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Erst die Vision – dann die Innovation(c) Bettina Vier - Digitalisierung und E-Commerce

Visionen treiben Digitalisierungen an – erst Vision dann Innovation

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Visionen treiben Digitalisierungen an

(c) Bettina Vier – Digitalisierung + E-Commerce, „Moonlight“

Visionen treiben Digitalisierungen an

Visionen sind Vorstellungen, die unerreichbar, ja nahezu utopisch anmuten. Visionen sind Emotionen, die Menschen dazu begeistern sich für eine Sache einzusetzen. Und es braucht Mut, der Vision nachzugehen, denn auch Misserfolge müssen überwunden werden.

Ohne den Visionen von Ray Tomlinson (E-Mail), Steve Jobs (Apple), Bill Gates (Microsoft, Jack Dorsey (Twitter) oder Mark Zuckerberg (Facebook) wären nennenswerte digitale Dienste, die heute zur Selbstverständlichkeit gehören, vermutlich noch Utopie.

Visionen sind Grundlage für eine Digitalstrategie mit Veränderungscharakter

Voraussetzungen für Veränderungen sind nicht technisches Know-how, sondern Vorstellungen darüber, wie in Zukunft gearbeitet werden soll. Dabei spielt es keine Rolle, welches technische und organisatorische Verständnis jemand mitbringt. Die Vision beschreibt einen Zustand, nicht die Lösung.

Beispiel: In der Biografie über Steve Jobs von Isaacson Walter wird Jobs gefragt, wie er auf die Idee kam ein Smartphone zu entwickeln. Seine Antwort war, dass er den Wunsch hatte einen Minicomputer mit sich führen zu können, um nicht immer den laptop auspacken zu können. Mit welcher Technik das umgesetzt werden könnte, war der zweite Schritt.

Das papierlose Büro – eine Vision, die noch heute Digitalisierung antreibt

Die Vision „papierloses Büro“ bedeutet ganz banal, dass alle Büroarbeiten ohne die Nutzung von Papier und überwiegend digital erfolgen sollen. Das Ziel: den Papierverbrauch minimieren, um damit die Abholzung von Wäldern zu verhindern.

Die Vision kam in den 80er Jahren auf, als binnen weniger Jahre die Computer in die Büros einzogen. Doch leider blieben die Prognosen zur Reduktion des Papierverbrauchs aus – es wurde gedruckt wie noch nie.

Trotzdem: „Visionen treiben die Digitalisierung an“ gilt für diese Vision nun schon seit 30 Jahren:

  • Verstärkter Einsatz der E-Mail als Kommunikationsform auch in der offiziellen geschäftlichen Kommunikation (z.B. die digitalen persönlichen Accounts von Versicherungen)
  • Touchscreens, um direkt auf dem Display schreiben zu können
  • Digitale Signaturen
  • Digitale Archive statt Berge von Akten
  • Dokumentenmanagementsysteme, die die Arbeitsweise mit Akten nachempfinden.
  • Wissensdatenbanken mit intelligenten Suchfunktionen
  • Entwicklung von Tools für das kollaborative Arbeiten
  • Smart-Whiteboards

Das relevante dabei: Eine Vision hat viele kleinere „Sub“-Visionen hervorgebracht. Es waren Träume, dass es für den Prozess ideal wäre, statt Papierakten zu verteilen, diese Akten digital bereitzustellen oder es waren Träume, dass was man während eines Workshops an eine Pinwand pinnt auch direkt digital weiterverarbeiten kann.

Es waren Vorstellungen, WIE man arbeiten möchte, ohne die technische Lösung zu kennen. Aber die Vorstellung des WIEs trieb die Visionäre an, die Lösungen zu finden. Die Vorstellung Dokumente, statt in Akten digital zu verwalten, brachte Dokumentenmanagementsysteme hervor. Die Vorstellung Pinnwände direkt digital verarbeiten zu können führte zu den Smart Whiteboards.

Zu wissen, wie eine Technik angewandt wird, ist keine Vision

Während in China die KI vorangetrieben wurde, weil man technische Lösungen für bestimmte Bereiche suchte, verhalten sich Deutsche wie Anwender: Sie tauschen Tipps zu Tools und Prompts für ChatGPT aus. Es wird geprüft, was ein Tool kann und dann wird überlegt, wie man das Tool am geschicktesten einsetzen kann. Im schlimmsten Fall werden die Prozesse an die Tools angepasst, d.h. die Organisation wird um die Technik herumgebaut.

Manchmal kann dieses Vorgehen von Vorteil sein, wenn es hilft, die eigenen Prozesse effizienter und effektiver zu gestalten. Teuer wird es allerdings, wenn auf wichtige Kundenservices verzichtet wird, um der Technik gerecht zu werden.

DIESES ANWENDERVERHALTEN IST WEDER EINE VISION NOCH EINE INNOVATION!

Wie aus Visionen Innovationen werden

Eine Innovation aus einer Vision entsteht immer dann, wenn man eine Vorstellung über einen zukünftigen Zustand entwickelt, zu dem man dann die passende technische Lösung sucht. Das KANN ein vorhandenes Tool sein, es kann aber sein, dass man etwas Neues entwickeln muss.

Nicht jede Innovation muss marktfähig sein. Eine Innovation kann sich auf ganz individuelle Bedarfe beziehen. Das ist häufig der Grund, warum große Firmen mitunter eigene Softwaresysteme entwickeln, weil ihnen die Marktprodukte als Lösung nicht ausreichen.

Wie aus Anwenderwissen Innovationen entstehen können

Das Wissen in der Anwendung von Tools und Systeme kann dann zu Innovationen führen, wenn ein Tool in einem ganz neuen Umfeld eingesetzt wird.

Ein Beispiel ist z.B. das GPS, dass aus dem militärischen Umfeld Einzug in die privaten PKWs fand und damit den Straßenkarten auf Papier oder dicken Atlas das Aus bescherte.

Ein weiteres Beispiel ist der 3D-Druck, der in der Industrie für Prototypen entwickelt wurde und nun in der Medizin (Prothesen) und im Bauwesen (Bauelemente) weitere Anwendungsfelder gefunden hat.

Methoden, um innovative Visionen zu entwickeln

In der Durchführung von Workshops mit dem Ziel „Visionen treiben Digitalisierungen an“ haben sich bereits einige Methoden entwickelt, Mitarbeiter zu motivieren, neue Ideen zu entwickeln. Im folgendem die vermutlich beliebtesten Methoden:

  • Design Thinking (relevant: Nutzerbedürfnisse erkennen bevor der Nutzer selbst weiß, dass er das Bedürfnis hat)
  • Szenarien (was wäre wenn)
  • Moonshot Thinking (was wäre, wenn wir kein Limit hätten)
  • Reverse Thinking (Wie erreicht man das Gegenteil)
  • Megatrends (Welche langfristigen globale Veränderungen finden, statt und was bedeutet das für mein Unternehmen)

Fazit: Für innovative Visionen braucht es Mut

Alle Innovatoren verbindet eins: Mut eine „verrückte“ Idee zu äußern, die Vorteile der Idee erkennen und Mut und Ausdauer so lange zu recherchieren und zu forschen, bis sie realistisch wird. Sie alle haben sich frei von Limits bewegt und ihre Idee sozusagen im luftleeren Raum entwickelt: keine technische Rahmen (z.B. durch ein System), keine Berücksichtigung rechtlicher Rahmen (der rechtliche Rahmen für Social Media wurde erst nach dem Livegang und dem Erfolg von Facebook entwickelt).

