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Wegrationalisierung als Booster – Wie ich mich selbst überflüssig machteThomas Reimer; Adobe Stock

Wegrationalisierung als Booster – Wie ich mich selbst überflüssig machte

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Wegrationalisierung als Booster

(c) Thomas Reimer; Adobe Stock

Zugegeben – es ist schon ein paar Jährchen her. Ende der 90er, kurz nach meinem Studium, startete ich bei einer Bank. Mein erster Kollege begrüßte mich mit einem Grinsen:
„Wer Vier heißt, muss auch für vier arbeiten.“ Er hatte nicht ganz unrecht – zu tun gab es genug.
Als jedoch das CRM-Projekt – in dem ich als Projektmitglied mitarbeitete – ins Stocken kam, widmete ich mich einer Anfrage aus der IT. Dort hatte man HTML-Seiten für das Internet erstellt und die Kollegen suchten jemanden aus dem Marketing, der Inhalte lieferte. Ziel war, die volkswirtschaftlichen Publikationen der Bank online zugänglich zu machen.

Und so begann – ohne dass ich es ahnte – mein Job, mich selbst wegzurationalisieren.

Als das Internet noch „nur ein Hype“ war

Neugierig und wissbegierig, brachte ich mir in meiner Freizeit HTML und JavaScript bei, um die Anforderungen des neuen Mediums zu verstehen. Meine Chefin schüttelte nur den Kopf:
„Verzetteln Sie sich nicht mit dem Internet – das ist doch nur ein Hype.“
(Hahaha – rückblickend ein schöner Satz.)

Damals bestand das Web aus statischem Content, von Redaktionssystemen keine Spur.
Die Pflege war mühsam: Jede Publikation musste manuell auf allen passenden Seiten eingepflegt werden. Selbst ein einfaches PDF entstand in drei Einzelschritten – pure Handarbeit.

Der Auslöser der Wegrationalisierung: Langeweile und der Wunsch nach Vereinfachung

Die Routine nervte. Die Aufgaben waren eintönig, fehleranfällig und zeitfressend.
Also begann ich zu träumen: Wie schön wäre es, wenn das alles automatisch laufen würde.

Zum Glück hatte ich einen IT-Kollegen, der meinen Ideen zuhörte.
Manchmal verschwand er tagelang – und kam dann mit einer neuen Lösung zurück, die uns wieder ein Stück Arbeit ersparte.

So automatisierten wir Schritt für Schritt:
Vom legendären „blauen Drucker“ in Word, der PDFs mit einem Klick erzeugte (das Symbol war tatsächlich blau), bis hin zu einer Website, die sich auf Basis von Metadaten selbst generierte.
Am Ende konnten die Volkswirte ihre Inhalte eigenständig einpflegen – mich brauchte es dafür nicht mehr.

Kurz darauf kamen die ersten Web-Editoren auf den Markt. HTML-Kenntnisse wurden überflüssig, und die Pflege der Seiten ging an das Team „Technische Assistenz“.

Ergebnis:
Mein Arbeitsaufwand sank von 75 % auf 25 % – und die frei gewordene Zeit nutzte ich, um an einer Kundendatenbank zu arbeiten. Natürlich wieder mit dem Ziel, möglichst viel zu automatisieren.

Wegrationalisierung: Ich hatte meine Passion gefunden

Mein Job bei der Bank war damit erledigt – aber das war völlig in Ordnung.
Denn ich hatte meine Passion gefunden: Prozesse vereinfachen, digitalisieren und automatisieren.

Das Internet ließ mich nicht mehr los.
Mit jeder neuen Technologie tauchte ich tiefer ein – in systemübergreifende Prozesse, Schnittstellen und Automatisierungspotenziale.
Denn E-Commerce funktioniert nur dann effizient, wenn alle Bereiche – vom Lieferanten über Marketing und Vertrieb bis hin zum Kunden – nahtlos miteinander verbunden sind.

Ein spannendes, herausforderndes Feld mit großem Potenzial – und einem klaren Ziel: maximale Effektivität durch intelligente Digitalisierung.

Und das Ende der Geschichte?

Von meinem Abschied bei der Bank blieb mir das Lachen meines Kollegen im Ohr:
„Mein Spruch damals – dass jemand, der Vier heißt, für vier arbeiten muss – war eigentlich als Witz gemeint!“

Fazit:

Wegrationalisierung? Jederzeit wieder!
Denn sie hat mich dorthin gebracht, wo ich heute bin – in eine Welt, in der Effizienz, Automatisierung und Neugier Hand in Hand gehen.

Die gewonnene Zeit nutze ich, um Neues zu lernen, Themen weiterzuentwickeln und Projekte spannend zu halten.
Und wer weiß – vielleicht schicke ich irgendwann tatsächlich meine KI zur Arbeit.

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Mehr Kompetenz in der Kommunikation durch ChatGPT?(c) DisobeyArt - stock.adobe.com #241580253

Mehr Kompetenz in der Kommunikation durch ChatGPT?

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Mehr Kompetenz in der Kommunikation durch ChatGPT?

(c) DisobeyArt/Adobe Stock – #241580253

Kommunikation zwischen Mensch und KI: Es ist erstaunlich, wie sich Menschen dafür begeistern, ideale Prompts für ChatGPT zu schreiben. Und sie geben nicht auf, ihre Prompts – d.h. die Kommuikation mit ChatGPT – zu verbessern, wenn die Ergebnisse nicht ihren Erwartungen entsprechen. Bereitwillig werden Regeln beachtet, um ein möglichst gutes Ergebnis zu bekommen:

  • Klare und deutliche Worte finden
  • Verschachtelte Sätze oder Sätze mit vielen Unterpunkten vermeiden
  • Kurze und leicht verständliche Sätze verwenden
  • Möglichst viel Kontext in die Anforderung mit eingeben

Liest man Prompt-Beispiele, findet man manchmal sogar das Wörtchen „bitte“, als wenn ChatGPT damit einen Unterschied machen würde. Ein anderes Mal sah ich, wie jemand lächelnd nach dem Erhalt der ChatGPT Antwort sogar ein „Danke“ eingab.

Ist das nicht vorbildliche Kommunikation?

Was wäre, wenn

  • Vorgesetzte diese Form der Kommunikation auch bei Ihren Mitarbeitern anwenden würden?
  • wir diese Form im Anforderungsmanagement zwischen Fachbereichen und IT praktizieren? Oder in der Zusammenarbeit mit Agenturen? (im Fachjargon: Briefing)
  • wir diese Regeln in der Formulierung unsere Erwartungen in Partnerschaften anwenden?

Kommunikation ist anstrengend

So wie Anwender von ChatGPT sich anstrengen die richtige Formulierung zu finden, müssen wir auch in der Kommunikation mit Menschen immer wieder daran arbeiten, die richtigen Worte zu finden. Wer gute Ergebnisse erzielen, will kommt nicht darum herum:

  • Persönliche Befindlichkeiten müssen außen vor bleiben.
  • Emotionen sind erlaubt, wenn sie dazu dienen die Motivation zu stärken und die eigene Vision besser zu vermitteln.
  • Anpassung der eigenen Sprache an die des Gegenübers
  • Permanentes Nachbessern trainiert die eigene Kommunikationsfähigkeit
  • Nicht die Lautstärke ist entscheidend nachhaltig erfolgreich zu sein, sondern verstanden zu werden. Angst schüren hat noch nie beste Ergebnisse hervorgebracht, nur ein Machtgefühl das keine Substanz hat.

Und denken Sie an das Sprichwort: Wie man in den Wald hineinruft schallt es heraus.

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Digitale Effizienz: Steigern Sie die Rendite ihrer technischen Landschaft(c) pornnipa, Adobe Stock 715648874

Digitale Effizienz: Steigern Sie die Rendite ihrer technischen Landschaft

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Digitale Effizienz

(c) pornnipa, Adobe Stock 715648874

Digitale Effizienz als Leistungsindikator? Mitarbeiter nutzen IT-Systeme häufig nicht in vollen Leistungsumfang: Funktionen liegen brach, Prozesse sind nicht effizient durchstrukturiert und das Kosten-Nutzen-Verhältnis der Systeme ist nicht transparent.

