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Zusammenarbeit mit Agenturen© Adobe Firefly; angepasst Bettina Vier

Agenturauftrag bei Digitalprojekten: Das Missverständnis, das Digitalprojekte ausbremst

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Zusammenarbeit mit Agenturen; Die Projektmanager des Auftraggebers und der Agentur sitzen sich gegenüber; das Bild zeigt welche Aufgaben jeder in seinem Unternehmen übernehmen muss.

(c) Adobe Firefly; angepasst Bettina Vier

„Wir haben doch eine Agentur beauftragt, die die Projektleitung übernimmt.“

Und genau hier liegt eines der größten Missverständnisse in Digitalisierungsprojekten.

In der Digitalisierung braucht der Mittelstand Agenturen

Gerade im Mittelstand ist es absolut sinnvoll und strategisch klug Agenturen einzubinden:

  • Sie bringen das notwendige Spezialwissen mit.
  • Man muss keine eigene Infrastruktur mit erforderlichen Know-how-Trägern und Tools aufbauen, die nur temporär benötigt wird.
  • Das Projekt profitiert von bereits etablierten Tools, Ad-ons oder Prozessabbildungen.

Die Zusammenarbeit mit Agenturen spart Zeit und bringt Wissen in das Unternehmen ein.

Aber: Eine Agentur ersetzt kein internes Projektmanagement.

Die Erwartungen an die Projektleitung der Agentur triften auseinander

Was viele Auftraggeber erwarten:

  • Die Agentur steuert das Gesamtprojekt.
  • Sie koordiniert intern.
  • Sie sorgt dafür, dass alles läuft.

Was die Agentur tatsächlich leistet:

  • Steuerung des eigenen Teams
  • Koordination der eigenen Deliverables
  • Verantwortung für die eigene Umsetzung

Was die Agentur nicht leisten kann (es sei denn, die Agentur wurde explizit hierfür beauftragt):

  • Stakeholdermanagement beim Auftraggeber
  • Priorisierung des Tagesgeschäfts des Auftraggebers
  • Entscheidungsvorbereitung für die Geschäftsführung
  • Aufbau eines internen Projektteams beim Auftraggeber
  • Durchsetzung von Aufgaben im Unternehmen

Und genau hier liegen häufig die Gründe, wenn Digitalisierungsprojekte nicht ins Laufen kommen. 

Das typische Szenario

Man trifft sich, die Agentur wird gebrief und die ersten Aufgaben werden vereinbart. Die Agentur liefert. Doch dann kommt das Projekt ins Stocken:

  • Anforderungen des Auftraggebers kommen verspätet
  • Fachbereiche sind nicht abgestimmt
  • Freigaben dauern Wochen
  • Entscheidungen werden vertagt
  • Viele Korrekturrunden

Die Agentur fragt zunächst geduldig nach. Dann kommen die ersten Hinweise, dass sie Kapazitäten abziehen und ein anderes Projekt bedienen müssen. Es entsteht Hektik. Die Fehler werden nicht selten bei der Agentur gesucht.

Die eigentliche Ursache der Störung im Projekt

Die Ursache ist nicht die Agentur, nicht das Budget und auch nicht das Tool.

Sondern die fehlende interne Steuerung.

Oder wie es Joachim Frey* treffend formuliert wurde:

„Keine Organisation kann Leistungen erbringen, für die die Mitarbeiter nicht das nötige Know-how besitzen oder nicht motiviert sind.“

Die Erkenntnis

Eine Agentur kann nur so gut arbeiten, wie das Unternehmen intern strukturiert ist.

Jemand muss intern das Projekt antreiben und Hürden aus dem Weg räumen. Ein Agenturauftrag allein reicht nicht aus. Hierzu gehört:

  • Stakeholder zusammenbringen
  • Klarheit schaffen
  • Entscheidungen vorbereiten
  • Reibung reduzieren
  • Geschwindigkeit erzeugen

Viele Projekte scheitern nicht an Kompetenz. Sondern an Verantwortung.

Das ist ein strukturelles Thema, das erstaunlich häufig unterschätzt wird. Doch die Lösung ist einfach:

Der Agenturauftrag bei Digitalprojekten muss klar die Aufgaben der Agentur und die des eigenen Unternehmens beschreiben. So können Missverständnisse vermieden werden. Zudem liefert dies eine gute Grundlage für die Ausarbeitung des Projektplans, in dem diese Aufgabenteilung noch konkreter ausgearbeitet wird. Dann muss jede Seite einen Projektleiter / eine Projektleiter bestimmen, die das Projekt intern steuern und abstimmen.

 

* Quelle: Joachim Frey, Präsentation PIM/MAM und MDM-Projekte erfolgreich umsetzen, SDZeCOM, 2026

 

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Chatbots - die moderne Form des Wissentransfers im Unternehmen© Fatman73, Adobe Stock, mit ChatGPT verändert (Chatbot), 22.02.2026

Chatbots – Wissenstransfer im Unternehmen übernimmt die KI

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Chatbots – Wissenstransfer im Unternehmen übernimmt die KI.

(c) Fatman73, Adobe Stock, mit ChatGPT verändert (Chatbot), 22.02.2026

Chatbots – Wissenstransfer im Unternehmen

Getrieben durch den Boom generativer KI setzen immer mehr Unternehmen auf KI-Assistenten als zentralen Zugang zum Unternehmenswissen. Chatbots spielen dabei im Umfeld des Wissenstransfers eine wichtige Rolle und lassen sich in der Regel gut in bestehende Intranets integrieren.

Chatbots haben sich bereits im E-Commerce bewährt und halten nun Einzug in die Unternehmenskommunikation. Erste Erfahrungen zeigen: Ein Großteil der Standardanfragen von Mitarbeitenden, in vielen Fällen bis zu rund 79 %, kann automatisiert beantwortet werden.

Was bedeutet „Chatbots – Wissenstransfer im Unternehmen“ im Arbeitsalltag?

Zentraler Wissenszugriff
Interne Bots durchsuchen Dokumente, Wikis, E-Mails und Datenbanken und liefern Antworten in Sekunden. Unternehmen behalten die volle Kontrolle darüber, welche Informationen den Systemen zur Verfügung stehen.

Effizienz bei Routineanfragen
Standardanfragen, z. B. im IT-Support, HR oder zur Organisation und Ansprechpartner, können automatisiert beantwortet werden. Das reduziert E-Mail-Aufkommen und Rückfragen spürbar und entlastet Fachabteilungen nachhaltig. Aufgrund der schnellen Antwort können Mitarbeiter ohne Zeitverlust weiterarbeiten.

Wissenssicherung & schnelleres Onboarding
Unternehmensrelevantes Expertenwissen wird dokumentiert und sofort nutzbar. Das hilft nicht nur in der täglichen Arbeit, auch Einarbeitungszeiten für neue Kollegen sowie für Kollegen in Vertretungssituationen werden deutlich verkürzt.