Meine Empfehlungen zum Weiterlesen:

 

Wegrationalisierung als Booster – Wie ich mich selbst überflüssig machteThomas Reimer; Adobe Stock

Wegrationalisierung als Booster – Wie ich mich selbst überflüssig machte

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Wegrationalisierung als Booster

(c) Thomas Reimer; Adobe Stock

Meine Wegrationalisierung ist zugegeben schon ein paar Jährchen her. Ende der 90er, kurz nach meinem Studium, startete ich bei einer Bank. Mein erster Kollege begrüßte mich mit einem Grinsen:
„Wer Vier heißt, muss auch für vier arbeiten.“ Er hatte nicht ganz unrecht – zu tun gab es genug.
Als jedoch das CRM-Projekt – in dem ich als Projektmitglied mitarbeitete – ins Stocken kam, widmete ich mich einer Anfrage aus der IT. Dort hatte man HTML-Seiten für das Internet erstellt und die Kollegen suchten jemanden aus dem Marketing, der Inhalte lieferte. Ziel war, die volkswirtschaftlichen Publikationen der Bank online zugänglich zu machen.

Und so begann – ohne dass ich es ahnte – mein Job, mich selbst wegzurationalisieren.

Als das Internet noch „nur ein Hype“ war

Neugierig und wissbegierig, brachte ich mir in meiner Freizeit HTML und JavaScript bei, um die Anforderungen des neuen Mediums zu verstehen. Meine Chefin schüttelte nur den Kopf:
„Verzetteln Sie sich nicht mit dem Internet – das ist doch nur ein Hype.“
(Hahaha – rückblickend ein schöner Satz.)

Damals bestand das Web aus statischem Content, von Redaktionssystemen keine Spur.
Die Pflege war mühsam: Jede Publikation musste manuell auf allen passenden Seiten eingepflegt werden. Selbst ein einfaches PDF entstand in drei Einzelschritten – pure Handarbeit.

Der Auslöser der Wegrationalisierung: Langeweile und der Wunsch nach Vereinfachung

Die Routine nervte. Die Aufgaben waren eintönig, fehleranfällig und zeitfressend.
Also begann ich zu träumen: Wie schön wäre es, wenn das alles automatisch laufen würde.

Zum Glück hatte ich einen IT-Kollegen, der meinen Ideen zuhörte.
Manchmal verschwand er tagelang – und kam dann mit einer neuen Lösung zurück, die uns wieder ein Stück Arbeit ersparte.

So automatisierten wir Schritt für Schritt:
Vom legendären „blauen Drucker“ in Word, der PDFs mit einem Klick erzeugte (das Symbol war tatsächlich blau), bis hin zu einer Website, die sich auf Basis von Metadaten selbst generierte.
Am Ende konnten die Volkswirte ihre Inhalte eigenständig einpflegen – mich brauchte es dafür nicht mehr.

Kurz darauf kamen die ersten Web-Editoren auf den Markt. HTML-Kenntnisse wurden überflüssig, und die Pflege der Seiten ging an das Team „Technische Assistenz“.

Ergebnis:
Mein Arbeitsaufwand sank von 75 % auf 25 % – und die frei gewordene Zeit nutzte ich, um an einer Kundendatenbank zu arbeiten. Natürlich wieder mit dem Ziel, möglichst viel zu automatisieren.

Wegrationalisierung: Ich hatte meine Passion gefunden

Mein Job bei der Bank war damit erledigt – aber das war völlig in Ordnung.
Denn ich hatte meine Passion gefunden: Prozesse vereinfachen, digitalisieren und automatisieren.

Das Internet ließ mich nicht mehr los.
Mit jeder neuen Technologie tauchte ich tiefer ein – in systemübergreifende Prozesse, Schnittstellen und Automatisierungspotenziale.
Denn E-Commerce funktioniert nur dann effizient, wenn alle Bereiche – vom Lieferanten über Marketing und Vertrieb bis hin zum Kunden – nahtlos miteinander verbunden sind.

Ein spannendes, herausforderndes Feld mit großem Potenzial – und einem klaren Ziel: maximale Effektivität durch intelligente Digitalisierung.

Und das Ende der Geschichte?

Von meinem Abschied bei der Bank blieb mir das Lachen meines Kollegen im Ohr:
„Mein Spruch damals – dass jemand, der Vier heißt, für vier arbeiten muss – war eigentlich als Witz gemeint!“

Fazit:

Wegrationalisierung? Jederzeit wieder!
Denn sie hat mich dorthin gebracht, wo ich heute bin – in eine Welt, in der Effizienz, Automatisierung und Neugier Hand in Hand gehen.

Die gewonnene Zeit nutze ich, um Neues zu lernen, Themen weiterzuentwickeln und Projekte spannend zu halten.
Und wer weiß – vielleicht schicke ich irgendwann tatsächlich meine KI zur Arbeit.

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Mehr Kompetenz in der Kommunikation durch ChatGPT?(c) DisobeyArt - stock.adobe.com #241580253

Mehr Kompetenz in der Kommunikation durch ChatGPT?

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Mehr Kompetenz in der Kommunikation durch ChatGPT?

(c) DisobeyArt/Adobe Stock – #241580253

Kommunikation zwischen Mensch und KI: Es ist erstaunlich, wie sich Menschen dafür begeistern, ideale Prompts für ChatGPT zu schreiben. Und sie geben nicht auf, ihre Prompts – d.h. die Kommunikation mit ChatGPT – zu verbessern, wenn die Ergebnisse nicht ihren Erwartungen entsprechen. Bereitwillig werden Regeln beachtet, um ein möglichst gutes Ergebnis zu bekommen:

  • Klare und deutliche Worte finden
  • Verschachtelte Sätze oder Sätze mit vielen Unterpunkten vermeiden
  • Kurze und leicht verständliche Sätze verwenden
  • Möglichst viel Kontext in die Anforderung mit eingeben

Liest man Prompt-Beispiele, findet man manchmal sogar das Wörtchen „bitte“, als wenn ChatGPT damit einen Unterschied machen würde. Ein anderes Mal sah ich, wie jemand lächelnd nach dem Erhalt der ChatGPT Antwort sogar ein „Danke“ eingab.

Ist das nicht vorbildliche Kommunikation?

Was wäre, wenn

  • Vorgesetzte diese Form der Kommunikation auch bei Ihren Mitarbeitern anwenden würden?
  • wir diese Form im Anforderungsmanagement zwischen Fachbereichen und IT praktizieren? Oder in der Zusammenarbeit mit Agenturen? (im Fachjargon: Briefing)
  • wir diese Regeln in der Formulierung unsere Erwartungen in Partnerschaften anwenden?

Kommunikation ist anstrengend

So wie Anwender von ChatGPT sich anstrengen die richtige Formulierung zu finden, müssen wir auch in der Kommunikation mit Menschen immer wieder daran arbeiten, die richtigen Worte zu finden. Wer gute Ergebnisse erzielen, will kommt nicht darum herum:

  • Persönliche Befindlichkeiten müssen außen vor bleiben.
  • Emotionen sind erlaubt, wenn sie dazu dienen die Motivation zu stärken und die eigene Vision besser zu vermitteln.
  • Anpassung der eigenen Sprache an die des Gegenübers
  • Permanentes Nachbessern trainiert die eigene Kommunikationsfähigkeit
  • Nicht die Lautstärke ist entscheidend nachhaltig erfolgreich zu sein, sondern verstanden zu werden. Angst schüren hat noch nie beste Ergebnisse hervorgebracht, nur ein Machtgefühl, das keine Substanz hat.

Und denken Sie an das Sprichwort: Wie man in den Wald hineinruft schallt es heraus.