Systeme, die nicht in ihrer ganzen Bandbreite genutzt werden, bringen nicht die volle Leistung. Damit ist auch die Amortisation der Investitionen nicht gewährleistet. Es lohnt sich daher genauer hinzuschauen.

 

Ursachen der ineffizienten Nutzung

Die Ursachen, dass Systeme nicht effizient genutzt werden, sind vielfältig.

 

Organisatorische Mängel bei der Systemeinführung

In manchen Unternehmen konnte ich beobachten, dass Systeme mit Gewalt eingeführt wurden, ohne die betroffenen Teams in das Projekt einzubinden oder den Nutzen des Systems verständlich zu kommunizieren. Folgen: Mitarbeiter lehnen das System ab. Das führt häufig zu einer schlechten Integration der Software in die Arbeitsprozesse. Dadurch wird das System als unhandlich und störend empfunden.

 

Mängel im Anforderungsmanagement

Auch wenn beteiligte Teams eingebunden werden, ist das keine Garantie dafür, dass das System verstanden und effizient integriert wird. Nicht immer können Mitarbeiter ihre Arbeitsprozesse korrekt beschreiben oder das Projektteam die Bedarfe richtig hinterfragen. Das erfordert genaues Zuhören und detailliertes Hinterfragen. Gleichzeitig müssen auch Freiräume für die Änderung von Arbeitsweisen geschaffen werden, weil Funktionen im System Arbeitsschritte verändern oder eliminieren.

 

Digitale Transformationspläne auf Führungsetagen haben die beste Aussicht auf digitale Effizienz

Nicht alle Menschen legen das gleiche Tempo vor, wenn es darum geht, neue Technologien einzubinden. Das führt mitunter dazu, dass manche Bereichsleiter mit der Einführung von Systemen vorbrechen, um andere zu zwingen mitzuziehen. Oder es werden Parallel-Systeme aufgebaut, weil leitende Mitarbeiter sich ausgebremst fühlen. Prinzipiell können solche Treiber durchaus die digitale Entwicklung voranbringen. Je höher sie in der Karriereleiter stehen, umso stärker kann es der Person gelingen, die technische Landschaft zu verändern. Doch auch hier ist eine gewisse Diplomatie erforderlich, um im richtigen Moment auch Zugeständnisse machen zu können. Am erfolgreichsten ist eine digitale Transformation, wenn sie als ein Programm des Managements aufgesetzt wird:

  • Manager aus unterschiedlichen Bereichen sind für den Erfolg verantwortlich und müssen daher zusammenarbeiten.
  • Die Ziele der Transformation werden von oben auf die Teams verteilt und damit die Teams in die Verpflichtung genommen.
  • Abhängigkeiten und Ressourcenplanung werden transparent und können im Programm am effektivsten gelöst werden.

 

Mehr digitale Effizienz – so kann ich Sie unterstützen

Analyse zur Vorbereitung eines Programms für eine digitale Transformation

Die Analyse beginnt in der Systemarchitektur: Welche Systeme gibt es und wie arbeiten sie zusammen? Wo gibt es Systembrüche, die Prozesse stören oder Zusatzaufwände verursachen?

Damit ist man schon mitten in der Prozessanalyse. Es gilt Kernprozesse zu definieren, die gezielt auf ihre Durchlaufeffizienz geprüft werden. An welchen Stellen ruckelt der Prozesse und muss verbessert werden? Welche Anforderungen an Systeme und Organisation ergeben sich daraus?

Ableitung einer Roadmap mit stetiger (agiler) Weiterentwicklung

Schon allein durch diese beiden Analysen werden Mängel aufgedeckt, die es erforderlich machen einzugreifen:

  • Erstellung einer Roadmap für hoch dringliche Eingriffe.
  • Durchführung von Workshops, um die Ziel-Architektur und die gewünschte Weiterentwicklung der Digitalisierung zu bestimmen. Hieraus entsteht eine Digitalstrategie mit Maßnahmen (Projekte), die in regelmäßigen Abständen überprüft und angepasst werden muss. Die Maßnahmen werden in einer Roadmap in eine zeitliche Reihenfolge gebracht, bei der auch die Planung auch die Abhängigkeiten berücksichtig.
  • Ableitung des Know-how-Bedarfs, um Mitarbeiter zu schulen oder bei Neu-Einstellungen entsprechende Kenntnisse abzufragen.

Dieser strukturelle Rahmen löst auch kreative Prozesse aus. Nicht selten höre ich aus einem Team die Frage „Wieso machen wir das eigentlich so?“ Das ist die beste Voraussetzung, die eigene Arbeitsweise zu hinterfragen und Alternativen zu diskutieren. Konstruktive Kreativität darf zu keiner Zeit unterbunden werden.

 

Meine Empfehlungen zum Weiterlesen:

 

 

Der ideale Einstieg und Ablauf in eine nachhaltige digitale Transformation(c) alotofpeople - stock.adobe.com #362306286

Der ideale Einstieg und Ablauf in eine nachhaltige digitale Transformation

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Nachhaltige digitale Transformation

(c) alotofpeople – stock.adobe.com #362306286

Nachhaltige digitale Transformation – gibt es den idealen Einstieg überhaupt? Viele fühlen sich gerade hier überfordert, weil plötzlich eine große Zahl an Aufgaben in Erscheinung treten: Technische Projekte in verschiedenen Abteilungen, fehlendes Know-how im Projekt- und Change-Management, fehlendes Wissen bei Anwendern und fehlende Kapazitäten, um die anstehenden Projekte zu priorisieren, umzusetzen und zu überwachen.

 

Eine nachhaltige digitale Transformation ist kein Nebenjob

Eine digitale Transformation muss organisiert werden, das bedeutet es wird mindestens eine Person benötigt, die den Bedarf an technischen und organisatorischen Veränderungen ermittelt, die Umsetzung strukturiert und in Projekte plant sowie den Fortschritt überwacht. Jeder im Unternehmen muss die Veränderungen verstehen und mittragen, sonst bleiben die Projekte in der Pipeline stecken. Auch das erfordert Geduld und Zeit.

Und damit die Erfolge nicht nach wenigen Jahren verpuffen, sondern die digitale Veränderung zu einem laufenden Prozess wird, bedarf es einer Anpassung der Unternehmenskultur. Jeder Mitarbeiter muss es sich zur Gewohnheit machen, seinen Arbeitsplatz stetig zu verbessern: mit neuen Ideen, mit Hilfe der Technik und in der Organisation. Zudem müssen Prozesse definiert werden, wie innovative Ideen gesammelt, bewertet und projektiert werden. Eine nachhaltige digitale Transformation ist mit stetiger Pflege verbunden.

 

Doch wie kann ein geordneter Einstieg und Ablauf einer digitalen Transformation aussehen?

In jedem Unternehmen liegt ein anderer Digitalisierungsgrad und eine andere Veränderungsbereitschaft vor. Daher ist es wichtig, sich erst einmal ein genaues Bild der Lage zu machen. Hieraus können dann passende Maßnahmen abgeleitet werden. Ich empfehle ein Vorgehen in Phasen.

Ein Drei-Phasen-Plan als Beispiel für den Einstieg eine nachhaltige digitale Transformation:

 

Phase 1: Erstellung einer digitalen Landkarte

Die digitale Landkarte zeigt die Bereiche des Unternehmens und deren Status der Digitalisierung. Ergänzend wird aufgelistet

  • welche Projekte bereits geplant sind,
  • welche in der Umsetzung sind,
  • welche aus welchen Gründen auch immer nicht vorankommen und
  • welche Beschwerden es seitens der Mitarbeiter in Bezug auf ihr Arbeitsumfeld gibt.

Aus dieser Aufstellung lassen sich die ersten Entscheidungen treffen, welche Projekte kurzfristig angegangen werden müssen, weil sie hohen Nutzen versprechen.