Sicherer Zugriff auf interne Daten durch RAG
Retrieval Augmented Generation ermöglicht es, KI-Antworten auf Basis interner Informationen zu generieren — ohne dass diese Daten für öffentliche Modelltrainings verwendet werden.

Bestehende Wissenssammlungen werden für den Wissenstransfer nutzbar
Vorhandene Dokumentationen und Wissensdatenbanken können direkt in „Chatbots – Wissenstransfer im Unternehmen“ eingebunden werden.

Wie ist die Akzeptanz bei Mitarbeitenden?

  • Intuitive und bereits bekannte Bedienung erleichtern den Zugang
  • Schnelle Antworten ermöglichen unterbrechungsfreies Arbeiten
  • Wissen ist rund um die Uhr verfügbar — unabhängig von der Verfügbarkeit von Kolleg:innen
  • Wissenstransfer nach individuellem Bedarf und Kontext

Herausforderungen

„Chatbots – Wissenstransfer im Unternehmen“ sind in der Regel intuitiv nutzbar und gewinnen um so mehr Akzeptanz je besser die Antwortqualität ist. Daher gilt:

  • Informationen müssen in Qualität und Aktualität regelmäßig zur Verfügung gestellt werden.
  • Für kurzlebiges Wissen macht der Ansatz aufgrund des Pflegeaufwands nicht geeignet.
  • Die Einrichtung erfordert Übung im Umgang mit der Bereitstellung von Informationen und die korrekten Antworten. Es empfiehlt sich sukzessiv vorzugehen.
  • Mit einfachen und beliebten Themen beginnen, das erhöht die Nutzerakzeptanz.

Der Trend ist eindeutig

KI-gestützte Wissenssysteme (Chatbots – Wissenstransfer im Unternehmen) entwickeln sich zu einem zentralen Instrument, um das Unternehmenswissen transparent und nutzbar zu machen.

Meine Empfehlungen zum Weiterlesen:

 

Ihre Kundenstrategie bestimmt das CRM-System(c) Bettina Vier, Digitalisierung + E-Commerce

Ihre Kundenstrategie bestimmt das CRM-System

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– und damit Ihre Chance für mehr Wettbewerbsfähigkeit und Wachstum.

Ihre Kundenstrategie bestimmt das CRM-System

(c) Bettina Vier, Digitalisierung + E-Commerce

Erst Kundenstrategie definieren, dann das CRM-System wählen

Obwohl viele Unternehmer bereits wissen, dass ein Customer-Relationship-Management (CRM) signifikant die Kundenorientierung und Conversion Rate verbessert, werden weiterhin Exceltabellen „gewälzt“ und auf smarte Prozesse und Automation verzichtet.

Was sind die Gründe für Verzögerungen und für gescheiterte CRM-Projekte?

Fehlende strategische Grundlage

Die Einführung eines CRM-Systems wird als IT-Projekt und nicht als strategische Managementaufgabe gesehen. Und genau deswegen bleiben die Projekte bereits in den Startlöchern stecken. Oft fehlen klare Strategien im Vertrieb, Marketing und Service – wichtige Grundlagen um Ziele, Verzahnung und Prozesse klar definieren zu können. Und wichtige Voraussetzung, um den Bedarf des Unternehmens im CRM-System abbilden zu können.

Fehlendes fachliches Know-how

Die Einführung eines CRM-Systems muss sorgfältig vorbereitet werden, mit Kenntnissen in Businessanalysen, Prozessverständnis, Datenverständnis, Change-Management und Projektmanagement.

Nach einer erfolgreichen Implementierung muss das System durch einen System-Owner weitergepflegt und weiterentwickelt werden, mit Einwirkung und Berücksichtigung auf die Kundenstrategie. Diese Aufgabe ist nicht im Nebenjob zu leisten und braucht die oben aufgeführten Kompetenzen und die Bereitschaft sich in das Backend des Systems einzuarbeiten.

Fehlende Integration in die Organisation

Das System wird eingeführt, aber nicht in die Organisation integriert, d.h. Zuständigkeiten und die Organisation für Abstimmungen im Rahmen von Änderungen werden nicht geregelt, Mitarbeiter nicht in das System eingeführt u.ä.

Die Folge: Das System entwickelt sich zu einem Investitionsgrab mit laufenden Kosten (z.B. Lizenzen) und ohne Nutzen. Oft wird das Projekt als gescheitert betrachtet, aber eigentlich wurde das Projekt nicht vollständig zu Ende gebracht.

Integration in das Unternehmen bedeutet, das klare Zuständigkeiten und Erwartungen zur Nutzung des Tools von der Geschäftsleitung vorgegeben werden. Zudem müssen Zugpferde geschaffen werden, die die Nutzung des Systems ein Stück weit erzwingen, z.B. indem die Geschäftsleitung den Anspruch erhebt, in Zukunft die Reports aus dem System ziehen zu wollen.

Angst vor Transparenz

Mitarbeiter haben Angst, dass über das Tool die Arbeit kontrolliert werden soll. Das lässt sich nicht von der Hand weisen und ist theoretisch auch möglich. Daher muss sichergestellt werden, dass die Datenschutzverordnung und Vorgaben des Betriebsrates eingehalten werden.

Transparenz bedeutet aber auch, die eigene Arbeit besser bewerten zu können: Welche Aktivitäten waren am erfolgreichsten und lohnen wiederholt zu werden? So kann jeder Mitarbeiter im Vertrieb, Marketing oder Service aktiv seine Arbeit und damit seinen Anteil am Erfolg selbst managen.

Kundenkontakte werden nicht gerne geteilt

Gerade im Vertrieb besteht häufig ein „Eigentumsanspruch“ auf die vom Vertriebsmitarbeiter gepflegten Adressen und Kontakte. Dabei wird häufig vergessen, dass aber auch Marketing bereits über Aktionen und Brandmarketing Vorarbeiten geleistet hat und dass der Service ebenfalls einen wichtigen Beitrag zur Zufriedenheit der Kunden liefert.

Es wird Zeit sich als Team zu verstehen, in dem jeder seinen Anteil an der Bedienung des Kunden trägt. Nur so kann eine Customer Journey sinnvoll aufgestellt und bereichsübergreifend mit Aktivitäten begleitet werden, die teil- oder vollautomatisiert über das CRM gesteuert werden.

„Never Change a Running System“: Diese Einstellung behindert Veränderungen

Der Umgang mit den eigenen Excellisten sind zur Routine geworden und geben Sicherheit, seine Arbeit und die Risiken zu beherrschen.

Ein neues System verunsichert: Wer sieht jetzt was ich mache? Was passiert mit meinen Daten, wenn mehrere Kollegen daran arbeiten? Wofür bin ich in Zukunft zuständig? Werde ich das System bedienen können? Diese Unsicherheiten müssen mit Hilfe eines Change-Managers abgebaut und das Verständnis für Chancen aufgebaut werden.

