitalisierungsstrategie“ mein Statement abgegeben. Hören Sie mehr über globale Digitalisierungsstrategien:

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Digitale Transformation ist auch für die Unternehmensstrategie kleiner und mittlerer Unternehmen interessantBest Practice Verlag

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Die Unternehmensstrategie kann in kleineren Unternehmen viel effizienter und zügiger umgesetz werden als in großen Konzernen: die Entscheider haben größere Machtbefugnis, Marketing und Vertrieb liegen oft in einer Hand und die Leitungskräfte sind in den operativen Aufgaben eingebunden. So können Aufgabeninhalte und Prozesse effizient aufeinander abgestimmt werden. In großen Konzernen blockieren sich die verschiedenen Bereich häufig gegenseitig und wollen mitunter ihre eigene Strategie umsetzen.

Im weiterem habe ich festgestellt, dass in kleineren und mittelständigen Unternehmen der einzelne Mitarbeiter mit seiner Meinung und seinem Können ein deutlich größeres Gewicht hat als in Konzernen. Dadurch kann es viel besser gelingen die Mitarbeiter für die Veränderungen zu gewinnen und aktiv einzubinden. Das setzt allerdings voraus, dass die Führungskräfte die Fäden ein wenig lockerer lassen und in der Umsetzung der Unternehmensstrategie ihren Mitarbeitern vertrauen. Doch gerade in kleineren Unternehmen herrscht oft noch ein hierarchisches System vor, in dem sich alle nach dem Geschäftsführer richten. Und das kann in kleinen Unternehmen hinderlich sein.

Eine digitale Unternehmensstrategie braucht motivierte und mitdenkende Mitarbeiter

Wer Digitalisierung als Unternehmensstrategie umsetzen möchte, muss verstehen, dass diese eng mit den Mitarbeitern verwoben ist. Sie lässt sich nicht von oben einfach verordnen. Sie muss aus dem Herzen der Menschen mitgetragen werden, denn sie entscheiden letztendlich welche Techniken sie vertrauen und in ihre Arbeitsprozesse integrieren. Ich habe schon viele Investitionen in Systeme gesehen, die ich als gescheitert betrachte, weil die teuren Systeme bei weitem nicht in ihrer vollen Leistungsmöglichkeit genutzt werden. Und das passiert, wenn die Nutzung von oben diktiert aber nicht aus dem Sachverstand und der Bereitschaft jeden Mitarbeiters kommt.

Eine digitale Unternehmensstrategie ermöglicht neue Formen der Organisation

Und wenn ein Unternehmen es zulässt, dass Mitarbeiter Verantwortung übernehmen und selbständig entscheiden, dann öffnet sich auch ein weiteres Potenzial. Denn dann der Personalknappheit in der eigenen Region mit dem Angebot von Homeoffice oder kleiner dezentraler Büros entgegengewirkt werden. Eine digitale Strategie, muss daher auch die Möglichkeiten in Betracht ziehen, wie die Gesamtorganisation neu und effizienter gestaltet werden kann. Die Flexibilität in der Anbindung neuer Mitarbeiter ist dabei nur ein Aspekt.

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Wer ist in Sachen Digitalisierung ein Vorbild und warum?Best Practice Verlag

Wer ist in Sachen Digitalisierung ein Vorbild und warum?

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Ein Vorbild für die Digitalisierung? Zugegeben, mich irritiert diese Frage. Ein Vorbild hat für mich immer auch etwas von einem Ideal, das es aber nicht gibt. Natürlich könnte man nun die erfolgreichen große Unternehmen aufführen, wie z.B. Amzon, das sich vom Buchhändler zu einem größten Investor und Vorreiter moderner Technologien, wie z.B. das autonome Fahren, entwickelt hat. Auch das deutsche Otto-Unternehmen kann als Vorbild dienen, hat es doch als einziger der großen ehemaligen Versandhändler im Internet eine Führungsrolle übernommen. Aber sind sie Vorbilder in Sachen Digitalisierung oder Vorbilder in Sachen erfolgreiche Unternehmensführung? Ist die Digitalisierung nicht nur ein Mittel zum Zweck? Ist es nicht eher die Frage: Was macht Unternehmen erfolgreich und was führt zum Scheitern?

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In jedem Projekt beobachte ich Mitarbeiter, die gute Ideen haben und damit immer wieder gegen eine Wand laufen, weil sie vom Management nicht verstanden werden. Und ich sehe Mitarbeiter, denen jeder zuhört, obwohl sie nichts zu sagen haben. Daher sind für mich Vorbilder Persönlichkeiten, die nicht nur gute Ideen haben, sondern denen es auch gelingt, dass man ihnen zuhört. Oder Persönlichkeiten, die erkennen, wer etwas zu sagen hat und dort zuhören wo sich echte Chancen verbergen.

Was macht Unternehmen (in Sache Digitalisierung) erfolgreich?

Im Grunde sind es immer wieder die gleichen Faktoren:

  • Eine klare Unternehmensstrategie und Positionierung des Unternehmens
  • Konsequente Umsetzung der Strategie
  • Agilität bei der Wahl des Vorgehens
  • Investitionen in Technik und Mitarbeiter, wenn sie signifikante Veränderungen herbeiführen
  • Zusammenhalt im Management
  • Klare Strukturen und Zuständigkeiten

Digitalisierung ist daher kein Unternehmensziel sondern ein Mittel zum Zweck. Es macht daher keinen Sinn sich digitale Vorbilder zu suchen, sondern zu überlegen, wie Digitalisierung intelligent genutzt werden kann, um erfolgreich zu sein.

Welche Rendite bringt die Digitalisierung?

Statt nach digitalen Vorbildern zu suchen sollte ein Unternehmen sich daher eher die Frage stellen, welche Rendite die Investitionen in technische Lösungen bringen. Hier können Sie mehr darüber lesen: Digitale Transformation bewusst gestalten

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