 

Phase 2: Hinderungsgründe verstehen

Diese Phase läuft parallel zu den Projekten die kurzfristig umgesetzt werden. Ziel ist es, zu verstehen, warum Projekte in der Pipeline steckengeblieben sind oder warum die umgesetzten Projekte nicht den erhofften Nutzen bringen. Die Gründe liegen oft nicht darin, dass die falschen Themen angegangen wurden. Oft liegen die Ursachen viel tiefer in der Organisation und ihren Prozessen, in der Führung, im Teamverständnis oder im vorhandenen Know-how. Diese Defizite müssen beseitigt werden, wenn eine digitale Transformation nachhaltig funktionieren soll. Sie zeigen den Veränderungsbedarf, der durch ein Change-Management gedeckt werden muss. Hier lassen sich die ersten kurzfristigen Maßnahmen ableiten und in die Umsetzung bringen.

 

Phase 3: Nachhaltige digitale Transformation als laufenden Prozess implementieren

Nachdem das Unternehmen mit Phase 1 und 2 nun bereits in die Transformation eingestiegen ist und die ersten Umsetzungen laufen, kann mit einer systematischen Analyse begonnen werden. Das Ziel ist es, die Potenziale aufzudecken, die den größten Nutzen versprechen:

  • Prozessanalysen: Wie hoch ist der realisierte Automatisierungsgrad und wo kann effektiv nachgebessert werden?
  • Verschlankung: Welche Sonderlocken werden heute umgesetzt, die aber nicht nennenswert zum Umsatz beitragen?
  • Effizienz: Werden die vorhandenen Systeme effizient, d.h. in ihrem Umfang des möglichen genutzt?
  • Change-Bedarf: Organisations- und Kompetenzanalyse sowie Feststellung der Veränderungsbereitschaft bzw. den Faktoren, die die Bereitschaft günstig beeinflussen.
  • Lösungen finden, aber nicht verkrampft versuchen, bestimmte Technologien einzuführen.

Das Werkzeug hierzu sind unter anderem Workshops, Schulungen, Think Tanks sowie auch Team- und Einzel-Coachings.

 

Der Fahrplan für die nachhaltige digitale Transformation

Die aufgedeckten Potenziale müssen schließlich entsprechend ihrem Nutzen und ihrer Abhängigkeiten zueinander priorisiert und unter Berücksichtigung der vorhandenen Kapazitäten in eine grobe Roadmap geplant werden. Diese Roadmap stellt somit den Transformationsfahrplan dar und enthält sowohl fachliche Projekte, Change-Themen sowie Zielvorgaben für Bereiche/Teams. Es empfiehlt sich, diesen Fahrplan in regelmäßigen Abständen (zum Anfang z.B. quartalsweise) auf den Prüfstand zu stellen, da sich Priorisierungen aufgrund neuerer Erkenntnisse ändern können.

Sobald hier ein Prozess gefunden wurde, der in regelmäßigen Zyklen die wichtigen Themen der Veränderungen anstößt, dann hat das Unternehmen das wichtigste Element für eine nachhaltige digitale Transformation etabliert. Die personelle Weiterentwicklung zur Unterstützung des Prozesses sowie die gezielte Auswertung passender Mitarbeiter für die Zukunft helfen, diesen Prozess zu festigen und als Teil der Unternehmenskultur zu werden.

 

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Mit KI die eigenen Grenzen im Online-Handel erweitern(c) Александр Бердюгин - stock.adobe.com #766872462

Online-Handel: China ist dank KI stärkste Nation

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Mit KI die eigenen Grenzen im Online-Handel erweitern

(c) Александр Бердюгин – stock.adobe.com #766872462

China liegt im Umsatz Online-Handel nicht nur weit vor den USA, selbst USA und Europa zusammen reichen nicht an China heran. Dabei wird der Umsatz nicht ausschließlich im eigenen Land generiert. Längst haben sich E-Commerce-Giganten aus China international etabliert und schröpfen den Markt ab. Zum Vergleich (Umsätze):
China: 2.179 Mrd. US
USA: 981 Mrd. US
Deutschland: 113 Mrd. US

Beispiel Shein – E-Shop für Mode:

Der Erfolg basiert auf niedrige Einstiegsproduktionen und niedrigen Preisen. Neue Modelle werden in geringen Mengen aufgelegt und erst dann in der Produktion hochgefahren, wenn der Verkauf funktioniert. Dafür wird KI eingesetzt, die aufgrund der Kaufverhalten Trends erkennt und sofort das Angebot anpasst. Traditionelle europäische Händler, planen ihre Trends mind. ein Jahr im Voraus und das nach Saison.

Beispiel Alibaba – Weltweit der größte B2B-Online-Handel:

Auch hier wird auf ein breites Sortiment und das Sammeln von Daten gesetzt. Alibaba vermittelt zwischen Anbietern und Käufern und stellt aufgrund der Suchen und Angebote Kontakte her. Für die Auslieferung werden lokale Hubs gebaut. Ohne KI nicht kurzfristig umsetzbar.

Beispiel Ali-Express – B2C-Marktplatz (gehört zu Alibaba)

Über diesen Marktplatz können chinesische Händler direkt international an Endverbraucher verkaufen. Der Marktplatz ist auf dem Vormarsch, wird aber noch durch die Einfuhrbestimmungen der europäischen Länder gebremst. Viele Verbraucher sind mit den Zoll- und Lieferbedingungen noch überfordert. Ähnlich wie bei Amazon werden auch auf dieser Plattform KI-Lösungen eingesetzt, die den Käufern nach Bedarf Angebote zuspielen.

China nutzt aber auch bereits in Europa etablierte Online-Plattformen, um Marktanteile zu gewinnen, wie Amazon oder ebay. Auf Amazon machen sie etwa 23 % des Umsatzes der Plattform. Als Wettbewerber in Deutschland wurden sie allerdings aufgrund der hohen Bürokratie und der Einführung der UST-Pflicht im internationalen Online-Handel etwas ausgebremst. Aktuell sind sie vermutlich eher im Niedrigpreissegment und in Massenwaren vertreten.

Territoritale Zerstörungen liegen nicht im Interesse dieser Strategie

Die digitale Eroberung ist eine Fortsetzung der Globalisierung, wie sie die USA oder Europa seit den Jahren nach dem zweiten Weltkrieg anstreben. China steht im Online-Handel nun an der Spitze. Die digitalen Möglichkeiten werden gnadenlos ausgeschöpft. Eine solche Strategie will keine Territorien erobern und Infrastrukturen zerstören, damit würde man die Käufer lahmlegen.

China braucht Dienstleister und Kaufkraft für seinen Online-Handel

Ziel ist es eher, mit Hilfe der KI auf die Bedürfnisse der regionalen Kulturen einzugehen und die Kaufkraft für sich zu gewinnen. Doch wie stark wird es China gelingen, den Rest der Welt in seine Prozesse und Strukturen zu zwingen: Wo wird China produzieren lassen? Wie werden die logistischen Leistungen für Beschaffung und Auslieferung erbracht? Wo sitzen die Entwickler, die die technischen Plattformen betreiben? Werden wir in Zukunft mehr Arbeitskräfte für soziale Dienste und Freizeitangebote frei haben? Die Frage ist doch: Wie kann eine Wirtschaftsmacht Weltmacht werden, ohne die hierfür benötigten Wirtschaften zu zerstören?

Was können wir dagegensetzen?

Natürlich kann es nicht in unseren Interessen sein abzuwarten, wie China Territorien wirtschaftlich vereinnahmt. Daher stellt sich die Frage nach der richtigen Strategie:

Lokalpatriotismus: Diese Strategie fuhr z.B. der Buchhandel, als Amazon als erster Online-Buchhändler in Deutschland in Erscheinung trat. Zusammen mit dem Börsenverein wurden Kampagnen gefahren, um den lokalen Buchhandel zu unterstützen. Über Plakate wurde aufgefordert, den lokalen Buchhändlern gegenüber dem neuen amerikanischen Online-Händler den Vorzug zu geben. Viele werden sich noch erinnern: Während Amazon stetig wuchs musste ein Buchhändler nach dem anderen seinen Laden schließen. Am Ende siegte die Effizienz.

