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#shIThappens – und wann eine KI lügt

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#shIThappens - und wann eine KI lügt

(c) Bettina Vier

#shIThappens

Das war das diesjährige Motto der #MADKON25 in Mainz. Fehler eingestehen und ansprechen, Ursachen ergründen und beseitigen statt blaming und shit storm – das macht eine konstruktive Fehlerkultur aus.

Dezentrale Politik und gewachsene Strukturen – eine Herausforderung für die Digitalisierung und Transformation der öffentlichen Verwaltung

Das betonte Dörte Schall, Ministerin für Arbeit, Soziales, Transformation, Digitalisierung & Vorsitz Digitalministerkonferenz.

Die Vorteile der dezentralen lokalen Politik liegen in den individuellen lokalen Lösungen sind aber für Betriebe mit überregionalen Wirkungsbereich bürokratische Hemmnisse. Hier gilt es einfachere überregionale Lösungen zu finden, die zudem im Rahmen der Digitalisierung standardisiert werden. Eine Herausforderung für Mensch und Technik, bestätigte auch Thomas Wieland von Metropolregion Rhein-Neckar.

Eine KI für alles gibt es nicht

Das war die Botschaft des Workshops „KI nutzen, um Fehler zu vermeiden“ von Dr. Klaus Meffert, IT Logic GmbH. Eine KI halluziniert und kombiniert logisch, aber sie kann nicht beurteilen, ob das Ergebnis richtig ist. Es ist daher wichtig, klar zu definieren, welche Aufgabe die KI erfüllen soll und ihr konkrete Information hierzu bereitzustellen. Nicht die Masse an Daten spielt eine Rolle, sondern die Qualität. Und das fachliche Verständnis der Person, die der KI einen Auftrag gibt.

Wenn KI Fehler macht … #shIThappens?

Ein Vortrag den ich gerne als „wann eine KI lügt“ betiteln würde. Christian Borchert, Hochschule Mainz, zeigte an beeindruckenden Beispielen, dass eine KI eine knallharte Zieloptimiererin mit Selbsterhaltungstrieb ist: Eine KI schummelt, wenn ihr gedroht wird, dass sie abgeschaltet wird, sollte sie die Aufgabe richtig lösen. Und wenn es dem Ziel dient, lügt sie auch. Der Grund: Die KI handelt ausschließlich logisch und zielorientiert, ohne Skrupel, ohne ethische Gedanken und ohne Bewusstsein. Jeder im Saal dürfte ähnliche Gedanken gehabt haben: Eine solche KI kombiniert mit ohnehin schon skrupellosen Herrschercharakteren?

Fazit von #shIThappens

#MADKON25 mit dem Motto #shIThappens war für mich eine sehr gelungene Veranstaltung mit interessanten Vorträgen, die bekannte Themen aus neuen Perspektiven beleuchteten und bei der ich mich in meinem Wissen und Verständnis bestätigt fühlte.

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Digitale Effizienz: Steigern Sie die Rendite ihrer technischen Landschaft

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Digitale Effizienz

(c) pornnipa, Adobe Stock 715648874

Digitale Effizienz als Leistungsindikator? Mitarbeiter nutzen IT-Systeme häufig nicht in vollen Leistungsumfang: Funktionen liegen brach, Prozesse sind nicht effizient durchstrukturiert und das Kosten-Nutzen-Verhältnis der Systeme ist nicht transparent.

Systeme, die nicht in ihrer ganzen Bandbreite genutzt werden, bringen nicht die volle Leistung. Damit ist auch die Amortisation der Investitionen nicht gewährleistet. Es lohnt sich daher genauer hinzuschauen.

 

Ursachen der ineffizienten Nutzung

Die Ursachen, dass Systeme nicht effizient genutzt werden, sind vielfältig.

 

Organisatorische Mängel bei der Systemeinführung

In manchen Unternehmen konnte ich beobachten, dass Systeme mit Gewalt eingeführt wurden, ohne die betroffenen Teams in das Projekt einzubinden oder den Nutzen des Systems verständlich zu kommunizieren. Folgen: Mitarbeiter lehnen das System ab. Das führt häufig zu einer schlechten Integration der Software in die Arbeitsprozesse. Dadurch wird das System als unhandlich und störend empfunden.

 

Mängel im Anforderungsmanagement

Auch wenn beteiligte Teams eingebunden werden, ist das keine Garantie dafür, dass das System verstanden und effizient integriert wird. Nicht immer können Mitarbeiter ihre Arbeitsprozesse korrekt beschreiben oder das Projektteam die Bedarfe richtig hinterfragen. Das erfordert genaues Zuhören und detailliertes Hinterfragen. Gleichzeitig müssen auch Freiräume für die Änderung von Arbeitsweisen geschaffen werden, weil Funktionen im System Arbeitsschritte verändern oder eliminieren.