Ein Unternehmen, dass sich der Verhinderungsstrategie der Mitarbeiter beugt, wird sich nicht weiterentwickeln. Wer es schafft, seine Mitarbeiter auf die nächste Ebene zu heben, wird erstaunt sein, dass diese plötzlich die Arbeit mit dem System als positiv sehen. Denken Sie an die Einführung von Teams während der Corona-Zeit: Mit welchem Aufwand mussten sich Mitarbeiter in diese neue Kommunikationstechnik einfinden – nicht nur fachlich, sondern auch mit vielen technischen Fragen. Es war anstrengend, aber die Notwendigkeit aufgrund der Ausnahmesituation verstand jeder. Das war ein Quantensprung, der vielen Unternehmen neu Möglichkeiten mit Blick auf mobiles und kollaborativem Arbeiten ermöglichte.

Prozess- und Datenprobleme

Wie schon oben beschrieben müssen Prozesse im Vertrieb, Marketing und Service klar definiert sein, damit entsprechende Workflows im System hinterlegt werden können.

Zudem wird eine Datenstrategie benötigt: Welche Daten werden benötigt, um Kunden zu bewerten, Prozesse und Entscheidungsregeln abzubilden und Reports ziehen zu können? Wer soll für Welche Daten zuständig sein und für deren Qualität Sorge traten? Wie können Daten mit externen Informationen angereichert werden?

Stattdessen praktiziert im schlimmsten Fall jeder in seiner Excel eine eigene Datenstrategie unter Nutzung verschiedener Funktionen. Arbeiten werden an verschiedenen Stellen doppelt gemacht, Synergien werden nicht genutzt. Zudem liegen die Daten in verschiedenen Systemen (Excel, Outlook, ERP, Köpfe) vor und müssen synchronisiert werden – was häufig nur lückenhaft gelingt.

Die Einführung eines CRM-System benötigt aber eine Datenstrategie, die z.B. den Umfang der Informationen über einen Kunden vorgibt und Möglichkeiten bietet, Kunden nach Werten zu clustern. Das CRM muss in Zukunft das einzige System sein, in dem sich alle Informationen zu Kunden bündeln.

Komplexität in der IT-Integration wird unterschätzt oder behindert die Entscheidung für die Umsetzung

Ein CRM-System einzuführen, bedeutet viele Daten aus unterschiedlichen Quellen in das System zu migrieren, Kategorien festzulegen, Workflows zu hinterlegen und regelmäßige Synchronisationsläufe mit anderen Systemen (z.B. ERP, Marketingtools) sicherzustellen. Ergänzend kommen Berechtigungskonzepte und Maßnahmen für technische Sicherheitskonzepte dazu. Ein Projektmanager muss diese Komplexität überblicken und sich einbringen, damit Fragen schnell geklärt werden. Schon diese Beispiele zeigen: Wenn ein CRM-Projekt nur als Nebenjob betrieben wird, ist das Scheitern quasi vorprogrammiert.

 

Erfahren Sie mehr über die Leistung eines CRM-Systems

Leistungsfähigkeit eines CRM-Systems

Download Leistungsfähigkeit eines CRM-Systems (PDF)

Download Checkliste CRM-System (Excel)

 

 

 

 

Meine Empfehlungen zum Weiterlesen:

 

KI-Modell vs. KI-System – EXKURS

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Artificial-Intelligence - Icons / Künstliche Intelligenz

(c) MAHAMMAD – Adobe Stock

KI-Modell

KI-Modell

(c) Bettina Vier, Digitalisierung + E-Commerce

= eine KI basierte Komponente („Rechenkern“), die eine konkrete Aufgabe umsetzt, z.B.

  • das Programmieren von Code in einer spezifischen Sprache,
  • automatisierte Klassifizierung / Kategorisierung von Daten,
  • Vorhersage zu einer konkreten Fragestellung,
  • Mustererkennung.

Aber: keine Interaktion mit dem Nutzer

 

  • Das Modell liefert die Intelligenz. Es ist vergleichbar mit einem hochintelligenten, spezialisierten Experten. Dahinter verbirgt sich eine statistische Funktion (z.B. Entscheidungsbaum) oder ein neuronales Netz.
  • Das Modell muss mit Daten trainiert werden, damit es nützlichen Output liefert.
  • Das Modell selbst ist oft eine „Black Box“, d.h. die Entscheidungswege sind kaum nachzuvollziehen.

Damit der Endnutzer das Modell nutzen kann, muss es in ein KI-System integriert werden.

Beispiel Textgeneratoren (Sprachmodelle):

Textgeneratoren sind KI-Modelle, die auf Basis des zur Verfügung gestellten Textes die Wortkombinationen (Informationen) generiert, die die höchste Wahrscheinlichkeit in Bezug auf die Aufgabe haben. Ohne das Modell zu verändern, kann es vielseitig angewandt werden:

  • Chatbot
  • Übersetzung
  • Zusammenfassung
  • Code-Generierung

Das wohl inzwischen bekannteste Sprachmodell ist GPT. ChatGPT ist das KI-System, in das das Modell integriert wurde.

KI-System

Ein System nutzt die Intelligenz der KI-Modelle, um ein (komplexes) Problem zu lösen oder eine Dienstleistung bereitzustellen. Ein KI-System kann

  • ein KI-Modell oder mehrere enthalten.
  • dem Modell automatisiert oder durch den Nutzer Trainingsdaten zur Verfügung stellen.
  • zusätzliche Funktionen zur Datenverarbeitung, Vorverarbeitung oder für die Entscheidungslogik enthalten.
  • menschliche Überwachungsschritte vorsehen (z.B. Zwischenergebnisse vor der Weiterverarbeitung).
  • für die Interaktion mit dem Nutzer eine Benutzeroberfläche bereitstellen.
  • mit anderen Systemen interagieren.

Beispiele für KI-Systeme:

  • Bilderkennung, z.B. für die Suche mit Bildern (bspw. Pflanzen erkennen)
  • BI-Systeme für Analysen
  • Chatbots in Online-Shops
  • Generierung von Customer-Journey-Prozessdarstellungen in einem CRM-System

Beispiel KI-System „Chatbot“:

Der Kern des Chatbots besteht aus einem KI-Sprachmodell. Das System stellt den Nutzern eine Benutzeroberfläche (Frontend, User interface) zur Verfügung, über das der Nutzer eine Frage eingeben kann und die Antwort angezeigt bekommt. Im Hintergrund verfügt das System über eine Schnittstelle z.B. zu einer Datenbank, in der ausgesuchte Informationen zur Verfügung stehen, damit das Sprachmodell auf die Frage antworten kann.

Beispiel KI-System „Bilderkennung“ in der Produktion:

  1. Kamera erfasst Bild
  2. Bild wird zugeschnitten, normalisiert
  3. KI-Modell klassifiziert Objekte
  4. Ergebnis wird interpretiert („Fehler erkannt: Ja/Nein“)
  5. Aktion wird ausgelöst (Alarm, Dokumentation)

👉 Das Modell erkennt Muster.
👉 Das System entscheidet und handelt.

Deshalb spricht man hier von einem KI-System.