Autarkie: Lässt man den Wettbewerber draußen dann haben wir keine Probleme? Ein enger Markt fördert Monopolisten und Abhängigkeiten und dämpft die Innovationsfähigkeit. Zudem werden andere Länder vermutlich kaum ihre Rohstoffe verkaufen, wenn nicht auch Produkte über die Grenze gelassen werden. Autarkie kann auch zur Ausbeute im eigenen Land führen: Iran hat sich aufgrund vieler Embargos in der Lebensmittelversorgung autark aufgestellt. Mitunter aufgrund dessen ist aber der Wasserverbrauch nun höher, als Niederschläge zu verzeichnen sind. Die Strategie droht zu kippen.

Globalisierung: Schon die Römer haben bei ihrer Erfolgsstrategie auf Globalisierung gesetzt: Im Handel mit Gütern, bei der Bereitstellung von spezialisierten Kampfeinheiten und beim Import und Rollout technischer Entwicklungen nutzten sie nicht nur die Fähigkeiten des eigenen Reiches, sondern auch „Trends“ der angrenzenden Reiche.

Das bedeutet: Die Herausforderungen des Online-Handels und der KI annehmen

Der einzige Weg ist es, sich mit den digitalen Möglichkeiten auseinanderzusetzen und die bereits existierenden Angebote und Chancen zu nutzen. Doch auf Treffen von Interim-Managern stellen wir immer noch fest: Viele Unternehmen haben weiterhin große Gaps in der grundlegenden Digitalisierung. Selbst Unternehmen, die im Produktionsbereich bereits hoch modern aufgestellt sind, stehen z.B. im Marketing und Vertrieb bzw. im entsprechenden Datenmanagement noch in der technischen Steinzeit. Wer die Kraft der Daten nutzen will, benötigt jedoch eine digitale Basis. Und noch ein Vorteil bietet der Einsatz der Daten: Sie können Teile des Know-how von Fachkräften übernehmen, von denen es zu wenig Arbeitskräfte gibt. Damit können die vorhandenen Fachkräfte größe / breitere Arbeitsbereiche übernehmen.

Mit KI können Rückstände aufgeholt werden

Wer mit Blick auf Digitalisierung in Verzug geraten ist, hat nun die Chance direkt auf moderne Lösungen zu setzen. Viele Länder stehen teilweise technisch besser als Deutschland da, weil sie frühere technische Entwicklungen (ungewollt) übersprungen hatten.

KI ist die Lösung, nicht das Ziel

KI kann die Lösung von Problemen sein, muss es aber nicht. Wie immer bei erfolgreich geführten Unternehmen steht am Anfang eine Strategie, aus der Maßnahmen abgeleitet werden.
Sind die Maßnahmen bekannt, dann müssen Lösungen und Umsetzungsmöglichkeiten betrachtet werden. Nicht immer muss es eine KI sein, vielleicht reicht unter Betrachtung des Nutzen-Aufwand-Verhältnisses eine Automatisierung.

Digitalisierung generell braucht ein Systemnetzwerk innerhalb dessen Daten gesammelt, ausgetauscht und kommuniziert werden und in dem Prozesse digital abgebildet werden. Daher lohnt es sich von Anfang an darauf zu achten, eine solche Systemlandschaft als das „big picture“ anzustreben und Stück für Stück darauf hinzuarbeiten.

  • (Teil-) Konzepte für das Datenmanagement erstellen: Welche Daten werden benötigt, wo werden sie erhoben / ausgewertet, was sollen sie anstoßen?
  • Prozesse beschreiben und ableiten, wie sie mit Hilfe von Daten automatisiert werden können. Welche menschliche Arbeit kann darüber hinaus effektiv durch KI ersetzt werden?
  • Welche fertigen Lösungen gibt es bereits, die die Prozesssteuerung unterstützen? Welche Lösungen müssen selbst entwickelt werden?

Fazit: Keine Angst vor KI, sondern diese als Chance verstehen

  • Wer einigermaßen prozessual aufgestellt ist und diese Prozesse verschlanken will, wird sich relativ schnell in die Möglichkeiten der KI einarbeiten können.
  • Nicht von Anfang an die perfekten Ergebnisse erwarten. Auch bei der KI liegt der Teufel im Detail. Wie bei der Suche in Google muss man sich Schritt für Schritt die richtige Konfiguration der KI herantasten und über den Ideal-Prozsse nachdenken. Und damit wird auch klar: Je mehr Daten hierfür herangezogen werden können und je klarer der Prozess ist, um so schneller kann eine KI die Arbeit übernehmen.

 

Meine Empfehlungen zum Weiterlesen:

 

Quellen und Literaturhinweise zum Online-Handel von China

Pech, Christoph (16.04.2024): Chinas E-Commerce-Übermacht: USA und der Rest der Welt abgehängt, onlinehaendler-news.de, abgerufen 16.04.2024

Robertz, Victoria (02.12.2023, 08:00): Fast Fashion – Das ist das Erfolgsmodell vom Modeunternehmen Shein, capital.de, abgerufen 16.04.2024

Grupp, Michael (Freier Redakteur in Stuttgart, 03.12.2018): Mit Alibaba in China einkaufen, Beschaffung aktuell, abgerufen 16.04.2024

Prenner, Thomas (15.10.2022): 7 Dinge die man beachten sollte, bevor man bei AliExpress bestellt, Futurezone.at, abgerufen 16.04.2024

Digitale Nachhaltigkeit: Effektiv, Effizient, Ökonomisch, Ökologisch, Sozial(c) Bettina Vier, Digitalisierung + E-Commerce, 2023

E-Book: Digitale Nachhaltigkeit

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Digitale Nachhaltigkeit - Effektiv, Effizient, Ökonomisch, Ökologisch, Sozial

Digitale Nachhaltigkeit ist längst nicht mehr ein Ideal der Ökos. Moderne Unternehmen beschäftigen sich aktiv mit dem Thema, denn es geht Hand in Hand mit Effizienz und Effektivität.

Erfahren Sie in meinem E-Book mehr über den Unterschied von „Digitale Nachhaltigkeit“ und „Nachhaltigkeit durch Digitalisierung“. Zudem zeige ich anhand des Beispiels „Kundendatenmanagement“ wie Unternehmen mit der Digitalen Nachhaltigkeit ihre Effizienz und Effektivität verbessern können und zudem Pluspunkte für die Corporate Governance mit Blick auf Ökologie und Soziales sammeln können.

Nehmen Sie dieses Beispiel als Anregung, auch in Ihrem Unternehmen verborgenen Schätze aufzudecken. Von Vorteil sind dabei Unternehmenskulturen in denen fairer und partizipativer Führungsstil sowie Fehlertoleranz gelebt werden. Profilierung durch Verhinderung und Blockade war gestern. Nicht nur in Krisenzeiten gilt es die Potenziale der eigenen technischen Umgebung zu wecken und auf den Markt zu bringen.

 

Digitale Nachhaltigkeit vs. Nachhaltigkeit durch Digitalisierung

Die digitale Nachhaltigkeit beschäftigt sich mit der Fragestellung, wie die Digitalisierung selbst nachhaltig mit Ressourcen umgeht: Es geht darum Systeme zu schaffen, die langfristig und intensiv genutzt werden, statt Ressourcen darauf zu verschwenden gleiche Systeme parallel zu entwickeln, zu warten und am Ende einzustampfen. Gleichzeitig wird ein soziales Miteinander gefordert, dass ein Umfeld schafft, in dem gemeinsam das Ökosystem weiterentwickelt und genutzt wird. Beides führt dazu, dass Ressourcen geschont werden und die digitale Lösung lange und breiten Nutzen stiftet. Das bedeutet auch mehr Effektivität und Effizienz im Unternehmen.

Bei der „Nachhaltigkeit durch Digitalisierung“ wird dagegen die Digitalisierung genutzt, um die Leistung ökologisch zu gestalten, wie z.B. Beispiel die Düngemittelaustragung mit digitaler Unterstützung, um den Boden nicht übermäßig zu belasten.

 

Das E-Book kann in verschiedenen Online-Shops erworben werden

Das Buch wird über dem Verlag epubli auf verschiedene Online-Shops verteilt. Unten finden Sie zwei Direktlinks auf den Verlag und auf Weltbild.