 

Digitale Transformationspläne auf Führungsetagen haben die beste Aussicht auf digitale Effizienz

Nicht alle Menschen legen das gleiche Tempo vor, wenn es darum geht, neue Technologien einzubinden. Das führt mitunter dazu, dass manche Bereichsleiter mit der Einführung von Systemen vorbrechen, um andere zu zwingen mitzuziehen. Oder es werden Parallel-Systeme aufgebaut, weil leitende Mitarbeiter sich ausgebremst fühlen. Prinzipiell können solche Treiber durchaus die digitale Entwicklung voranbringen. Je höher sie in der Karriereleiter stehen, umso stärker kann es der Person gelingen, die technische Landschaft zu verändern. Doch auch hier ist eine gewisse Diplomatie erforderlich, um im richtigen Moment auch Zugeständnisse machen zu können. Am erfolgreichsten ist eine digitale Transformation, wenn sie als ein Programm des Managements aufgesetzt wird:

  • Manager aus unterschiedlichen Bereichen sind für den Erfolg verantwortlich und müssen daher zusammenarbeiten.
  • Die Ziele der Transformation werden von oben auf die Teams verteilt und damit die Teams in die Verpflichtung genommen.
  • Abhängigkeiten und Ressourcenplanung werden transparent und können im Programm am effektivsten gelöst werden.

 

Mehr digitale Effizienz – so kann ich Sie unterstützen

Analyse zur Vorbereitung eines Programms für eine digitale Transformation

Die Analyse beginnt in der Systemarchitektur: Welche Systeme gibt es und wie arbeiten sie zusammen? Wo gibt es Systembrüche, die Prozesse stören oder Zusatzaufwände verursachen?

Damit ist man schon mitten in der Prozessanalyse. Es gilt Kernprozesse zu definieren, die gezielt auf ihre Durchlaufeffizienz geprüft werden. An welchen Stellen ruckelt der Prozesse und muss verbessert werden? Welche Anforderungen an Systeme und Organisation ergeben sich daraus?

Ableitung einer Roadmap mit stetiger (agiler) Weiterentwicklung

Schon allein durch diese beiden Analysen werden Mängel aufgedeckt, die es erforderlich machen einzugreifen:

  • Erstellung einer Roadmap für hoch dringliche Eingriffe.
  • Durchführung von Workshops, um die Ziel-Architektur und die gewünschte Weiterentwicklung der Digitalisierung zu bestimmen. Hieraus entsteht eine Digitalstrategie mit Maßnahmen (Projekte), die in regelmäßigen Abständen überprüft und angepasst werden muss. Die Maßnahmen werden in einer Roadmap in eine zeitliche Reihenfolge gebracht, bei der auch die Planung auch die Abhängigkeiten berücksichtig.
  • Ableitung des Know-how-Bedarfs, um Mitarbeiter zu schulen oder bei Neu-Einstellungen entsprechende Kenntnisse abzufragen.

Dieser strukturelle Rahmen löst auch kreative Prozesse aus. Nicht selten höre ich aus einem Team die Frage „Wieso machen wir das eigentlich so?“ Das ist die beste Voraussetzung, die eigene Arbeitsweise zu hinterfragen und Alternativen zu diskutieren. Konstruktive Kreativität darf zu keiner Zeit unterbunden werden.

 

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Der ideale Einstieg und Ablauf in eine nachhaltige digitale Transformation

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Nachhaltige digitale Transformation

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Gibt es den idealen Einstieg und Ablauf in eine nachhaltige digitale Transformation überhaupt? Viele fühlen sich gerade hier überfordert, weil plötzlich eine große Zahl an Aufgaben in Erscheinung treten: Technische Projekte in verschiedenen Abteilungen, fehlendes Know-how im Projekt- und Change-Management, fehlendes Wissen bei Anwendern und fehlende Kapazitäten, um die anstehenden Projekte zu priorisieren, umzusetzen und zu überwachen.

 

Eine nachhaltige digitale Transformation ist kein Nebenjob

Eine digitale Transformation muss organisiert werden, das bedeutet es wird mindestens eine Person benötigt, die den Bedarf an technischen und organisatorischen Veränderungen ermittelt, die Umsetzung strukturiert und in Projekte plant sowie den Fortschritt überwacht. Jeder im Unternehmen muss die Veränderungen verstehen und mittragen, sonst bleiben die Projekte in der Pipeline stecken. Auch das erfordert Geduld und Zeit.

Und damit die Erfolge nicht nach wenigen Jahren verpuffen, sondern die digitale Veränderung zu einem laufenden Prozess wird, bedarf es einer Anpassung der Unternehmenskultur. Jeder Mitarbeiter muss es sich zur Gewohnheit machen, seinen Arbeitsplatz stetig zu verbessern: mit neuen Ideen, mit Hilfe der Technik und in der Organisation. Zudem müssen Prozesse definiert werden, wie innovative Ideen gesammelt, bewertet und projektiert werden. Eine nachhaltige digitale Transformation ist mit stetiger Pflege verbunden.