Beispiel eines einfachen KI-Systems mit einem KI-Modell

Beispiel eines einfachen KI-Systems mit einem KI-Modell

Download

Download zum Blog: Grundlagenwissen digitale Transformation – KI-Modell vs. KI-System

Zusammenfassung:

  • Das KI-System definiert, WIE das Modell genutzt wird.
  • Erst durch die Einbettung eines KI-Modells in ein KI-System wird ein konkreter Mehrwert geschaffen.
  • Regulatorische Aspekte (gesetzliche und ethische) beziehen sich auf die KI-Systeme, da sie das WIE der KI-Nutzung bestimmen.

Meine Empfehlungen zum Weiterlesen:

 

Erst die Vision – dann die Innovation(c) Bettina Vier - Digitalisierung und E-Commerce

Visionen treiben Digitalisierungen an – erst Vision dann Innovation

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Visionen treiben Digitalisierungen an

(c) Bettina Vier – Digitalisierung + E-Commerce, „Moonlight“

Visionen treiben Digitalisierungen an

Visionen sind Vorstellungen, die unerreichbar, ja nahezu utopisch anmuten. Visionen sind Emotionen, die Menschen dazu begeistern sich für eine Sache einzusetzen. Und es braucht Mut, der Vision nachzugehen, denn auch Misserfolge müssen überwunden werden.

Ohne den Visionen von Ray Tomlinson (E-Mail), Steve Jobs (Apple), Bill Gates (Microsoft, Jack Dorsey (Twitter) oder Mark Zuckerberg (Facebook) wären nennenswerte digitale Dienste, die heute zur Selbstverständlichkeit gehören, vermutlich noch Utopie.

Visionen sind Grundlage für eine Digitalstrategie mit Veränderungscharakter

Voraussetzungen für Veränderungen sind nicht technisches Know-how, sondern Vorstellungen darüber, wie in Zukunft gearbeitet werden soll. Dabei spielt es keine Rolle, welches technische und organisatorische Verständnis jemand mitbringt. Die Vision beschreibt einen Zustand, nicht die Lösung.

Beispiel: In der Biografie über Steve Jobs von Isaacson Walter wird Jobs gefragt, wie er auf die Idee kam ein Smartphone zu entwickeln. Seine Antwort war, dass er den Wunsch hatte einen Minicomputer mit sich führen zu können, um nicht immer den laptop auspacken zu können. Mit welcher Technik das umgesetzt werden könnte, war der zweite Schritt.

Das papierlose Büro – eine Vision, die noch heute Digitalisierung antreibt

Die Vision „papierloses Büro“ bedeutet ganz banal, dass alle Büroarbeiten ohne die Nutzung von Papier und überwiegend digital erfolgen sollen. Das Ziel: den Papierverbrauch minimieren, um damit die Abholzung von Wäldern zu verhindern.

Die Vision kam in den 80er Jahren auf, als binnen weniger Jahre die Computer in die Büros einzogen. Doch leider blieben die Prognosen zur Reduktion des Papierverbrauchs aus – es wurde gedruckt wie noch nie.

Trotzdem: „Visionen treiben die Digitalisierung an“ gilt für diese Vision nun schon seit 30 Jahren:

  • Verstärkter Einsatz der E-Mail als Kommunikationsform auch in der offiziellen geschäftlichen Kommunikation (z.B. die digitalen persönlichen Accounts von Versicherungen)
  • Touchscreens, um direkt auf dem Display schreiben zu können
  • Digitale Signaturen
  • Digitale Archive statt Berge von Akten
  • Dokumentenmanagementsysteme, die die Arbeitsweise mit Akten nachempfinden.
  • Wissensdatenbanken mit intelligenten Suchfunktionen
  • Entwicklung von Tools für das kollaborative Arbeiten
  • Smart-Whiteboards

Das relevante dabei: Eine Vision hat viele kleinere „Sub“-Visionen hervorgebracht. Es waren Träume, dass es für den Prozess ideal wäre, statt Papierakten zu verteilen, diese Akten digital bereitzustellen oder es waren Träume, dass was man während eines Workshops an eine Pinwand pinnt auch direkt digital weiterverarbeiten kann.

Es waren Vorstellungen, WIE man arbeiten möchte, ohne die technische Lösung zu kennen. Aber die Vorstellung des WIEs trieb die Visionäre an, die Lösungen zu finden. Die Vorstellung Dokumente, statt in Akten digital zu verwalten, brachte Dokumentenmanagementsysteme hervor. Die Vorstellung Pinnwände direkt digital verarbeiten zu können führte zu den Smart Whiteboards.

Zu wissen, wie eine Technik angewandt wird, ist keine Vision

Während in China die KI vorangetrieben wurde, weil man technische Lösungen für bestimmte Bereiche suchte, verhalten sich Deutsche wie Anwender: Sie tauschen Tipps zu Tools und Prompts für ChatGPT aus. Es wird geprüft, was ein Tool kann und dann wird überlegt, wie man das Tool am geschicktesten einsetzen kann. Im schlimmsten Fall werden die Prozesse an die Tools angepasst, d.h. die Organisation wird um die Technik herumgebaut.

Manchmal kann dieses Vorgehen von Vorteil sein, wenn es hilft, die eigenen Prozesse effizienter und effektiver zu gestalten. Teuer wird es allerdings, wenn auf wichtige Kundenservices verzichtet wird, um der Technik gerecht zu werden.

DIESES ANWENDERVERHALTEN IST WEDER EINE VISION NOCH EINE INNOVATION!

Wie aus Visionen Innovationen werden

Eine Innovation aus einer Vision entsteht immer dann, wenn man eine Vorstellung über einen zukünftigen Zustand entwickelt, zu dem man dann die passende technische Lösung sucht. Das KANN ein vorhandenes Tool sein, es kann aber sein, dass man etwas Neues entwickeln muss.

Nicht jede Innovation muss marktfähig sein. Eine Innovation kann sich auf ganz individuelle Bedarfe beziehen. Das ist häufig der Grund, warum große Firmen mitunter eigene Softwaresysteme entwickeln, weil ihnen die Marktprodukte als Lösung nicht ausreichen.

Wie aus Anwenderwissen Innovationen entstehen können

Das Wissen in der Anwendung von Tools und Systeme kann dann zu Innovationen führen, wenn ein Tool in einem ganz neuen Umfeld eingesetzt wird.

Ein Beispiel ist z.B. das GPS, dass aus dem militärischen Umfeld Einzug in die privaten PKWs fand und damit den Straßenkarten auf Papier oder dicken Atlas das Aus bescherte.

Ein weiteres Beispiel ist der 3D-Druck, der in der Industrie für Prototypen entwickelt wurde und nun in der Medizin (Prothesen) und im Bauwesen (Bauelemente) weitere Anwendungsfelder gefunden hat.