Bettina Vier: Digitale NachhaltigkeitFormat: epub

Seiten: 24 insgesamt

Preis: 6,99 €

Inhaltsverzeichnis (PDF)

Zum Shop von epubli

 

Erfahren Sie mehr über den Unterschied zwischen “Digitale Nachhaltigkeit” und “Nachhaltigkeit durch Digitalisierung”. Lesen Sie zudem, wie Unternehmen von der Digitalen Nachhaltigkeit profitieren und gleichzeitig ökologisch handeln können.

 

Meine Empfehlungen zum Weiterlesen:

Digitalisierung in Unternehmen – Herausforderungen, Treiber und Blocker(c) alotofpeople - stock.adobe.com #362306286

Digitalisierung in Unternehmen – Herausforderungen, Treiber und Blocker

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Digitalisierung in Unternehmen

(c) alotofpeople – stock.adobe.com #362306286

Die Digitalisierung in Unternehmen wird weiterhin durch die Corona-Pandemie vorangetrieben. Das bringt zusätzliche Herausforderungen mit sich. Denn mit der Bereitstellung von Schnittstellen, neuer Software und Hardware und Online-Zugang ist es nicht getan.

Chancen und Gefahren der Digitalisierung in Unternehmen

Das Homeoffice ist ein Paradebeispiel dafür, wie sich die Organisationen „Unternehmen“ und „Familie“ verändern müssen, um mit der neuen Arbeitsform zurecht zu kommen. Und nicht jeder Mitarbeiter ist glücklich darüber. In den USA haben 45 Millionen Arbeitnehmer ihren Job gekündigt, weil sich die Arbeit verändert hat. (Viele Amerikaner ziehen die Reißleine, Kündigungen in den USA, tagesschau 18.01.2022) Außerdem zeigte sich wie anfällig hocheffiziente Systeme wie die Supply-Chain oder die Globalisierung auf Veränderungen (Brexit) reagieren.

Aber es haben sich auch neue Türen geöffnet: Die Mitarbeiter lernten Veränderungen anzunehmen und zu managen. Zudem entschärft die Einführung des Homeoffice die regionale Abhängigkeit von Arbeitskräften in den Betrieben.

Die Beispiele zeigen: Digitale Transformation umfasst nicht nur die Veränderung der Systemlandschaft und die Automatisierung von Prozessen. Auch die Auswirkung auf Arbeitsplätze, Teamarbeit, sozialem Umfeld, Informationsbedarf und Unternehmensstruktur müssen aktiv und bewusst angegangen werden. Sonst ist die digitale Transformation gefährdet:

Massive Treiber der Digitalisierung in Unternehmen können die digitale Veränderung in die Blockade führen

Manche Digitalisierungsvorhaben einzelner Abteilungen enden in eine Sackgasse. Bei einem Industrieunternehmen konnte ich beobachten, was passiert, wenn ein Team bei der Digitalisierung einfach loslegt. Die Position „Marketingleiter“ wurde mit einer technisch affinen Person besetzt, um das Marketing digitaler und kundenorientierter auszurichten. Entsprechend engagiert plante das Team große technische Veränderungen. Um keine Zeit zu verlieren, preschten sie nach vorne und führten neue Systeme ein, unter anderem ein PIM. Folge: Das PIM wurde über ein Jahr nicht genutzt, weil im Vorfeld nicht geklärt wurde, wer welche Daten liefert. Zudem stellte sich heraus, dass die Produktdaten nicht digital vorlagen. Die technischen Daten mussten aus dem Print-Katalog abgeschrieben und die Bilder aufwendig aus dem CAD-System gezogen werden.

Die Motivation der betroffenen Bereiche mitzuarbeiten war äußerst gering. Es war nicht Bestandteil der Unternehmensstrategie und erzeugte Mehraufwand. Zudem fühlten sich die Mitarbeiterinnen übergangen und hätten bei der Auswahl des PIMs gerne mitgewirkt, da sie direkt betroffen sind. Das nahezu aggressive Vorgehen des Marketingteams führte in eine Blockade der Digitalisierung.

Blocker der Digitalisierung auf der Führungsebene

In einem anderen Projekt arbeitete ich mit einem Vertriebsleiter zusammen, der keinerlei Vorstellungen darüber hatte wie Kundendaten sinnvoll geclustert und aufbereitet werden können, um sie effektiv zu nutzen. Vor dem Versand eines Newsletters wurden die Kunden in Excel handverlesen. Vorschläge der Mitarbeiter für Anpassungen im ERP wurden ignoriert. Das führte dazu, das die Key-Accountmanager Excel-Tabellen einführten, um ihre jeweils eigenen Kunden besser strukturieren und Zusatzinformationen erfassen zu können. Zudem diskutierten die Mitarbeiter darüber, ein vorhandenes Ticketsystem zu nutzen, um die eigene Arbeit besser zu strukturieren. Das sind Ausweichmechanismen, die kurzfristig dem Team helfen aber mittelfristig schädlich sind. Durch diese individuellen Lösungen ist eine qualitative Weiterentwicklung der technischen Vertriebsunterstützung von Anfang an begrenzt. Zudem berücksichtigt sie nicht, dass auch angrenzende Teams, wie z.B. Kundenservice, Marketing und E-Commerce, ebenfalls Informationen beisteuern können und ihrerseits an strukturierte Kundeninformationen interessiert sind.

Dabei ist noch etwas zu berücksichtigen: Wenn sich ein Team schon einmal selbst mit erheblichem Aufwand neu organisiert hat, ist die Bereitschaft sich erneut umzustrukturieren gering. Dann muss der Nutzen schon deutlich über die aktuelle Situation hinausgehen.

Digitalisierung in Unternehmen: Viel hilft nicht immer viel

Sobald ein Unternehmen die Digitalisierung auf die Fahne schreibt, schießen die Projekte wie Pilze aus dem Boden. Ich selbst war in einem Projekt als Projektleiterin tätig, in dem es nur zweimal während eines dreiviertel Jahres gelang, das gesamte Projektteam in das Projektmeeting zu bekommen.

Jeder Mitarbeiter arbeitete in mindestens fünf Projekten gleichzeitig. Die Kalender waren nicht nur überfüllt, sondern es fielen auch Überstunden an, die abgefeiert werden mussten. Aufgrund einer Umstrukturierung wechselten die Zuständigkeiten und Mitarbeiter im Projekt. Ein Ende der Situation war nicht in Sicht. Die Folgen: Fehler, weil Informationen fehlten, Zeitverzug, weil der Projektplan sich nach der Verfügbarkeit der Mitarbeiter richtete, Unzufriedenheit weil die Fortschritte klein waren und die Mitarbeiter den Aufgaben nicht die notwendige Zeit widmen konnten.
Dabei wäre es sowohl aus betriebswirtschaftlicher als auch aus digitaler Sicht sinnvoller, weniger Projekte parallel umzusetzen. Die Projekte werden zügiger und qualitativ besser umgesetzt und können somit schneller die Produktivität und Effizienz von Teams und Systemen verbessern (Time to „Market“). Die Projektmitarbeiter stehen aufgrund des Erfolgserlebnisses mit neuer Motivation dem nächsten Projekt zur Verfügung.

Der Blocker „Flickenlandschaft in der IT“

Viele Projekte auf einmal, der Trend, Störungen mit mehr Digitalisierung zu begegnen, und das Vorpreschen einzelner Teams im Aufbau einer technischen Arbeitsumgebung führen häufig dazu, dass in der IT eine stark heterogene Systemlandschaft mit hoher Komplexität entsteht. Dadurch geht Transparenz verloren, Ressourcen werden für den Betrieb und Support gebunden und technische Veränderungen maßgeblich erschwert. Nicht selten müssen im Vorfeld der technischen Weiterentwicklung erst einmal Konsolidierungen in der IT-Landschaft durchgeführt werden.