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Digitale Effizienz: Steigern Sie die Rendite ihrer technischen Landschaft(c) pornnipa, Adobe Stock 715648874

Digitale Effizienz: Steigern Sie die Rendite ihrer technischen Landschaft

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Digitale Effizienz

(c) pornnipa, Adobe Stock 715648874

Digitale Effizienz als Leistungsindikator? Mitarbeiter nutzen IT-Systeme häufig nicht in vollen Leistungsumfang: Funktionen liegen brach, Prozesse sind nicht effizient durchstrukturiert und das Kosten-Nutzen-Verhältnis der Systeme ist nicht transparent.

Systeme, die nicht in ihrer ganzen Bandbreite genutzt werden, bringen nicht die volle Leistung. Damit ist auch die Amortisation der Investitionen nicht gewährleistet. Es lohnt sich daher genauer hinzuschauen.

 

Ursachen der ineffizienten Nutzung

Die Ursachen, dass Systeme nicht effizient genutzt werden, sind vielfältig.

Organisatorische Mängel bei der Systemeinführung

In manchen Unternehmen konnte ich beobachten, dass Systeme mit Gewalt eingeführt wurden, ohne die betroffenen Teams in das Projekt einzubinden oder den Nutzen des Systems verständlich zu kommunizieren. Folgen: Mitarbeiter lehnen das System ab. Das führt häufig zu einer schlechten Integration der Software in die Arbeitsprozesse. Dadurch wird das System als unhandlich und störend empfunden.

Mängel im Anforderungsmanagement

Auch wenn beteiligte Teams eingebunden werden, ist das keine Garantie dafür, dass das System verstanden und effizient integriert wird. Nicht immer können Mitarbeiter ihre Arbeitsprozesse korrekt beschreiben oder das Projektteam die Bedarfe richtig hinterfragen. Das erfordert genaues Zuhören und detailliertes Hinterfragen. Gleichzeitig müssen Freiräume für Änderung von Arbeitsweisen geschaffen werden, weil Systeme Arbeitsschritte verändern oder eliminieren.

Nach der Systemeinführung passiert nichts mehr

Systeme werden über ein Projekt eingeführt, an die Teams übergeben und dann? Wer sieht sich in der Verantwortung die Möglichkeiten des Systems zu erforschen und den Mitarbeitern beizubringen? Wer sieht sich in der Verantwortung Prozesse und Zuständigkeiten anzupassen, wenn eine intensivere Nutzung des Systems mit der Zeit eine höhere Automatisierung mit sich führt? Wie werden Mitarbeiter belohnt, die die effizientere Nutzung vorantreiben? Ja, natürlich, hier und da gibt es Anpassungswünsche, die ins Anforderungsmanagement gekippt werden. Aber finden danach noch signifikante Veränderungen statt?

Digitale Transformationspläne auf Führungsetagen haben die beste Aussicht auf digitale Effizienz

Nicht alle Menschen legen das gleiche Tempo vor, wenn es darum geht, neue Technologien einzubinden. Das führt mitunter dazu, dass manche Bereichsleiter mit der Einführung von Systemen vorbrechen, um andere zu zwingen mitzuziehen. Oder es werden Parallel-Systeme aufgebaut, weil leitende Mitarbeiter sich ausgebremst fühlen. Prinzipiell können solche Treiber durchaus die digitale Entwicklung voranbringen. Je höher sie in der Karriereleiter stehen, umso stärker kann die technische Landschaft beeinflusst werden. Doch auch hier ist eine gewisse Diplomatie erforderlich, um im richtigen Moment auch Zugeständnisse machen zu können. Am erfolgreichsten ist eine digitale Transformation, wenn sie als ein Programm des Managements aufgesetzt wird:

  • Manager aus unterschiedlichen Bereichen sind für den Erfolg verantwortlich und müssen daher zusammenarbeiten.
  • Die Ziele der Transformation werden von oben auf die Teams verteilt und damit die Teams in die Verpflichtung genommen.
  • Abhängigkeiten und Ressourcenplanung werden transparent und können im Programm am effektivsten gelöst werden.

Mehr digitale Effizienz – so kann ich Sie unterstützen

Analyse zur Vorbereitung eines Programms für eine digitale Transformation

Die Analyse beginnt in der Systemarchitektur: Welche Systeme gibt es und wie arbeiten sie zusammen? Wo gibt es Systembrüche, die Prozesse stören oder Zusatzaufwände verursachen?

Damit ist man schon mitten in der Prozessanalyse. Es gilt Kernprozesse zu definieren, die gezielt auf ihre Durchlaufeffizienz geprüft werden. An welchen Stellen ruckelt der Prozesse und muss verbessert werden? Welche Anforderungen an Systeme und Organisation ergeben sich daraus?

Ableitung einer Roadmap mit stetiger (agiler) Weiterentwicklung

Schon allein durch diese beiden Analysen werden Mängel aufgedeckt, die es erforderlich machen einzugreifen:

  • Erstellung einer Roadmap für hoch dringliche Eingriffe.
  • Durchführung von Workshops, um die Ziel-Architektur und die gewünschte Weiterentwicklung der Digitalisierung zu bestimmen. Hieraus entsteht eine Digitalstrategie mit Maßnahmen (Projekte), die in regelmäßigen Abständen überprüft und angepasst werden muss. Die Maßnahmen werden in einer Roadmap in eine zeitliche Reihenfolge gebracht, bei der auch die Planung auch die Abhängigkeiten berücksichtig.
  • Ableitung des Know-how-Bedarfs, um Mitarbeiter zu schulen oder bei Neu-Einstellungen entsprechende Kenntnisse abzufragen.

Dieser strukturelle Rahmen löst auch kreative Prozesse aus. Nicht selten höre ich aus einem Team die Frage „Das wollte ich schon immer fragen: Wieso arbeiten wir eigentlich so, das könnte man doch auch anders machen, oder?“ Das ist die beste Voraussetzung, die eigene Arbeitsweise zu hinterfragen und Alternativen zu diskutieren. Konstruktive Kreativität darf zu keiner Zeit unterbunden werden.

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Der ideale Einstieg und Ablauf in eine nachhaltige digitale Transformation(c) alotofpeople - stock.adobe.com #362306286

Der ideale Einstieg und Ablauf in eine nachhaltige digitale Transformation

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Nachhaltige digitale Transformation

(c) alotofpeople – stock.adobe.com #362306286

Nachhaltige digitale Transformation – gibt es den idealen Einstieg überhaupt? Viele fühlen sich gerade hier überfordert, weil plötzlich eine große Zahl an Aufgaben in Erscheinung treten: Technische Projekte in verschiedenen Abteilungen, fehlendes Know-how im Projekt- und Change-Management, fehlendes Wissen bei Anwendern und fehlende Kapazitäten, um die anstehenden Projekte zu priorisieren, umzusetzen und zu überwachen.

Eine nachhaltige digitale Transformation ist kein Nebenjob

Eine digitale Transformation muss organisiert werden, das bedeutet es wird mindestens eine Person benötigt, die den Bedarf an technischen und organisatorischen Veränderungen ermittelt, die Umsetzung strukturiert und in Projekte plant sowie den Fortschritt überwacht. Jeder im Unternehmen muss die Veränderungen verstehen und mittragen, sonst bleiben die Projekte in der Pipeline stecken. Auch das erfordert Geduld und Zeit.

Und damit die Erfolge nicht nach wenigen Jahren verpuffen, sondern die digitale Veränderung zu einem laufenden Prozess wird, bedarf es einer Anpassung der Unternehmenskultur. Jeder Mitarbeiter muss es sich zur Gewohnheit machen, seinen Arbeitsplatz stetig zu verbessern: mit neuen Ideen, mit Hilfe der Technik und in der Organisation. Zudem müssen Prozesse definiert werden, wie innovative Ideen gesammelt, bewertet und projektiert werden. Eine nachhaltige digitale Transformation ist mit stetiger Pflege verbunden.