Methoden, um innovative Visionen zu entwickeln

In der Durchführung von Workshops mit dem Ziel „Visionen treiben Digitalisierungen an“ haben sich bereits einige Methoden entwickelt, Mitarbeiter zu motivieren, neue Ideen zu entwickeln. Im folgendem die vermutlich beliebtesten Methoden:

  • Design Thinking (relevant: Nutzerbedürfnisse erkennen bevor der Nutzer selbst weiß, dass er das Bedürfnis hat)
  • Szenarien (was wäre wenn)
  • Moonshot Thinking (was wäre, wenn wir kein Limit hätten)
  • Reverse Thinking (Wie erreicht man das Gegenteil)
  • Megatrends (Welche langfristigen globale Veränderungen finden, statt und was bedeutet das für mein Unternehmen)

Fazit: Für innovative Visionen braucht es Mut

Alle Innovatoren verbindet eins: Mut eine „verrückte“ Idee zu äußern, die Vorteile der Idee erkennen und Mut und Ausdauer so lange zu recherchieren und zu forschen, bis sie realistisch wird. Sie alle haben sich frei von Limits bewegt und ihre Idee sozusagen im luftleeren Raum entwickelt: keine technische Rahmen (z.B. durch ein System), keine Berücksichtigung rechtlicher Rahmen (der rechtliche Rahmen für Social Media wurde erst nach dem Livegang und dem Erfolg von Facebook entwickelt).

Meine Empfehlungen zum Weiterlesen:

 

Wegrationalisierung als Booster – Wie ich mich selbst überflüssig machteThomas Reimer; Adobe Stock

Wegrationalisierung als Booster – Wie ich mich selbst überflüssig machte

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Wegrationalisierung als Booster

(c) Thomas Reimer; Adobe Stock

Meine Wegrationalisierung ist zugegeben schon ein paar Jährchen her. Ende der 90er, kurz nach meinem Studium, startete ich bei einer Bank. Mein erster Kollege begrüßte mich mit einem Grinsen:
„Wer Vier heißt, muss auch für vier arbeiten.“ Er hatte nicht ganz unrecht – zu tun gab es genug.
Als jedoch das CRM-Projekt – in dem ich als Projektmitglied mitarbeitete – ins Stocken kam, widmete ich mich einer Anfrage aus der IT. Dort hatte man HTML-Seiten für das Internet erstellt und die Kollegen suchten jemanden aus dem Marketing, der Inhalte lieferte. Ziel war, die volkswirtschaftlichen Publikationen der Bank online zugänglich zu machen.

Und so begann – ohne dass ich es ahnte – mein Job, mich selbst wegzurationalisieren.

Als das Internet noch „nur ein Hype“ war

Neugierig und wissbegierig, brachte ich mir in meiner Freizeit HTML und JavaScript bei, um die Anforderungen des neuen Mediums zu verstehen. Meine Chefin schüttelte nur den Kopf:
„Verzetteln Sie sich nicht mit dem Internet – das ist doch nur ein Hype.“
(Hahaha – rückblickend ein schöner Satz.)

Damals bestand das Web aus statischem Content, von Redaktionssystemen keine Spur.
Die Pflege war mühsam: Jede Publikation musste manuell auf allen passenden Seiten eingepflegt werden. Selbst ein einfaches PDF entstand in drei Einzelschritten – pure Handarbeit.

Der Auslöser der Wegrationalisierung: Langeweile und der Wunsch nach Vereinfachung

Die Routine nervte. Die Aufgaben waren eintönig, fehleranfällig und zeitfressend.
Also begann ich zu träumen: Wie schön wäre es, wenn das alles automatisch laufen würde.

Zum Glück hatte ich einen IT-Kollegen, der meinen Ideen zuhörte.
Manchmal verschwand er tagelang – und kam dann mit einer neuen Lösung zurück, die uns wieder ein Stück Arbeit ersparte.

So automatisierten wir Schritt für Schritt:
Vom legendären „blauen Drucker“ in Word, der PDFs mit einem Klick erzeugte (das Symbol war tatsächlich blau), bis hin zu einer Website, die sich auf Basis von Metadaten selbst generierte.
Am Ende konnten die Volkswirte ihre Inhalte eigenständig einpflegen – mich brauchte es dafür nicht mehr.

Kurz darauf kamen die ersten Web-Editoren auf den Markt. HTML-Kenntnisse wurden überflüssig, und die Pflege der Seiten ging an das Team „Technische Assistenz“.

Ergebnis:
Mein Arbeitsaufwand sank von 75 % auf 25 % – und die frei gewordene Zeit nutzte ich, um an einer Kundendatenbank zu arbeiten. Natürlich wieder mit dem Ziel, möglichst viel zu automatisieren.

Wegrationalisierung: Ich hatte meine Passion gefunden

Mein Job bei der Bank war damit erledigt – aber das war völlig in Ordnung.
Denn ich hatte meine Passion gefunden: Prozesse vereinfachen, digitalisieren und automatisieren.

Das Internet ließ mich nicht mehr los.
Mit jeder neuen Technologie tauchte ich tiefer ein – in systemübergreifende Prozesse, Schnittstellen und Automatisierungspotenziale.
Denn E-Commerce funktioniert nur dann effizient, wenn alle Bereiche – vom Lieferanten über Marketing und Vertrieb bis hin zum Kunden – nahtlos miteinander verbunden sind.

Ein spannendes, herausforderndes Feld mit großem Potenzial – und einem klaren Ziel: maximale Effektivität durch intelligente Digitalisierung.

Und das Ende der Geschichte?

Von meinem Abschied bei der Bank blieb mir das Lachen meines Kollegen im Ohr:
„Mein Spruch damals – dass jemand, der Vier heißt, für vier arbeiten muss – war eigentlich als Witz gemeint!“

Fazit:

Wegrationalisierung? Jederzeit wieder!
Denn sie hat mich dorthin gebracht, wo ich heute bin – in eine Welt, in der Effizienz, Automatisierung und Neugier Hand in Hand gehen.

Die gewonnene Zeit nutze ich, um Neues zu lernen, Themen weiterzuentwickeln und Projekte spannend zu halten.
Und wer weiß – vielleicht schicke ich irgendwann tatsächlich meine KI zur Arbeit.

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Mehr Kompetenz in der Kommunikation durch ChatGPT?(c) DisobeyArt - stock.adobe.com #241580253

Mehr Kompetenz in der Kommunikation durch ChatGPT?

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Mehr Kompetenz in der Kommunikation durch ChatGPT?

(c) DisobeyArt/Adobe Stock – #241580253

Kommunikation zwischen Mensch und KI: Es ist erstaunlich, wie sich Menschen dafür begeistern, ideale Prompts für ChatGPT zu schreiben. Und sie geben nicht auf, ihre Prompts – d.h. die Kommunikation mit ChatGPT – zu verbessern, wenn die Ergebnisse nicht ihren Erwartungen entsprechen. Bereitwillig werden Regeln beachtet, um ein möglichst gutes Ergebnis zu bekommen:

  • Klare und deutliche Worte finden
  • Verschachtelte Sätze oder Sätze mit vielen Unterpunkten vermeiden
  • Kurze und leicht verständliche Sätze verwenden
  • Möglichst viel Kontext in die Anforderung mit eingeben

Liest man Prompt-Beispiele, findet man manchmal sogar das Wörtchen „bitte“, als wenn ChatGPT damit einen Unterschied machen würde. Ein anderes Mal sah ich, wie jemand lächelnd nach dem Erhalt der ChatGPT Antwort sogar ein „Danke“ eingab.