Erkenntnisse für Anpassungen in der Umsetzung der Digitalisierung in Unternehmen

Die digitale Transformation benötigt mehr als die Einführung neuer Technologien. Der Transformationsprozess muss Priorisierungen in den Umsetzungen genauso vorsehen wie die Vorbereitung der Mitarbeiter auf veränderte Arbeitsplatzbedingungen. Hierfür müssen Vorarbeiten in der Analyse der geschäftsrelevanten und bereichsübergreifenden Prozesse, der Datenflüsse und dem Anpassungsbedarf in der Organisation eingeplant werden. Auch die Abwägung zwischen automatisierten Prozessen und die Einführung von Systemen kann unter dem Gesichtspunkt der Nachhaltigkeit nicht ad hoc getroffen werden.
Damit alle Bereiche am gleichen Strang ziehen, muss die Unternehmensstrategie durch eine Strategie der digitalen Transformation ergänzt werden. Um ihre Umsetzung sicher zu stellen empfiehlt es sich zudem ein Audit einzuführen, das z.B. anhand von KPIs den Umsetzungsgrad feststellt.
Die Dringlichkeit, an welcher Stelle die Digitalisierung im Unternehmen angegangen werden soll, kann mit Hilfe einer Analyse des Digitalisierungsgrads bestimmt werden. So kann u.a. auch vermieden werden, dass es zu digitalen Schieflagen innerhalb eines Unternehmens kommt.
Das erfordert eine Führungskraft, die strategisch arbeitet, Erfahrung mit der Aufdeckung von Potenzialen der Digitalisierung in Unternehmen und im Change-Management hat und operativ nicht nur die Fäden in der Hand hält, sondern mit anpackt. Sie sollte zudem zuständig für das Audit der Umsetzung und des Digitalisierungsgrades sein.

Meine Empfehlungen zum Weiterlesen:

Kundenzufriedenheit messen: Professionell KPIs einsetzen und Daten erheben(c) Bettina Vier, Digitalisierung + E-Commerce, 2023

Kundenzufriedenheit messen: Professionell KPIs einsetzen und Daten erheben

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Kundenzufriedenheit messen - über KPIs und Datenerhebung

(c) Bettina Vier, Digitalisierung + E-Commerce

Kundenzufrieden messen ist kein Geheimtipp mehr, um das Image der Marke und den Absatz der Waren oder Dienstleistungen zu verbessern. Vorausgesetzt es werden die richtigen Daten erhoben und die Erkenntnisse für Veränderungen genutzt. Moderne Software und KI unterstützen darin Daten zu sammeln, speichern und auszuwerten. Die zugehörigen Key-Performance-Indikatoren wie Customer Satisfaction Score (CSAT), Net Promoter Score (NPS) oder Customer Effort Score (CES) kennt nahezu jeder Marketingexperte.

Aber wie sieht eine professionelle Vorgehensweise aus, um Informationen über den Kunden zu gewinnen? Im folgenden finden Sie fünf grundlegende Fragen, die auf jeden Fall beantwortet werden müssen:

1. Zielsetzung: Was ist das Ziel der Datenerhebung? Welche konkreten Erkenntnisse soll sie bringen? Warum ist die Erkenntnis wichtig?

Exkurs: Kundenzufriedenheit messen - KPIs

Exkurs: Die wichtigsten KPIS zur Messung der Kundenzufriedenheit

Viele Unternehmen nutzen zur Messung der Kundenzufriedenheit den Net Promoter Score (NPS), weil er als der wichtigste Indikator gilt. Wichtig bedeutet in diesen Fall nicht, dass diese KPI bevorzugt werden muss. Der NPS ist deshalb ein wichtiger Indiktator, weil er die größt mögliche emotionale Beziehung eines Kunden zum Unternehmen /Produkt /zur Dienstleistung misst. Je positiver der Kunde die Leistung empfindet, um so größer ist seine Bereitschaft, über ein Produkt zu sprechen und weiterzuempfehlen.
Um das zu erreichen, muss ein Anbieter viele Leistungen erbringen, die auf die Zufriedenheit der Kunden einzahlen. Daher ist der Weg zu einem hohen NPS ein hoher CSAT und ein niedriger CES.

Kundenzufriedenheit messen – bewerten Sie das folgende Beispiel selbst:

Stellen Sie sich vor Sie haben in einem Hotel übernachtet und sind unzufrieden. Die ganze Nacht war der Aufzug zu hören und aus der Dusche kamen nur Tropfen. Nun kommen Sie an die Rezeption und der Mitarbeiter spricht sie an: „Guten Morgen. Ich hoffe sie haben gut geschlafen. Empfehlen Sie uns weiter?“ Wie reagieren Sie darauf? Und wie trägt das zu ihrer Stimmung bei? Dabei hat der Rezeptionist nichts anderes gemacht als den NPS abgefragt.

Alternativ hätte der Rezeptionist Sie auch wie folgt ansprechen können: “Guten Morgen. Wie haben Sie geschlafen? Sind sie zufrieden mit dem Zimmer?“ Damit erhebt er den Customer Satisfaction Score in Bezug auf die Leistung „Zimmer“. Diese Frage gibt Ihnen als Kunde die Möglichkeit Ihre Kritikpunkte vorzutragen. Der Rezeptionist kann nun seinerseits reagieren und die Mängel beheben. Er weiß aber auch aus Erfahrung, dass ein unzufriedener Kunde mit hoher Wahrscheinlichkeit keine Weiterempfehlung aussprechen wird. Die Frage nach der Weiterempfehlung verkneift er sich daher. Der Rezeptionist lässt dem Kunden Zeit das Gesamtangebot des Hotels vom Frühstück, über den Fitnessraum bis hin zur Bar kennenzulernen. Mit jeder Leistung, die der Kunde als positiv erlebt, wird der Kunde insgesamt zufriedener. Erst am Ende des Aufenthalts, wenn der Rezeptionist selbst überzeugt ist, dass das Hotel dem Kunden einen guten Service geboten hat, kann er den Kunden zum NPS befragen: Empfehlen Sie uns weiter?

Erkenntnisse aus dem Beispiel:

Kundenzufriedenheit messen bedeutet Feedback über die konkreten Gründe der Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit einzuholen. Über den NPS gelingt dies nur indirekt und umständlich, da der Kunde zweierlei erklären muss: 1. warum er nicht bereit ist eine Weiterempfehlung auszusprechen, und 2. warum er unzufrieden ist. Aus diesen Grund ist es empfehlenswert den NPS in zwei Schritten anzugehen. Erster Schritt: Messung des CSAT. Zweiter Schritt: Messung des NPS nur bei den zufriedenen Kunden. Unter der Annahme, dass unzufriedene Kunden keine Weiterempfehlung aussprechen, kann auf eine Erhebung des NPS  bei diesen verzichtet werden. Der Zusatznutzen des NPS besteht darin, dass die Frage der Zufriedenheit geklärt ist. Sie können den Kunden nun gezielt fragen, warum er trotz Zufriedenheit keine Weiterempfehlung ausspricht. So finden Sie heraus, mit welchem gewissen Extra der Kunde zum Fan wird. Bei den unzufriedenen Kunden können Sie sich darauf konzentrieren, die Gründe der Unzufriedenheit zu erforschen.

2. Kundenzufriedenheit messen – Welches ist das richtige Medium für die Datenerhebung?

Eine Umfrage auf eine Website zu stellen ist in der Regel technisch nicht aufwändig. Das lässt sich mit einfacher Software umsetzen. Auch die Messungen des Traffics ist inzwischen Standard jedes Online-Shops, und gibt wertvolle Hinweise, wie sich Kunden auf der Website bewegen.

Um diese Daten aber korrekt interpretieren zu können, werden zusätzliche Informationen benötigt. Denn wie sich ein Kunde verhält hängt davon ab wer er ist: Ist es ein Stamm- oder Neukunde? Handelt es sich um einen Experten im Fach oder Erstanwender? Besucht ein erfahrener Einkäufer oder die studentische Aushilfe die Website? Wer diese Fragen beantworten kann, kann auch die Usability der Website und die Onsite-Aktionen auf die Nutzer abstimmen. Natürlich können solche persönliche Fragen bei Umfragen mit erhoben werden. Doch dabei ist zu beachten, dass der Fragebogen nicht zu umfangreich werden darf. Je länger der Fragebogen ist, umso geringer ist die Rücklaufquote bei einer Umfrage auf der Website.