Doch wie kann ein geordneter Einstieg und Ablauf einer digitalen Transformation aussehen?

In jedem Unternehmen liegt ein anderer Digitalisierungsgrad und eine andere Veränderungsbereitschaft vor. Daher ist es wichtig, sich erst einmal ein genaues Bild der Lage zu machen. Hieraus können passende Maßnahmen abgeleitet werden. Ich empfehle ein Vorgehen in Phasen.

Ein Drei-Phasen-Plan als Beispiel für den Einstieg in eine nachhaltige digitale Transformation:

Phase 1: Erstellung einer digitalen Landkarte

Die digitale Landkarte zeigt die Bereiche des Unternehmens und deren Status der Digitalisierung. Ergänzend wird aufgelistet

  • welche Projekte bereits geplant sind,
  • welche in der Umsetzung sind,
  • welche aus welchen Gründen auch immer nicht vorankommen und
  • welche Beschwerden es seitens der Mitarbeiter in Bezug auf ihr Arbeitsumfeld gibt.

Aus dieser Aufstellung lassen sich die ersten Entscheidungen treffen, welche Projekte kurzfristig angegangen werden müssen, weil sie hohen Nutzen versprechen.

Phase 2: Hinderungsgründe verstehen

Diese Phase läuft parallel zu den Projekten die kurzfristig umgesetzt werden. Ziel ist es, zu verstehen, warum Projekte in der Pipeline steckengeblieben sind oder warum die umgesetzten Projekte nicht den erhofften Nutzen bringen. Die Gründe liegen oft nicht darin, dass die falschen Themen angegangen wurden. Oft liegen die Ursachen viel tiefer in der Organisation und ihren Prozessen, in der Führung, im Teamverständnis oder im vorhandenen Know-how. Diese Defizite müssen beseitigt werden, wenn eine digitale Transformation nachhaltig funktionieren soll. Sie zeigen den Veränderungsbedarf, der durch ein Change-Management gedeckt werden muss. Hier lassen sich die ersten kurzfristigen Maßnahmen ableiten und in die Umsetzung bringen.

Phase 3: Nachhaltige digitale Transformation als laufenden Prozess implementieren

Nachdem das Unternehmen mit Phase 1 und 2 nun bereits in die Transformation eingestiegen ist und die ersten Umsetzungen laufen, kann mit einer systematischen Analyse begonnen werden. Das Ziel ist es, die Potenziale aufzudecken, die den größten Nutzen versprechen:

  • Prozessanalysen: Wie hoch ist der realisierte Automatisierungsgrad und wo kann effektiv nachgebessert werden?
  • Verschlankung: Welche Sonderlocken werden heute umgesetzt, die aber nicht nennenswert zum Umsatz beitragen?
  • Effizienz: Werden die vorhandenen Systeme effizient, d.h. in ihrem Umfang des möglichen genutzt?
  • Change-Bedarf: Organisations- und Kompetenzanalyse sowie Feststellung der Veränderungsbereitschaft bzw. den Faktoren, die die Bereitschaft günstig beeinflussen.
  • Lösungen finden, aber nicht verkrampft versuchen, bestimmte Technologien einzuführen.

Die Werkzeuge hierzu sind unter anderem Workshops, Schulungen, Think Tanks sowie auch Team- und Einzel-Coachings.

Der Fahrplan für die nachhaltige digitale Transformation

Die aufgedeckten Potenziale müssen schließlich entsprechend ihrem Nutzen und ihrer Abhängigkeiten zueinander priorisiert und unter Berücksichtigung der vorhandenen Kapazitäten in eine grobe Roadmap geplant werden. Diese Roadmap stellt somit den Transformationsfahrplan dar und enthält sowohl fachliche Projekte, Change-Themen sowie Zielvorgaben für Bereiche/Teams. Es empfiehlt sich, diesen Fahrplan in regelmäßigen Abständen (zum Anfang z.B. quartalsweise) auf den Prüfstand zu stellen, da sich Priorisierungen aufgrund neuerer Erkenntnisse ändern können.

Sobald hier ein Prozess gefunden wurde, der in regelmäßigen Zyklen die wichtigen Themen der Veränderungen anstößt, dann hat das Unternehmen das wichtigste Element für eine nachhaltige digitale Transformation etabliert. Die personelle Weiterentwicklung zur Unterstützung des Prozesses sowie die gezielte Auswertung passender Mitarbeiter für die Zukunft helfen, diesen Prozess zu festigen und als Teil der Unternehmenskultur zu werden.

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30 Jahre öffentliches Internet und Webseiten

November 1990 ging die erste öffentliche Internetseite live – ein Rückblick

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Das Internet – das erfolgreichste Start-up unserer Zeit

Am 13.11.1990 wurde im öffentlichen Internet die erste Website mit Links online geschaltet. Hier können Sie sehen, wie sie aussah (Quelle: info.cern.ch, abgerufen 16.11.2015):
Internet: So sah die erste Website aus, die 1990 online ging

Die Erfinder des World Wide Webs (WWW) waren Tim Berners-Lee und der Informatiker Robert Cailliau. „Berners-Lee entwickelte dabei die Hypertext Markup Language (HTML) und das HTTP-Protokoll. Zudem programmierte er den ersten Webbrowser und richtete auf einem NeXTcube-Rechner auch den ersten Webserver der Welt ein.“ (Internet World, 2015, Artikel „Webseite feiert 25. Geburtstag“)

Das Internet hat mein Leben maßgeblich beeinflusst

Bereits Mitte der 90er Jahre konnte ich mich mit dem Internet auseinandersetzen und meine erste öffentliche Website für eine Bank erstellen. Meine damalige Chefin: „Bettina, steck nicht so viel Zeit hinein, das ist nur ein Hype.“ Ich engagierte mich – auch in der Freizeit. Ein Jahr später war die Website nicht mehr wegzudenken.

Ich hatte als Pionierin und Quereinsteigerin ein berufliches Umfeld gefunden, dass mich bis heute für die digitale Transformation begeistert: Es erfordert nicht nur logisches Denken und Kreativität, sondern bedingt auch, sich mit den Auswirkungen auf die Menschen und die Organisation auseinandersetzen. Es ist diese Komplexität, die mich antreibt, um optimale Lösungen zu finden und an der Weiterentwicklung von Unternehmen mitzuwirken.

Die Wirtschaftsmacht E-Commerce hat bereits Wirtschaft und Gesellschaft stark strukturell verändert

Nicht nur ich hatte eine neue Berufung gefunden. Wie aus dem Nichts poppten Dienstleistungsanbieter für den Aufbau von Online-Präsensen und Online-Marketing auf. Der Logistiksektor als auch die Juristen sahen sich plötzlich einer neuen Herausforderung gegenüber. Aber auch ethische Fragen nach Verantwortung für Umwelt, Datenschutz und Ausbeutung sind bis heute noch nicht geklärt und rufen immer neue staatliche Regularien hervor.