Ist das nicht vorbildliche Kommunikation?

Was wäre, wenn

  • Vorgesetzte diese Form der Kommunikation auch bei Ihren Mitarbeitern anwenden würden?
  • wir diese Form im Anforderungsmanagement zwischen Fachbereichen und IT praktizieren? Oder in der Zusammenarbeit mit Agenturen? (im Fachjargon: Briefing)
  • wir diese Regeln in der Formulierung unsere Erwartungen in Partnerschaften anwenden?

Kommunikation ist anstrengend

So wie Anwender von ChatGPT sich anstrengen die richtige Formulierung zu finden, müssen wir auch in der Kommunikation mit Menschen immer wieder daran arbeiten, die richtigen Worte zu finden. Wer gute Ergebnisse erzielen, will kommt nicht darum herum:

  • Persönliche Befindlichkeiten müssen außen vor bleiben.
  • Emotionen sind erlaubt, wenn sie dazu dienen die Motivation zu stärken und die eigene Vision besser zu vermitteln.
  • Anpassung der eigenen Sprache an die des Gegenübers
  • Permanentes Nachbessern trainiert die eigene Kommunikationsfähigkeit
  • Nicht die Lautstärke ist entscheidend nachhaltig erfolgreich zu sein, sondern verstanden zu werden. Angst schüren hat noch nie beste Ergebnisse hervorgebracht, nur ein Machtgefühl, das keine Substanz hat.

Und denken Sie an das Sprichwort: Wie man in den Wald hineinruft schallt es heraus.

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Digitale Effizienz: Steigern Sie die Rendite ihrer technischen Landschaft(c) pornnipa, Adobe Stock 715648874

Digitale Effizienz: Steigern Sie die Rendite ihrer technischen Landschaft

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Digitale Effizienz

(c) pornnipa, Adobe Stock 715648874

Digitale Effizienz als Leistungsindikator? Mitarbeiter nutzen IT-Systeme häufig nicht in vollen Leistungsumfang: Funktionen liegen brach, Prozesse sind nicht effizient durchstrukturiert und das Kosten-Nutzen-Verhältnis der Systeme ist nicht transparent.

Systeme, die nicht in ihrer ganzen Bandbreite genutzt werden, bringen nicht die volle Leistung. Damit ist auch die Amortisation der Investitionen nicht gewährleistet. Es lohnt sich daher genauer hinzuschauen.

 

Ursachen der ineffizienten Nutzung

Die Ursachen, dass Systeme nicht effizient genutzt werden, sind vielfältig.

Organisatorische Mängel bei der Systemeinführung

In manchen Unternehmen konnte ich beobachten, dass Systeme mit Gewalt eingeführt wurden, ohne die betroffenen Teams in das Projekt einzubinden oder den Nutzen des Systems verständlich zu kommunizieren. Folgen: Mitarbeiter lehnen das System ab. Das führt häufig zu einer schlechten Integration der Software in die Arbeitsprozesse. Dadurch wird das System als unhandlich und störend empfunden.

Mängel im Anforderungsmanagement

Auch wenn beteiligte Teams eingebunden werden, ist das keine Garantie dafür, dass das System verstanden und effizient integriert wird. Nicht immer können Mitarbeiter ihre Arbeitsprozesse korrekt beschreiben oder das Projektteam die Bedarfe richtig hinterfragen. Das erfordert genaues Zuhören und detailliertes Hinterfragen. Gleichzeitig müssen Freiräume für Änderung von Arbeitsweisen geschaffen werden, weil Systeme Arbeitsschritte verändern oder eliminieren.

Nach der Systemeinführung passiert nichts mehr

Systeme werden über ein Projekt eingeführt, an die Teams übergeben und dann? Wer sieht sich in der Verantwortung die Möglichkeiten des Systems zu erforschen und den Mitarbeitern beizubringen? Wer sieht sich in der Verantwortung Prozesse und Zuständigkeiten anzupassen, wenn eine intensivere Nutzung des Systems mit der Zeit eine höhere Automatisierung mit sich führt? Wie werden Mitarbeiter belohnt, die die effizientere Nutzung vorantreiben? Ja, natürlich, hier und da gibt es Anpassungswünsche, die ins Anforderungsmanagement gekippt werden. Aber finden danach noch signifikante Veränderungen statt?

Digitale Transformationspläne auf Führungsetagen haben die beste Aussicht auf digitale Effizienz

Nicht alle Menschen legen das gleiche Tempo vor, wenn es darum geht, neue Technologien einzubinden. Das führt mitunter dazu, dass manche Bereichsleiter mit der Einführung von Systemen vorbrechen, um andere zu zwingen mitzuziehen. Oder es werden Parallel-Systeme aufgebaut, weil leitende Mitarbeiter sich ausgebremst fühlen. Prinzipiell können solche Treiber durchaus die digitale Entwicklung voranbringen. Je höher sie in der Karriereleiter stehen, umso stärker kann die technische Landschaft beeinflusst werden. Doch auch hier ist eine gewisse Diplomatie erforderlich, um im richtigen Moment auch Zugeständnisse machen zu können. Am erfolgreichsten ist eine digitale Transformation, wenn sie als ein Programm des Managements aufgesetzt wird:

  • Manager aus unterschiedlichen Bereichen sind für den Erfolg verantwortlich und müssen daher zusammenarbeiten.
  • Die Ziele der Transformation werden von oben auf die Teams verteilt und damit die Teams in die Verpflichtung genommen.
  • Abhängigkeiten und Ressourcenplanung werden transparent und können im Programm am effektivsten gelöst werden.

Mehr digitale Effizienz – so kann ich Sie unterstützen

Analyse zur Vorbereitung eines Programms für eine digitale Transformation

Die Analyse beginnt in der Systemarchitektur: Welche Systeme gibt es und wie arbeiten sie zusammen? Wo gibt es Systembrüche, die Prozesse stören oder Zusatzaufwände verursachen?

Damit ist man schon mitten in der Prozessanalyse. Es gilt Kernprozesse zu definieren, die gezielt auf ihre Durchlaufeffizienz geprüft werden. An welchen Stellen ruckelt der Prozesse und muss verbessert werden? Welche Anforderungen an Systeme und Organisation ergeben sich daraus?

Ableitung einer Roadmap mit stetiger (agiler) Weiterentwicklung

Schon allein durch diese beiden Analysen werden Mängel aufgedeckt, die es erforderlich machen einzugreifen:

  • Erstellung einer Roadmap für hoch dringliche Eingriffe.
  • Durchführung von Workshops, um die Ziel-Architektur und die gewünschte Weiterentwicklung der Digitalisierung zu bestimmen. Hieraus entsteht eine Digitalstrategie mit Maßnahmen (Projekte), die in regelmäßigen Abständen überprüft und angepasst werden muss. Die Maßnahmen werden in einer Roadmap in eine zeitliche Reihenfolge gebracht, bei der auch die Planung auch die Abhängigkeiten berücksichtig.
  • Ableitung des Know-how-Bedarfs, um Mitarbeiter zu schulen oder bei Neu-Einstellungen entsprechende Kenntnisse abzufragen.