Auch in der Datenerhebung gilt: Weniger ist mehr

Definieren Sie im Rahmen der Zielsetzung, auf welche Zielgruppe, welche Leistung oder welchen Kontaktpunkt sich die Befragung bezieht. Nur so können Sie auch konkrete Maßnahmen ableiten. Je weiter die Grundgesamtheit für die Erhebung gefasst wird und je breiter die Fragen daher aufgestellt werden müssen, umso komplexer wird der Aufbau des Fragebogens.  Zudem sind mit hohen Streuverlusten zu rechnen. Die Zielsetzung bestimmt auch die Wahl des Erhebungsmediums: Brief per Post, Persönliche E-Mail mit individualisierten Fragen, Telefonaktion mit einer bestimmten Zielgruppe, Befragung der Anrufer im Customer Service u.ä.

Nutzen Sie für die Befragung das Medium mit dem die Zielgruppe / der Kunde am besten erreicht und motiviert werden kann. Überlegen Sie sich auch, wie der Kunde an die Umfrage erinnert werden kann, um die Teilnehmerquote zu pushen. Und nutzen sie die Zeit, die der Kunde Ihnen zur Verfügung stellt möglichst effzient. Sonst verliert dieser die Lust, ihre Fragen zu beantworten. Daher ist auch der nächste Punkt sehr wichtig:

3. Welche Daten liegen bereits vor?

Je bekannter eine Marke ist und je positiver diese behaftet ist, umso größer ist in der Regel die Bereitschaft der Kunden auf Umfragen zu antworten. Aber diese Bereitschaft sinkt,

·         wenn die Umfragen zu oft kommen.

·         wenn Fragen gestellt werden, die bereits beantwortet wurden.

·         wenn der Kunde das Gefühl hat, dass im Unternehmen die rechte Hand nicht weiß was die Linke tut.

In solchen Fällen hat die Datenerhebung mitunter sogar eine negative Wirkung auf das Image eines Unternehmens!

Es ist daher wichtig, dass Klarheit darüber besteht, wer welche Daten wie erhebt. Um dies zu steuern empfiehlt es sich einen zentralen Datenverantwortlichen „Kundenzufriedenheit messen“ zu bestimmen. Dieser Mitarbeiter hat Überblick darüber welche Daten bereits vorliegen, welche Informationen gewünscht sind und wie die Daten ausgewertet werden.

Wichtig: Der, der die Daten erhebt, muss nicht zwingend die sein, die die Daten zur Messung der eigenen Leistung nutzt! So kann der Customer Service z.B. die Anrufer fragen, wie zufrieden sie mit einem bestimmten Produkt sind. Die Daten hieraus geben dem Customer Service nur marginal zusätzliche Informationen (z.B. Anwenderfehler). Der Hauptnutzer der Daten wird das Produktmanagement sein.

4. Wer soll die Daten nutzen?

Die Datenerhebungen erfolgt meistens über die Teams an vorderer Front zum Kunden. Die Kundenrückmeldungen können jedoch auch wichtige Hinweise zu Mängeln innerhalb des Unternehmens ( z.B. internen Prozessen, Zusammenarbeit der Teams) geben. Ist ein Kunde z.B. unzufrieden weil dem Customer Service bestimmte Informationen nicht vorliegen, dann liegt das wahrscheinlich nicht am Customer Service selbst. Unter Umständen haben Vertrieb, Logistik oder die Buchhaltung versäumt, entsprechende Daten zu pflegen.

Daher ist es wichtig, dass Kundenfeedback und Kundenwissen zentral zur Verfügung gestellt werden. Jedes Team muss die eigene Leistung – auch gegenüber anderen internen Teams – über das Kundenfeedback auswerten können.  Zudem ist es erforderlich, dass teamübergreifend mit dem Datenverantwortlichen zusammen die Daten betrachtet und interpretiert werden. Nur so verhindern Sie subjektive Einflüsse. Im weiteren sollten die Nutzer der Daten gemeinsam abstimmen, welche Daten wo und wann erhoben werden. Jede Datenerhebung muss zudem mit den Nutzen für das Unternehmen begründet werden. Nur so kann sichergestellt werden, dass signifikante Mehrwerte geschaffen werden. Nicht selten ist aber zu beoachten, dass die Priorisierung der Fragen nicht strategisch angegangen wird, sondern die Eifrigsten vorpreschen.

5. Welches Wissen benötigen die Mitarbeiter?

Jeder der mitbestimmt welche Daten benötigt und wie sie ausgewertet werden, sollte Grundkenntnisse in der Statistik oder Marktforschung, fundierte fachliche Erfahrung in seinem Bereich und strategischen Spürsinn mitbringen. Zudem sollte die Person in der Lage sein, KPIs bzw. Erhebungsmethoden und -fragen objektiv zu definieren / auszuwählen, damit die kritischen Punkte abgefragt werden. Jeder (unbeabsichtigte) Versuch, sich selbst zu belügen, vergrößert das Missverständnis zwischen Unternehmen und Kunden.

 

Haben sie noch Fragen?

Gerne können wir uns in Form eines Webinars oder Workshops dem Thema widmen. Zudem unterstütze ich als Freelancerin sehr gerne in der Ausarbeitung eines strategischen Vorgehens zur Erhebung von Kundendaten und übernehme als fachliche Projektleiterin auch die Umsetzung.

 

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Digitale Subkulturen - Konfliktursachen und Budgetvernichter?(c) Cartoonhouse - stock.adobe.com #21904537

Digitale Subkulturen – Konfliktursachen und Budgetvernichter?

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Digitale Subkulturen in Unternehmen

(c) Cartoonhouse – stock.adobe.com #21904537

Digitale Subkulturen kennt fast jeder. Auf der „Mikroebene“ ist es der Arbeitsplatz, den man technisch optimieren möchte und dann an Grenzen stößt, weil der Kollege nicht mitzieht. Das gleiche auf der Bereichsebene, kann massive Konflikte auslösen und im Unternehmen Schaden anrichten. Generell gilt jedoch: Digitale Subkulturen können eine digitale Transformation gefährden oder gezielt fördern. Auf die Strategie und die Steuerung kommt es an.

Wie entstehen digitale Subkulturen?

Je mehr ein Bereich digital nach vorne prescht, umso mehr verändert sich auch die Kultur der Mitarbeiter. Nicht nur die Arbeitsweise ändert sich, sondern auch das Verhalten und die Sprache. Damit entsteht eine kulturelle Diskrepanz zu anderen Teams.
Digitale Transformationen werden in Unternehmen oft dadurch vorangetrieben, dass vakante Leitungsfunktionen bewusst mit digital affinen Persönlichkeiten besetzt werden. Oder es werden interne Startups gegründet, um neue Arbeitsweisen in einem Piloten auszuprobieren. Doch statt von der digitalen Vorreiterrolle zu profitieren liegen sich Teams und Bereiche plötzlich in den Haaren. Ähnliches kann passieren, wenn Mitarbeiter mit Gewalt neue Systeme einführen, ganz nach dem Motto: Wenn es einmal da ist, werden die anderen es auch nutzen. Doch oft bleiben diese Systeme nahezu ungenutzt „in der Ecke stehen“ und belasten das Budget mit Lizenz- und Betriebskosten.

Woran erkennt man digitale Subkulturen?

Wenn ein stark digital orientiertes Team mit einem klassisch organisierten Team zusammenarbeiten soll, entstehen die ersten Konflikte. Wenn keiner dem anderen entgegenkommt, finden die Teams keine effiziente Form der Zusammenarbeit.  Werden diese Frühindikatoren übersehen, können sich harte Konflikte entwickeln.

Ein weiteres Indiz sind Systeme, deren bereichsübergreifende effektive Nutzung nicht vorankommt. Weniger technisch affine und veränderungsbereite Bereiche schieben in der Regel die Nutzung eines neuen Systems möglichst lange hinaus. Ganz zum Frust desjenigen, der die Innovation ins Haus geholt hat. Was nützt es beispielsweise, wenn das Marketing ein PIM-System anschafft, um digital Flyer zu erzeugen, aber das Produktmanagement sich nicht in der Verantwortung sieht entsprechende Produktdaten in das System einzustellen?