Eine Betrachtung der Wirtschaftsmacht E-Commerce finden Sie in dem folgenden Beitrag in meinem Blog: Wirtschaftsmacht E-Commerce

Das Internet war eine wichtige Stütze in der Corona-Pandemie

Die Corona-Pandemie veränderte das öffentliche und familiäre Leben: Ausgangssperren und eingeschränkte Kontakte waren notwendig, um ein unkontrolliertes Ausbreiten des Virus zu verhindern. Damit bekam das Internet einen existenziellen Stellenwert:

  • Es wurde zur zentralen Informationsquelle über die politische und gesundheitliche Lage während der Pandemie.
  • Medizinische Forschungsinstitute arbeiteten international zusammen, um Forschungsergebnisse zum Virus und möglichen Impfstoffen auszutauschen. Nahezu wöchentlich waren neue Informationen bekannt und wurden im Internet kommuniziert.
  • Schulen und Betriebe verlagerten die Lehrveranstaltungen und die Arbeit in das Internet. In Windeseile wurden Strukturen für Home-Schooling und Home-Office geschaffen, auch nicht immer zur Zufriedenheit aller. Die Preise für die entsprechende Hardware verdoppelten sich teilweise.
  • Unternehmen und Einzelhandel gingen verstärkt in den Online-Verkauf, was ein enormes Wachstum im E-Commerce auslöste und die Paketdienste herausforderte.
  • Gegenseitig brachten sich Mitarbeiter und Familien die Nutzung von Tools für Online-Videokonferenzen und kollaboratives Arbeiten bei.
  • Digitaler sozialer Kontakt: Statt in der Kneipe traf man sich per Video auf eine Tasse Kaffee, zum Frühstück oder einfach zum Plaudern. Trotzdem zeigten psychologische Studien, dass viele Menschen sich einsam fühlten.
  • Die Öffentlichen Sender wie ZDF und ARD bauten ihre Mediatheken aus, um den Menschen Alternative zu den geschlossen Freizeitangeboten zu bieten.
  • Öffentliche Ämter, Arztpraxen und Museen organisierten erstmalig für Ihre Besucher die Online-Terminvergabe, um Ansammlungen in Warteräumen zu vermeiden.
  • Nicht nur das Arbeitsamt führte eine Online-Legitimierung durch, um rechtlich gesicherte Leistungen erbringen zu können.
  • Die zusätzliche Last auf die Internet-Netze stellten bei den Betreibern eine Herausforderung dar: Onlinstreamer YouTube oder Spotify zeigten sich solidarisch und drosselten ihre Datenpakete, Filme wurden dadurch in minderer Qualität übermittelt.

Diese Aufzählung zeigt, was für einen enormen Druck die Pandemie auf die digitale Transformation der Gesellschaft ausgelöst hat. Nicht immer verlief alles reibungslos, und nicht alle Mitglieder der Gesellschaft konnten mithalten. Insgesamt hat aber diese gesellschaftliche Herausforderung dazu beigetragen, dass viele Webdienste sich mit deutlich höherer Geschwindigkeit in der Gesellschaft durchgesetzt haben, als es vor der Pandemie der Fall war.

Ausblick

Der E-Commerce wie auch andere Webdienste werden weiter wachsen. Vor allem durch die neue KI-Generation sind neue Schübe in der Digitalisierung zu erwarten, die es vielleicht ermöglichen auch die Mitglieder der Gesellschaft einzubinden, die aufgrund der Komplexität der Technologie noch nicht Teil der digitalen Gesellschaft sein können. Noch immer spielen  finanzielle Faktoren und kognitive Fähigkeiten eine wichtige Rolle dabei, ob jemand technisch mithalten kann.

Gleichzeit nimmt der internationale Wettbewerbsdruck und die Risiken durch kriminelle Machenschaften zu. Die Möglichkeit, viele von zu Hause aus erledigen zu können, führt zu Isolationen und Vereinsamungen in der Gesellschaft. Aber auch der Umweltschutz und der Rohstoffbedarf, der notwendig ist, diesen Status quo zu sichern stellen eine große Herausforderung dar, insbesondere da inzwischen durch die Aufrüstung im Militär zusätzliche Bedarfe entstehen.

Die digitale Revolution wird wie die vorangegangene industrielle Revolution eine gesellschaftliche Neuorientierung brauchen, um Wege aus den sich abzeichnenden negativen Auswirkungen zu finden.

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Mit KI die eigenen Grenzen im Online-Handel erweitern(c) Александр Бердюгин - stock.adobe.com #766872462

Onlinehandel China – dank KI stärkste Nation

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Onlinehandel China - dank KI stärkste Nation, aber wir können aufholen

(c) Александр Бердюгин – stock.adobe.com #766872462

Der Onlinehandel China liegt im Umsatz nicht nur weit vor den USA, selbst USA und Europa zusammen reichen nicht an China heran. Dabei wird der Umsatz nicht ausschließlich im eigenen Land generiert. Längst haben sich E-Commerce-Giganten aus China international etabliert und schröpfen den Markt ab. Zum Vergleich (Umsätze):
China: 2.179 Mrd. US
USA: 981 Mrd. US
Deutschland: 113 Mrd. US

Beispiel Shein – E-Shop für Mode:

Der Erfolg basiert auf niedrige Einstiegsproduktionen und niedrigen Preisen. Neue Modelle werden in geringen Mengen aufgelegt und erst dann in der Produktion hochgefahren, wenn der Verkauf funktioniert. Dafür wird KI eingesetzt, die aufgrund der Kaufverhalten Trends erkennt und sofort das Angebot anpasst. Traditionelle europäische Händler, planen ihre Trends mind. ein Jahr im Voraus und das nach Saison.

Beispiel Alibaba – Weltweit der größte B2B-Online-Handel:

Auch hier wird auf ein breites Sortiment und das Sammeln von Daten gesetzt. Alibaba vermittelt zwischen Anbietern und Käufern und stellt aufgrund der Suchen und Angebote Kontakte her. Für die Auslieferung werden lokale Hubs gebaut. Ohne KI nicht kurzfristig umsetzbar.

Beispiel Ali-Express – B2C-Marktplatz (gehört zu Alibaba)

Über diesen Marktplatz können chinesische Händler direkt international an Endverbraucher verkaufen. Der Marktplatz ist auf dem Vormarsch, wird aber noch durch die Einfuhrbestimmungen der europäischen Länder gebremst. Viele Verbraucher sind mit den Zoll- und Lieferbedingungen noch überfordert. Ähnlich wie bei Amazon werden auch auf dieser Plattform KI-Lösungen eingesetzt, die den Käufern nach Bedarf Angebote zuspielen.

China nutzt aber auch bereits in Europa etablierte Online-Plattformen, um Marktanteile zu gewinnen, wie Amazon oder ebay. Auf Amazon machen sie etwa 23 % des Umsatzes der Plattform. Als Wettbewerber in Deutschland wurden sie allerdings aufgrund der hohen Bürokratie und der Einführung der UST-Pflicht im internationalen Online-Handel etwas ausgebremst. Aktuell sind sie vermutlich eher im Niedrigpreissegment und in Massenwaren vertreten.

Territoritale Zerstörungen liegen nicht im Interesse dieser Strategie

Die digitale Eroberung ist eine Fortsetzung der Globalisierung, wie sie die USA oder Europa seit den Jahren nach dem zweiten Weltkrieg anstreben. China steht im Online-Handel nun an der Spitze. Die digitalen Möglichkeiten werden gnadenlos ausgeschöpft. Eine solche Strategie will keine Territorien erobern und Infrastrukturen zerstören, damit würde man die Käufer lahmlegen.

Der Onlinehandel China braucht Dienstleister und Kaufkraft

Ziel ist es eher, mit Hilfe der KI auf die Bedürfnisse der regionalen Kulturen einzugehen und die Kaufkraft für sich zu gewinnen. Doch wie stark wird es China gelingen, den Rest der Welt in seine Prozesse und Strukturen zu zwingen: Wo wird China produzieren lassen? Wie werden die logistischen Leistungen für Beschaffung und Auslieferung erbracht? Wo sitzen die Entwickler, die die technischen Plattformen betreiben? Werden wir in Zukunft mehr Arbeitskräfte für soziale Dienste und Freizeitangebote frei haben? Die Frage ist doch: Wie kann eine Wirtschaftsmacht Weltmacht werden, ohne die hierfür benötigten Wirtschaften zu zerstören?