Dieser strukturelle Rahmen löst auch kreative Prozesse aus. Nicht selten höre ich aus einem Team die Frage „Das wollte ich schon immer fragen: Wieso arbeiten wir eigentlich so, das könnte man doch auch anders machen, oder?“ Das ist die beste Voraussetzung, die eigene Arbeitsweise zu hinterfragen und Alternativen zu diskutieren. Konstruktive Kreativität darf zu keiner Zeit unterbunden werden.

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Der ideale Einstieg und Ablauf in eine nachhaltige digitale Transformation(c) alotofpeople - stock.adobe.com #362306286

Der ideale Einstieg und Ablauf in eine nachhaltige digitale Transformation

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Nachhaltige digitale Transformation

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Nachhaltige digitale Transformation – gibt es den idealen Einstieg überhaupt? Viele fühlen sich gerade hier überfordert, weil plötzlich eine große Zahl an Aufgaben in Erscheinung treten: Technische Projekte in verschiedenen Abteilungen, fehlendes Know-how im Projekt- und Change-Management, fehlendes Wissen bei Anwendern und fehlende Kapazitäten, um die anstehenden Projekte zu priorisieren, umzusetzen und zu überwachen.

Eine nachhaltige digitale Transformation ist kein Nebenjob

Eine digitale Transformation muss organisiert werden, das bedeutet es wird mindestens eine Person benötigt, die den Bedarf an technischen und organisatorischen Veränderungen ermittelt, die Umsetzung strukturiert und in Projekte plant sowie den Fortschritt überwacht. Jeder im Unternehmen muss die Veränderungen verstehen und mittragen, sonst bleiben die Projekte in der Pipeline stecken. Auch das erfordert Geduld und Zeit.

Und damit die Erfolge nicht nach wenigen Jahren verpuffen, sondern die digitale Veränderung zu einem laufenden Prozess wird, bedarf es einer Anpassung der Unternehmenskultur. Jeder Mitarbeiter muss es sich zur Gewohnheit machen, seinen Arbeitsplatz stetig zu verbessern: mit neuen Ideen, mit Hilfe der Technik und in der Organisation. Zudem müssen Prozesse definiert werden, wie innovative Ideen gesammelt, bewertet und projektiert werden. Eine nachhaltige digitale Transformation ist mit stetiger Pflege verbunden.

Doch wie kann ein geordneter Einstieg und Ablauf einer digitalen Transformation aussehen?

In jedem Unternehmen liegt ein anderer Digitalisierungsgrad und eine andere Veränderungsbereitschaft vor. Daher ist es wichtig, sich erst einmal ein genaues Bild der Lage zu machen. Hieraus können passende Maßnahmen abgeleitet werden. Ich empfehle ein Vorgehen in Phasen.

Ein Drei-Phasen-Plan als Beispiel für den Einstieg in eine nachhaltige digitale Transformation:

Phase 1: Erstellung einer digitalen Landkarte

Die digitale Landkarte zeigt die Bereiche des Unternehmens und deren Status der Digitalisierung. Ergänzend wird aufgelistet

  • welche Projekte bereits geplant sind,
  • welche in der Umsetzung sind,
  • welche aus welchen Gründen auch immer nicht vorankommen und
  • welche Beschwerden es seitens der Mitarbeiter in Bezug auf ihr Arbeitsumfeld gibt.

Aus dieser Aufstellung lassen sich die ersten Entscheidungen treffen, welche Projekte kurzfristig angegangen werden müssen, weil sie hohen Nutzen versprechen.

Phase 2: Hinderungsgründe verstehen

Diese Phase läuft parallel zu den Projekten die kurzfristig umgesetzt werden. Ziel ist es, zu verstehen, warum Projekte in der Pipeline steckengeblieben sind oder warum die umgesetzten Projekte nicht den erhofften Nutzen bringen. Die Gründe liegen oft nicht darin, dass die falschen Themen angegangen wurden. Oft liegen die Ursachen viel tiefer in der Organisation und ihren Prozessen, in der Führung, im Teamverständnis oder im vorhandenen Know-how. Diese Defizite müssen beseitigt werden, wenn eine digitale Transformation nachhaltig funktionieren soll. Sie zeigen den Veränderungsbedarf, der durch ein Change-Management gedeckt werden muss. Hier lassen sich die ersten kurzfristigen Maßnahmen ableiten und in die Umsetzung bringen.

Phase 3: Nachhaltige digitale Transformation als laufenden Prozess implementieren

Nachdem das Unternehmen mit Phase 1 und 2 nun bereits in die Transformation eingestiegen ist und die ersten Umsetzungen laufen, kann mit einer systematischen Analyse begonnen werden. Das Ziel ist es, die Potenziale aufzudecken, die den größten Nutzen versprechen:

  • Prozessanalysen: Wie hoch ist der realisierte Automatisierungsgrad und wo kann effektiv nachgebessert werden?
  • Verschlankung: Welche Sonderlocken werden heute umgesetzt, die aber nicht nennenswert zum Umsatz beitragen?
  • Effizienz: Werden die vorhandenen Systeme effizient, d.h. in ihrem Umfang des möglichen genutzt?
  • Change-Bedarf: Organisations- und Kompetenzanalyse sowie Feststellung der Veränderungsbereitschaft bzw. den Faktoren, die die Bereitschaft günstig beeinflussen.
  • Lösungen finden, aber nicht verkrampft versuchen, bestimmte Technologien einzuführen.

Die Werkzeuge hierzu sind unter anderem Workshops, Schulungen, Think Tanks sowie auch Team- und Einzel-Coachings.

Der Fahrplan für die nachhaltige digitale Transformation

Die aufgedeckten Potenziale müssen schließlich entsprechend ihrem Nutzen und ihrer Abhängigkeiten zueinander priorisiert und unter Berücksichtigung der vorhandenen Kapazitäten in eine grobe Roadmap geplant werden. Diese Roadmap stellt somit den Transformationsfahrplan dar und enthält sowohl fachliche Projekte, Change-Themen sowie Zielvorgaben für Bereiche/Teams. Es empfiehlt sich, diesen Fahrplan in regelmäßigen Abständen (zum Anfang z.B. quartalsweise) auf den Prüfstand zu stellen, da sich Priorisierungen aufgrund neuerer Erkenntnisse ändern können.

Sobald hier ein Prozess gefunden wurde, der in regelmäßigen Zyklen die wichtigen Themen der Veränderungen anstößt, dann hat das Unternehmen das wichtigste Element für eine nachhaltige digitale Transformation etabliert. Die personelle Weiterentwicklung zur Unterstützung des Prozesses sowie die gezielte Auswertung passender Mitarbeiter für die Zukunft helfen, diesen Prozess zu festigen und als Teil der Unternehmenskultur zu werden.