Was nützt die Gründung eines digitalen Startups in der IT, der als Pilot die agile Arbeitsweise ergründen soll, wenn das erworbene Wissen nicht geteilt wird und stattdessen nur die Vorzugbehandlungen wie Laptop und Homeoffice für das Umfeld sichtbar sind? Das sind Nährböden von Konflikten in denen Neid und Missgunst auf der einen Seite und elitäres Denken auf der anderen Seite entstehen können.

Was sind die wirtschaftlichen Folgen digitaler Subkulturen?

Sich selbst überlassene digitale Subkulturen können nachhaltigen Schaden anrichten. Hochkochende Emotionen vergiften das Arbeitsklima und übertragen sich auf angrenzende Bereiche, ja mitunter bis zum Kunden. Nicht nur Motivation und Innovationspotenziale gehen verloren, sondern auch leistungsstarke Mitarbeiter. Die Bereitschaft guter Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens zu wechseln sinkt. Hinzu kommen die Kosten für Systeme, die nicht effizient eingesetzt werden, und die Blockade, Prozesse zu optimieren.

Wie können digitale Subkulturen ausgeglichen oder verhindert werden?

Die Grundlage der digitalen Transformation auf Basis bewusst zugelassener und moderierter digitaler Subkulturen ist die Digitalisierungsstrategie. Im Rahmen dieser Strategie stimmen sich die Bereiche in Bezug auf ihre digitale Vision ab. Hieraus werden Maßnahmen abgeleitet. Die Umsetzung erfolgt gemeinsam durch die Betroffenen. Nur so fühlen sich die Mitarbeiter emotional und fachlich eingebunden und akzeptieren viel schneller die Veränderung. Durch das „Wir-Gefühl“ entstehen Motivationsschübe und es wird die Aktivität gefördert. Ich hatte tatsächlich schon einmal die Situation, dass ich Mitarbeiter zurückhalten musste. Ich musste ihnen verständlich machen, dass ihre aktive Beteiligung genau darin besteht, das Geschäft am Laufen zu halten und dem Projektteam den Rücken frei zu halten. Es ist wichtig, dass jeder weiß, welche Rolle er spielt und welche Bedeutung diese Rolle im Gesamtkontext hat.

In der Umsetzung der Strategie ist auch klar, dass nicht alle Bereiche im Gleichschritt transformiert werden können. Es müssen folglich digitale Subkulturen zugelassen werden. Aber mit dem Unterschied, dass Informationen ausgetauscht und aus den Subkulturen heraus ein Transfer der neuen Arbeitsweisen in andere Teams erfolgt. Die Kulturen passen sich an.

Wie wird die Umsetzung der digitalen Strategie sichergestellt?

Die Beispiele zeigen, dass es wichtig ist, die Umsetzung der Strategie zu überwachen und aktiv zu begleiten. Es muss sichergestellt werden, dass Stakeholder eingebunden werden bzw. diese ihren Anteil leisten. Der Wissenstransfer muss gefördert und die nächsten Steps vorbereitet werden. Es müssen KPIs definiert werden, anhand derer der Fortschritt und die Zielerreichung der digitalen Transformation festgestellt und korrigiert werden können. Und da eine Veränderung wie im Dominoeffekt andere Veränderungen auslöst, ist es notwendig auch hier einzugreifen und zu ordnen.
Eine weitere wichtige Aufgabe ist es, die Vision der Digitalsierung aufrechtzuerhalten. In der operativen Umsetzung geht diese mitunter verloren. Das gilt insbesondere auch für Kollegen, die gerade nicht aktiv beteiligt sind.

Wer sollte die digitale Transformation begleiten?

Das Durchführen eines Audits zur Umsetzung der digitalen Strategie ist zeitintensiv und braucht ein organisiertes Umfeld. Zudem müssen technischer Sachverstand sowie Erfahrungen im Projekt- und im Change-Management vorliegen, um korrigierend eingreifen zu können.

Wenn eine interne Leitungsfunktion eine solche Aufgabe übernimmt, wird sie sehr schnell in zeitlichen Engpass kommen und Gefahr laufen in einen Interessenskonflikte zu geraten. Denn die eigenen persönlichen Ziele stimmen nicht zwingend mit dem durch die Digitalisierung notwendigen Veränderungsbedarf überein. Gerade wenn Kompetenzen und Freiräume beschnitten werden, kann darunter die eigene Motivation zur Unterstützung der Veränderung leiden.

Eine bessere Lösung besteht darin, die Position eines CDO oder internen Change Managers zu schaffen, der längerfristig einen Veränderungsprozess betreut.

Alternativ kann aber auch ein externer Change-Manager oder Interim-CDO beauftragt werden. Ein externer Manager ist weitestgehend neutral, hat ausreichend Kapazitäten und bringt die notwendige Erfahrung im Umgang mit Konflikten mit. Und sein persönliches Ziel ist deckungsgleich mit dem Unternehmensziel: Eine erfolgreiche digitale Transformation.

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Unternehmerisch relevante Digitalstrategien berücksichtigen die notwendigen Änderungen der Gegenwart als auch das Ziel für die Zukunft: Wo will das Unternehmen in 10 Jahren stehen? Welche digitale Transformation ist hierfür erforderlich? Dabei spielt es keine Rolle, ob es für die Vision heute schon Lösungen gibt. Wichtig ist ein großes Ziel anzustreben, das in vielen kleinen Schritten erreicht werden kann. Dadurch lernen die Mitarbeiter mit und werden sich zumindest teilweise an neue innovative Lösungen beteiligen.

Ich vergleiche das Vorgehen gerne mit einem Puzzle. Man beginnt an verschiedenen Stellen die Puzzleteile zusammenzufügen, bis die „Inseln“ sich verbinden lassen und schließlich das gesamte Bild fertig ist.

In der Digitalisierung kann ähnlich vorgegangen werden. Hierzu braucht es eine Idee, wie das große Bild aussehen soll. Mit Konsequenz und bewusst gesteuerten Inselaktivitäten kann man  dann auf das Bild hinarbeiten. Wichtig ist zudem, dass hier bereichsübergreifend gearbeitet wird und sich die Digitalisierung wie ein Netz durch alle Bereiche zieht. Es ist wichtig, dass die Bereiche sich möglichst auf gleichen digitalen Levels befinden, sonst entstehen Medienbrüche, die die Prozesse behindert. Zudem entwickeln die Mitarbeiter unterschiedliches technisches Know-how. Das kann  zu Konflikten führen: Die einen fühlen sich überrollt und die anderen behindert.

Und damit wird ein weiterer Punkt angesprochen: Digitalstrategien sind keine Transformationspläne, die die vorhandene Arbeitsweise in die digitale Welt übertragen. Die digitale Transformation beinhaltet die Optimierung der Prozesse und neue Formen der Umsetzung. Viele Services müssen dabei nicht selbst entwickelt werden. Ich empfehle sogar im ersten Schritt fertige Module einzukaufen und damit zu lernen. So wird Zeit gespart und es kann Wissen aufgebaut werden.

Sobald Prozesse verändert werden, kommt es auch zu Umverteilungen von Aufgaben und der prozessualen Abhängigkeiten. Nach meiner Erfahrung wird es mehrere Korrekturschleifen benötigen, bis die Prozesse ohne Störung funktionieren. Das erfordert nicht nur Konsequenz in der Umsetzung, sondern auch Durchhaltevermögen. Wenn dieser Weg nicht bis zum Ende gegangen wird, bleibt der Veränderungsprozess auf halben Weg stecken. Die Folgen sind nicht nur Ineffizienz, sondern auch unzufriedene Mitarbeiter.

Ziel der Digitalstrategien ist es, möglichst früh und danach regelmäßig positive Effekte zu erzielen. So können erste Erfolge erwirtschaftet werden. Das motiviert die Mitarbeiter die Ideen weiterzuentwickeln und die Investitionen amortisieren sich früher. Zudem gibt es die Möglichkeit im Sinne der Agilität Fehler schnell zu korrigieren und neue Erkenntnisse zu berücksichtigen.

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