Was können wir dagegensetzen?

Natürlich kann es nicht in unseren Interessen sein abzuwarten, wie China Territorien wirtschaftlich vereinnahmt. Daher stellt sich die Frage nach der richtigen Strategie:

Lokalpatriotismus: Diese Strategie fuhr z.B. der Buchhandel, als Amazon als erster Online-Buchhändler in Deutschland in Erscheinung trat. Zusammen mit dem Börsenverein wurden Kampagnen gefahren, um den lokalen Buchhandel zu unterstützen. Plakate forderten Kunden auf, den lokalen Buchhändlern gegenüber dem neuen amerikanischen Online-Händler den Vorzug zu geben. Viele werden sich noch erinnern: Während Amazon stetig wuchs musste ein Buchhändler nach dem anderen seinen Laden schließen. Am Ende siegte die Effizienz.

Autarkie: Lässt man den Wettbewerber draußen dann haben wir keine Probleme? Ein enger Markt fördert Monopolisten und Abhängigkeiten und dämpft die Innovationsfähigkeit. Zudem werden andere Länder vermutlich kaum ihre Rohstoffe verkaufen, wenn nicht auch Produkte über die Grenze gelassen werden. Autarkie kann zur Ausbeute im eigenen Land führen: Iran hat sich aufgrund vieler Embargos in der Lebensmittelversorgung autark aufgestellt. Mitunter aufgrund dessen ist aber der Wasserverbrauch nun höher, als Niederschläge zu verzeichnen sind. Die Strategie droht zu kippen.

Globalisierung: Schon die Römer haben bei ihrer Erfolgsstrategie auf Globalisierung gesetzt: Im Handel mit Gütern, bei der Bereitstellung von spezialisierten Kampfeinheiten und beim Import und Rollout technischer Entwicklungen nutzten sie nicht nur die Fähigkeiten des eigenen Reiches, sondern auch „Trends“ der angrenzenden Reiche.

Das bedeutet: Die Herausforderungen des Online-Handels und der KI annehmen

Der einzige Weg ist es, sich mit den digitalen Möglichkeiten auseinanderzusetzen und die bereits existierenden Angebote und Chancen zu nutzen. Bei Treffen unter Interim-Managern stellen wir immer noch fest: Viele Unternehmen haben weiterhin große Gaps in der grundlegenden Digitalisierung. Selbst Unternehmen, die im Produktionsbereich bereits hoch modern aufgestellt sind, stehen z.B. im Marketing und Vertrieb bzw. im entsprechenden Datenmanagement noch in der technischen Steinzeit. Wer die Kraft der Daten nutzen will, benötigt jedoch eine digitale Basis. Und noch ein Vorteil bietet der Einsatz der Daten: Sie können Teile des Know-hows von Fachkräften übernehmen, von denen es zu wenig Arbeitskräfte gibt. Damit können die vorhandenen Fachkräfte größere / breitere Arbeitsbereiche übernehmen.

Mit KI können Rückstände aufgeholt werden

Wer mit Blick auf Digitalisierung in Verzug geraten ist, hat nun die Chance direkt auf moderne Lösungen zu setzen. Viele Länder stehen teilweise technisch besser als Deutschland da, weil sie frühere technische Entwicklungen (ungewollt) übersprungen hatten.

KI ist die Lösung, nicht das Ziel

KI kann die Lösung von Problemen sein, muss es aber nicht. Wie immer bei erfolgreich geführten Unternehmen steht am Anfang eine Strategie, aus der Maßnahmen abgeleitet werden.
Sind die Maßnahmen bekannt, dann müssen Lösungen und Umsetzungsmöglichkeiten betrachtet werden. Nicht immer muss es eine KI sein, vielleicht reicht unter Betrachtung des Nutzen-Aufwand-Verhältnisses eine Automatisierung.

Digitalisierung generell braucht ein Systemnetzwerk innerhalb dessen Daten gesammelt, ausgetauscht und kommuniziert werden und in dem Prozesse digital abgebildet werden. Daher lohnt es sich von Anfang an darauf zu achten, eine solche Systemlandschaft als das „big picture“ anzustreben und Stück für Stück darauf hinzuarbeiten.

  • (Teil-) Konzepte für das Datenmanagement erstellen: Welche Daten werden benötigt, wo werden sie erhoben / ausgewertet, was sollen sie anstoßen?
  • Prozesse beschreiben und ableiten, wie sie mit Hilfe von Daten automatisiert werden können. Welche menschliche Arbeit kann darüber hinaus effektiv durch KI ersetzt werden?
  • Welche fertigen Lösungen gibt es bereits, die die Prozesssteuerung unterstützen? Welche Lösungen müssen selbst entwickelt werden?

Fazit: Keine Angst vor KI, sondern diese als Chance verstehen

  • Wer einigermaßen prozessual aufgestellt ist und diese Prozesse verschlanken will, wird sich relativ schnell in die Möglichkeiten der KI einarbeiten können.
  • Nicht von Anfang an die perfekten Ergebnisse erwarten. Auch bei der KI liegt der Teufel im Detail. Wie bei der Suche in Google muss man sich Schritt für Schritt die richtige Konfiguration der KI herantasten und über den Ideal-Prozss nachdenken. Und damit wird auch klar: Je mehr Daten hierfür herangezogen werden können und je klarer der Prozess ist, um so schneller kann eine KI die Arbeit übernehmen.

Meine Empfehlungen zum Weiterlesen:

 

Quellen und Literaturhinweise zum Onlinehandel China

Pech, Christoph (16.04.2024): Chinas E-Commerce-Übermacht: USA und der Rest der Welt abgehängt, onlinehaendler-news.de, abgerufen 16.04.2024

Robertz, Victoria (02.12.2023, 08:00): Fast Fashion – Das ist das Erfolgsmodell vom Modeunternehmen Shein, capital.de, abgerufen 16.04.2024

Grupp, Michael (Freier Redakteur in Stuttgart, 03.12.2018): Mit Alibaba in China einkaufen, Beschaffung aktuell, abgerufen 16.04.2024

Prenner, Thomas (15.10.2022): 7 Dinge die man beachten sollte, bevor man bei AliExpress bestellt, Futurezone.at, abgerufen 16.04.2024

Digitale Nachhaltigkeit: Effektiv, Effizient, Ökonomisch, Ökologisch, Sozial(c) Bettina Vier, Digitalisierung + E-Commerce, 2023

E-Book: Digitale Nachhaltigkeit

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Digitale Nachhaltigkeit - Effektiv, Effizient, Ökonomisch, Ökologisch, Sozial

Digitale Nachhaltigkeit ist längst nicht mehr ein Ideal der „Ökos“. Moderne Unternehmen beschäftigen sich aktiv mit dem Thema, denn es geht Hand in Hand mit Effizienz, Effektivität und Kostenersparnis.

Erfahren Sie in meinem E-Book mehr über den Unterschied von „Digitale Nachhaltigkeit“ und „Nachhaltigkeit durch Digitalisierung“. Zudem zeige ich anhand des Beispiels „Kundendatenmanagement“ wie Unternehmen mit der digitalen Nachhaltigkeit ihre Effizienz und Effektivität verbessern können und zudem Pluspunkte für die Corporate Governance mit Blick auf Ökologie und Soziales sammeln können.

Nehmen Sie dieses Beispiel als Anregung, auch in Ihrem Unternehmen verborgenen Schätze aufzudecken. Von Vorteil sind dabei Unternehmenskulturen in denen fairer und partizipativer Führungsstil sowie Fehlertoleranz gelebt werden. Profilierung durch Verhinderung und Blockade war gestern. Nicht nur in Krisenzeiten gilt es die Potenziale der eigenen technischen Umgebung zu wecken und auf den Markt zu bringen.