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30 Jahre öffentliches Internet und Webseiten

November 1990 ging die erste öffentliche Internetseite live – ein Rückblick

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Das Internet – das erfolgreichste Start-up unserer Zeit

Am 13.11.1990 wurde im öffentlichen Internet die erste Website mit Links online geschaltet. Hier können Sie sehen, wie sie aussah (Quelle: info.cern.ch, abgerufen 16.11.2015):
Internet: So sah die erste Website aus, die 1990 online ging

Die Erfinder des World Wide Webs (WWW) waren Tim Berners-Lee und der Informatiker Robert Cailliau. „Berners-Lee entwickelte dabei die Hypertext Markup Language (HTML) und das HTTP-Protokoll. Zudem programmierte er den ersten Webbrowser und richtete auf einem NeXTcube-Rechner auch den ersten Webserver der Welt ein.“ (Internet World, 2015, Artikel „Webseite feiert 25. Geburtstag“)

Das Internet hat mein Leben maßgeblich beeinflusst

Bereits Mitte der 90er Jahre konnte ich mich mit dem Internet auseinandersetzen und meine erste öffentliche Website für eine Bank erstellen. Meine damalige Chefin: „Bettina, steck nicht so viel Zeit hinein, das ist nur ein Hype.“ Ich engagierte mich – auch in der Freizeit. Ein Jahr später war die Website nicht mehr wegzudenken.

Ich hatte als Pionierin und Quereinsteigerin ein berufliches Umfeld gefunden, dass mich bis heute für die digitale Transformation begeistert: Es erfordert nicht nur logisches Denken und Kreativität, sondern bedingt auch, sich mit den Auswirkungen auf die Menschen und die Organisation auseinandersetzen. Es ist diese Komplexität, die mich antreibt, um optimale Lösungen zu finden und an der Weiterentwicklung von Unternehmen mitzuwirken.

Die Wirtschaftsmacht E-Commerce hat bereits Wirtschaft und Gesellschaft stark strukturell verändert

Nicht nur ich hatte eine neue Berufung gefunden. Wie aus dem Nichts poppten Dienstleistungsanbieter für den Aufbau von Online-Präsensen und Online-Marketing auf. Der Logistiksektor als auch die Juristen sahen sich plötzlich einer neuen Herausforderung gegenüber. Aber auch ethische Fragen nach Verantwortung für Umwelt, Datenschutz und Ausbeutung sind bis heute noch nicht geklärt und rufen immer neue staatliche Regularien hervor.

Eine Betrachtung der Wirtschaftsmacht E-Commerce finden Sie in dem folgenden Beitrag in meinem Blog: Wirtschaftsmacht E-Commerce

Das Internet war eine wichtige Stütze in der Corona-Pandemie

Die Corona-Pandemie veränderte das öffentliche und familiäre Leben: Ausgangssperren und eingeschränkte Kontakte waren notwendig, um ein unkontrolliertes Ausbreiten des Virus zu verhindern. Damit bekam das Internet einen existenziellen Stellenwert:

  • Es wurde zur zentralen Informationsquelle über die politische und gesundheitliche Lage während der Pandemie.
  • Medizinische Forschungsinstitute arbeiteten international zusammen, um Forschungsergebnisse zum Virus und möglichen Impfstoffen auszutauschen. Nahezu wöchentlich waren neue Forschungsergebnisse verfügbar und wurden im Internet kommuniziert.
  • Schulen und Betriebe verlagerten die Lehrveranstaltungen und die Arbeit in das Internet. In Windeseile wurden Strukturen für Home-Schooling und Home-Office geschaffen, auch nicht immer zur Zufriedenheit aller. Die Preise für die entsprechende Hardware verdoppelten sich teilweise.
  • Unternehmen und Einzelhandel gingen verstärkt in den Online-Verkauf, was ein enormes Wachstum im E-Commerce auslöste und die Paketdienste herausforderte.
  • Mitarbeiter und Familien brachten sich gegenseitig die Nutzung von Tools für Online-Videokonferenzen und kollaboratives Arbeiten bei.
  • Digitaler sozialer Kontakt: Statt in der Kneipe traf man sich per Video auf eine Tasse Kaffee, zum Frühstück oder einfach zum Plaudern. Trotzdem zeigten psychologische Studien, dass viele Menschen sich einsam fühlten – der digitale Kontakt reicht für die Psyche nicht aus.
  • Die Öffentlichen Sender wie ZDF und ARD bauten ihre Mediatheken aus, um den Menschen eine Alternative zu den geschlossen Freizeitangeboten zu bieten.
  • Öffentliche Ämter, Arztpraxen und Museen organisierten erstmalig für Ihre Besucher die Online-Terminvergabe, um Ansammlungen in Warter-/Ausstellungsräumen zu vermeiden.
  • Nicht nur das Arbeitsamt führte eine Online-Legitimierung durch, um rechtlich gesicherte Leistungen erbringen zu können.
  • Die zusätzliche Last auf die Internet-Netze stellten bei den Betreibern eine Herausforderung dar: Onlinstreamer YouTube oder Spotify zeigten sich solidarisch und drosselten ihre Datenpakete, Filme wurden dadurch in minderer Qualität übermittelt.

Diese sicherlich nicht vollständige Aufzählung zeigt, was für einen enormen Druck die Pandemie auf die digitale Transformation der Gesellschaft ausgelöst hat. Nicht immer verlief alles reibungslos, und nicht alle Mitglieder der Gesellschaft konnten mithalten. Insgesamt hat aber diese gesellschaftliche Herausforderung dazu beigetragen, dass viele Webdienste sich mit deutlich höherer Geschwindigkeit in der Gesellschaft durchgesetzt haben, als es vor der Pandemie der Fall war.

Ausblick

Der E-Commerce wie auch andere Webdienste werden weiter wachsen. Vor allem durch die neue KI-Generation sind neue Schübe in der Digitalisierung zu erwarten, die es vielleicht ermöglichen auch die Mitglieder der Gesellschaft einzubinden, die aufgrund der Komplexität der Technologie noch nicht Teil der digitalen Gesellschaft sein können. Noch immer spielen  finanzielle Faktoren und kognitive Fähigkeiten eine wichtige Rolle dabei, ob jemand technisch in der Gesellschaft integriert ist.

Gleichzeit nehemen der internationale Wettbewerbsdruck und die Risiken durch kriminelle Machenschaften zu. Die Möglichkeit, viele Dinge von zu Hause aus erledigen zu können, führt zu Isolationen und Vereinsamungen in der Gesellschaft. Aber auch der Umweltschutz und der Rohstoffbedarf, der notwendig ist, diesen Status quo zu sichern stellen eine große Herausforderung dar, insbesondere da inzwischen durch die Aufrüstung im Militär zusätzliche Bedarfe entstehen.

Die digitale Revolution wird wie die vorangegangene industrielle Revolution eine gesellschaftliche Neuorientierung brauchen, um Wege aus den sich abzeichnenden negativen Auswirkungen zu finden.

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