Digitale Nachhaltigkeit vs. Nachhaltigkeit durch Digitalisierung

Die digitale Nachhaltigkeit beschäftigt sich mit der Fragestellung, wie die Digitalisierung selbst nachhaltig mit Ressourcen umgeht: Es geht darum Systeme zu schaffen, die langfristig und intensiv genutzt werden, statt Ressourcen darauf zu verschwenden gleiche Systeme parallel zu entwickeln, zu warten und am Ende einzustampfen. Gleichzeitig wird ein soziales Miteinander gefordert, dass ein Umfeld schafft, in dem gemeinsam das Ökosystem weiterentwickelt und genutzt wird. Beides führt dazu, dass Ressourcen geschont werden und die digitale Lösung lange und breiten Nutzen stiftet. Das bedeutet auch mehr Effektivität und Effizienz im Unternehmen.

Bei der „Nachhaltigkeit durch Digitalisierung“ wird dagegen die Digitalisierung genutzt, um die Leistung ökologisch zu gestalten, wie z.B. Beispiel die Düngemittelaustragung mit digitaler Unterstützung, um den Boden nicht übermäßig zu belasten.

Das E-Book kann in verschiedenen Online-Shops erworben werden

Das Buch wird über dem Verlag epubli auf verschiedene Online-Shops verteilt. Unten finden Sie den Direktlink auf den Verlag.

Bettina Vier: Digitale NachhaltigkeitFormat: epub

Seiten: 24 insgesamt

Preis: 6,99 €

Inhaltsverzeichnis (PDF)

Zum Shop von epubli

 

Erfahren Sie mehr über den Unterschied zwischen “Digitale Nachhaltigkeit” und “Nachhaltigkeit durch Digitalisierung”. Lesen Sie zudem, wie Unternehmen von der Digitalen Nachhaltigkeit profitieren und gleichzeitig ökologisch handeln können.

 

Meine Empfehlungen zum Weiterlesen:

Digitale Transformation© Robert Kneschke, AdobeStock

CDO versus CIO – ein Machtkampf in Sache digitale Transformation?

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CDO versus CIO - ein Machtkampf in Sache digitale Transformation?

© Robert Kneschke, AdobeStock

Der Chief Digital Officer (CDO) ist noch nicht in Unternehmen verbreitet, einen Chief Information Officer (CIO) kennt dagegen fast jedes größere Unternehmen. Kommt die Zuständigkeitsfrage der digitalen Transformation ins Spiel, entstehen heiße Diskussionen, ob ein CIO oder CDO die bessere Rolle ist.

 

Szenario 1: Der CDO als Klammer um die Fachbereiche

Eine mögliche Rolle des CDO könnte die Klammerbildung um die Fachbereiche sein. Damit könnten die Pläne der Fachbereiche konsolidiert und aufeinander abgestimmt werden. Ein solches Vorgehen erleichtert die Recherche und Integration der passenden technischen Lösungen. Denn nicht die Technik, sondern Ideen zu Veränderungen in Prozessen und Leistungen bis hin zum Kunden und neuer Geschäftsmodellen sollen die digitale Transformation vorantreiben.

In diesem Szenario wäre der CIO der technische Counterpart zum CDO, der aus den gebündelten Anforderungen des CDO die IT-Strategie ableitet. Beim CDO wäre die digitale Strategie und das fachliche Projekt- und Changemanagement angesiedelt. Dazu gehört auch die Einführung eines Kontroll-Instruments, um den Fortschritt des Digitalisierungsgrads zu überwachen und zu steuern.

Ob der CDO in dieser Rolle als C-Level einzugliedern ist oder eher als Stabsfunktion hängt von der Größe und Struktur des Unternehmens ab.

Szenario 2: CDO als temporäre Rolle

Mit einem CDO können Strukturen und Prozesse geschaffen werden, die eine bereichsübergreifende Digitalisierung strukturiert und auf einen Nenner bringt. Mittelfristig könnte dann ein Gremium die Position des CDO übernehmen. Denn die digitale Transformation ist ein stetiger Prozess und gehört zur laufenden Organisationsentwicklung dazu. Entsprechend muss das Gremium für seine Funktion geschult und vorbereitet werden. Zudem ist sicherzustellen, dass die Mitglieder für diese Aufgaben ausreichend Zeit zur Verfügung gestellt bekommen. Daher müssen deren Aufgaben umverteilt und ggf. neue Mitarbeiter eingestellt werden. Das Gremium darf nicht als Nebenjob, sondern muss als Hauptjob eingestuft werden.

Szenario 3: Der CIO übernimmt die Aufgabe der Klammerbildung

Die Zusammenführung und Konsolidierung der fachlichen Pläne sowie die Überwachung der Umsetzung darf im Aufwand nicht unterschätzt werden. Alleine wird der CIO diese Aufgabe nicht bewältigen können.

Ein großer Nachteil in diesem Szenario ist es, dass der CIO in Zielkonflikte kommen kann, wenn er einerseits die Bedürfnisse der Fachbereiche erfüllen will andererseits aber Lean Architecture anstrebt um Betriebskosten und Schnittstellenmanagement niedrig zu halten. Ein unabhängiger CDO könnte ein ausgleichendes Gegengewicht darstellen und zudem stärker die beratende Rolle der Fachbereiche übernehmen.

Fazit:

Diese Fragestellungen zeigen, wie wichtig es ist, sich über die Bedeutung der digitalen Transformation Gedanken zu machen. Welche Aufgaben sind damit verbunden und wie können diese verantwortungsbewusst umgesetzt werden? Welche Rolle müssen die verantwortlichen Personen im Unternehmen einnehmen und wie gliedert sie sich in die bestehende Struktur?

Meine Empfehlungen zum Weiterlesen:

Digitalisierung in Unternehmen – Herausforderungen, Treiber und Blocker(c) alotofpeople - stock.adobe.com #362306286

Digitalisierung in Unternehmen – Herausforderungen, Treiber und Blocker

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Digitalisierung in Unternehmen

(c) alotofpeople – stock.adobe.com #362306286

Die Digitalisierung in Unternehmen erhält immer mehr Schübe: Zunächst die Corona-Pandemie, in der viel für das „Arbeiten von Zuhause“ investiert wurde und nun durch den Druck des schwachen Wirtschaftsmarktes. Das bringt zusätzliche Herausforderungen mit sich. Längst sind die IT-Architekturen keine Ansammlung von Systemen mehr, sondern komplexe Ökosysteme die nicht nur intern Prozesse steuern und Informationen bereitstellen. Auch die digitale Verknüpfung mit Lieferanten, Kunden, Marktplätzen und Staat schreitet unaufhaltsam voran.

Chancen und Gefahren der Digitalisierung in Unternehmen

Das Homeoffice ist ein Paradebeispiel dafür, wie sich die Organisationen „Unternehmen“ und „Familie“ verändern mussten, um mit der neuen Arbeitsform während der Corona-Pandemie zurecht zu kommen. Und nicht jeder Mitarbeiter (und Arbeitgeber) ist glücklich darüber. In den USA haben 45 Millionen Arbeitnehmer ihren Job gekündigt, weil sich die Arbeit verändert hat (Viele Amerikaner ziehen die Reißleine, Kündigungen in den USA, tagesschau 18.01.2022). Außerdem zeigte sich, wie anfällig hocheffiziente globale Vernetzungen, wie z.B. die Supply-Chain, auf globale Veränderungen (z.B. Brexit, Corona-Pandemie) reagierten.

Aber es haben sich auch neue Türen geöffnet: Die Mitarbeiter lernten Veränderungen anzunehmen und zu managen. Zudem entschärfte die Einführung des Homeoffice die regionale Abhängigkeit von Arbeitskräften in den Betrieben.

Die Beispiele zeigen: Digitale Transformation umfasst nicht nur die Veränderung der Systemlandschaft und die Automatisierung von Prozessen. Auch die Auswirkung auf Arbeitsplätze, Teamarbeit, sozialem Umfeld, Informationsbedarf und Unternehmensstruktur müssen aktiv und bewusst angegangen werden. Sonst ist die digitale Transformation gefährdet.

Massive Treiber der Digitalisierung in Unternehmen können die digitale Veränderung in die Blockade führen

Manche Digitalisierungsvorhaben einzelner Abteilungen enden in einer Sackgasse. Bei einem Industrieunternehmen konnte ich beobachten, was passiert, wenn ein Team bei der Digitalisierung einfach loslegt. Die Position „Marketingleiter“ wurde mit einer technisch affinen Person besetzt, um das Marketing digitaler und kundenorientierter auszurichten. Entsprechend engagiert plante das Team große technische Veränderungen. Um keine Zeit zu verlieren, preschten sie nach vorne und führten neue Systeme ein, unter anderem ein CRM. Folge: Das CRM wurde ausschließlich aus Daten des ERP-Systems befüllt und für Kampagnen des Marketings genutzt. Weder Vertrieb noch Kundenservice nutzten das System. Während der Kundenservice ein eigenes kleines System hatte, arbeitete der Vertrieb ausschließlich mit den Daten im ERP-System.

Man hatte diese Bereiche nicht einbezogen, sondern war davon ausgegangen, dass sie das System schon nutzen werden, wenn es einmal da ist. Der eigentliche Vorteil eines solchen Systems, Kundendaten zu zentralisieren und die Customer Journey abzubilden konnte nicht genutzt werden. Außerdem war durch die Art und Weise der Einführung des Systems in den Bereichen Vertrieb und Kundenservice eine Blockade entstanden, die nur durch eine Ansage von oben und damit mit Zwang überwunden werden konnte. Spaß am Projekt sieht anders aus.

Blocker der Digitalisierung auf der Führungsebene

In einem anderen Projekt arbeitete ich mit einem Vertriebsleiter zusammen, der keinerlei Vorstellungen darüber hatte wie Kundendaten sinnvoll geclustert und aufbereitet werden können, um sie effektiv zu nutzen. Vor dem Versand eines Newsletters wurden die Kunden in Excel handverlesen. Vorschläge der Mitarbeiter für Anpassungen im ERP wurden ignoriert. Das führte dazu, das die Key-Accountmanager Excel-Tabellen einführten, um ihre jeweils eigenen Kunden besser strukturieren und Zusatzinformationen erfassen zu können. Zudem diskutierten die Mitarbeiter darüber, ein vorhandenes Ticketsystem zu nutzen, um die eigene Arbeit besser zu strukturieren. Das sind Ausweichmechanismen, die kurzfristig dem Team helfen aber mittelfristig schädlich sind. Durch diese individuellen Lösungen ist eine qualitative Weiterentwicklung der technischen Vertriebsunterstützung von Anfang an begrenzt. Einmal in falsche Systeme investiert, ist es schwer wieder davon wegzukommen. Denn wer einmal den Aufwand hatte, sich einen technischen Weg zu bahnen, will die Früchte ernten und nicht wieder von vorne anfangen.

Hinzu kommt, dass individuelle Lösungen, nicht die Zusammenarbeit der Bereiche berücksichtigt. Eine Zusammenarbeit in der nicht nur Prozesse vereinfacht werden können, sondern auch Doppelarbeiten erst gar nicht anfallen.

Digitalisierung in Unternehmen: Viel hilft nicht immer viel

Sobald sich ein Unternehmen die Digitalisierung auf die Fahne schreibt, schießen die Projekte wie Pilze aus dem Boden. Ich selbst war in einem Projekt als Projektleiterin tätig, in dem es nur zweimal während eines dreiviertel Jahres gelang, das gesamte Projektteam in das Projektmeeting zu bekommen.

Jeder Mitarbeiter arbeitete in mindestens fünf Projekten gleichzeitig. Die Kalender waren nicht nur überfüllt, sondern es fielen auch Überstunden an, die abgefeiert werden mussten. Aufgrund einer Umstrukturierung wechselten die Zuständigkeiten und Mitarbeiter im Projekt. Ein Ende der Situation war nicht in Sicht. Die Folgen: Fehler, weil Informationen fehlten, Zeitverzug, weil der Projektplan sich nach der Verfügbarkeit der Mitarbeiter richtete, Unzufriedenheit, weil die Fortschritte klein waren und die Mitarbeiter den Aufgaben nicht die notwendige Zeit widmen konnten.

Dabei wäre es sowohl aus betriebswirtschaftlicher als auch aus digitaler Sicht sinnvoller, weniger Projekte parallel umzusetzen. Die Projekte werden zügiger und qualitativ besser umgesetzt und können somit schneller die Produktivität und Effizienz von Teams und Systemen verbessern (Time to Market). Die Projektmitarbeiter stehen aufgrund des Erfolgserlebnisses mit neuer Motivation dem nächsten Projekt zur Verfügung.

Der Blocker „Flickenlandschaft in der IT“

Viele Projekte auf einmal, der Trend, Störungen mit mehr Digitalisierung zu begegnen, und das Vorpreschen einzelner Teams im Aufbau einer technischen Arbeitsumgebung führen häufig dazu, dass in der IT eine stark heterogene Systemlandschaft mit hoher Komplexität entsteht. Dadurch geht Transparenz verloren, Ressourcen werden für den Betrieb und Support gebunden und technische Veränderungen maßgeblich erschwert. Nicht selten müssen im Vorfeld der technischen Weiterentwicklung erst einmal Konsolidierungen in der IT-Landschaft durchgeführt werden. Nur auf einer Lean-Architecture lassen sich neue zukunftsfähige Technologien weiter aufbauen.

Erkenntnisse für Anpassungen in der Umsetzung der Digitalisierung in Unternehmen

Die digitale Transformation benötigt mehr als die Einführung neuer Technologien. Der Transformationsprozess muss Priorisierungen in den Umsetzungen genauso vorsehen wie die Vorbereitung der Mitarbeiter auf veränderte Arbeitsplatzbedingungen. Hierfür müssen Vorarbeiten in der Analyse der geschäftsrelevanten und bereichsübergreifenden Prozesse, der Datenflüsse und dem Anpassungsbedarf in der Organisation eingeplant werden. Auch die Abwägung zwischen automatisierten Prozessen und die Einführung von Systemen kann unter dem Gesichtspunkt der Nachhaltigkeit nicht ad hoc getroffen werden.

Damit alle Bereiche am gleichen Strang ziehen, muss die Unternehmensstrategie durch eine Strategie der digitalen Transformation ergänzt werden. Um ihre Umsetzung sicher zu stellen, empfiehlt es sich zudem ein Audit einzuführen, das z.B. anhand von KPIs den Umsetzungsgrad feststellt. Die Dringlichkeit, an welcher Stelle die Digitalisierung im Unternehmen angegangen werden soll, kann mit Hilfe einer Analyse des Digitalisierungsgrads bestimmt werden. So kann u.a. auch vermieden werden, dass es zu digitalen Schieflagen innerhalb eines Unternehmens kommt.

Das erfordert eine Führungskraft, die strategisch arbeitet, Erfahrung mit der Aufdeckung von Potenzialen der Digitalisierung in Unternehmen und im Change-Management hat und operativ nicht nur die Fäden in der Hand hält, sondern mit anpackt. Sie sollte zudem zuständig für das Audit der Umsetzung und des Digitalisierungsgrades sein.

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