 

Doch wie kann ein geordneter Einstieg und Ablauf einer digitalen Transformation aussehen?

In jedem Unternehmen liegt ein anderer Digitalisierungsgrad und eine andere Veränderungsbereitschaft vor. Daher ist es wichtig, sich erst einmal ein genaues Bild der Lage zu machen. Hieraus können dann passende Maßnahmen abgeleitet werden. Ich empfehle ein Vorgehen in Phasen.

Ein Drei-Phasen-Plan als Beispiel für den Einstieg eine nachhaltige digitale Transformation:

 

Phase 1: Erstellung einer digitalen Landkarte

Die digitale Landkarte zeigt die Bereiche des Unternehmens und deren Status der Digitalisierung. Ergänzend wird aufgelistet

  • welche Projekte bereits geplant sind,
  • welche in der Umsetzung sind,
  • welche aus welchen Gründen auch immer nicht vorankommen und
  • welche Beschwerden es seitens der Mitarbeiter in Bezug auf ihr Arbeitsumfeld gibt.

Aus dieser Aufstellung lassen sich die ersten Entscheidungen treffen, welche Projekte kurzfristig angegangen werden müssen, weil sie hohen Nutzen versprechen.

 

Phase 2: Hinderungsgründe verstehen

Diese Phase läuft parallel zu den Projekten die kurzfristig umgesetzt werden. Ziel ist es, zu verstehen, warum Projekte in der Pipeline steckengeblieben sind oder warum die umgesetzten Projekte nicht den erhofften Nutzen bringen. Die Gründe liegen oft nicht darin, dass die falschen Themen angegangen wurden. Oft liegen die Ursachen viel tiefer in der Organisation und ihren Prozessen, in der Führung, im Teamverständnis oder im vorhandenen Know-how. Diese Defizite müssen beseitigt werden, wenn eine digitale Transformation nachhaltig funktionieren soll. Sie zeigen den Veränderungsbedarf, der durch ein Change-Management gedeckt werden muss. Hier lassen sich die ersten kurzfristigen Maßnahmen ableiten und in die Umsetzung bringen.

 

Phase 3: Nachhaltige digitale Transformation als laufenden Prozess implementieren

Nachdem das Unternehmen mit Phase 1 und 2 nun bereits in die Transformation eingestiegen ist und die ersten Umsetzungen laufen, kann mit einer systematischen Analyse begonnen werden. Das Ziel ist es, die Potenziale aufzudecken, die den größten Nutzen versprechen:

  • Prozessanalysen: Wie hoch ist der realisierte Automatisierungsgrad und wo kann effektiv nachgebessert werden?
  • Verschlankung: Welche Sonderlocken werden heute umgesetzt, die aber nicht nennenswert zum Umsatz beitragen?
  • Effizienz: Werden die vorhandenen Systeme effizient, d.h. in ihrem Umfang des möglichen genutzt?
  • Change-Bedarf: Organisations- und Kompetenzanalyse sowie Feststellung der Veränderungsbereitschaft bzw. den Faktoren, die die Bereitschaft günstig beeinflussen.
  • Lösungen finden, aber nicht verkrampft versuchen, bestimmte Technologien einzuführen.

Das Werkzeug hierzu sind unter anderem Workshops, Schulungen, Think Tanks sowie auch Team- und Einzel-Coachings.

 

Der Fahrplan für die nachhaltige digitale Transformation

Die aufgedeckten Potenziale müssen schließlich entsprechend ihrem Nutzen und ihrer Abhängigkeiten zueinander priorisiert und unter Berücksichtigung der vorhandenen Kapazitäten in eine grobe Roadmap geplant werden. Diese Roadmap stellt somit den Transformationsfahrplan dar und enthält sowohl fachliche Projekte, Change-Themen sowie Zielvorgaben für Bereiche/Teams. Es empfiehlt sich, diesen Fahrplan in regelmäßigen Abständen (zum Anfang z.B. quartalsweise) auf den Prüfstand zu stellen, da sich Priorisierungen aufgrund neuerer Erkenntnisse ändern können.

Sobald hier ein Prozess gefunden wurde, der in regelmäßigen Zyklen die wichtigen Themen der Veränderungen anstößt, dann hat das Unternehmen das wichtigste Element für eine nachhaltige digitale Transformation etabliert. Die personelle Weiterentwicklung zur Unterstützung des Prozesses sowie die gezielte Auswertung passender Mitarbeiter für die Zukunft helfen, diesen Prozess zu festigen und als Teil der Unternehmenskultur zu werden.

 

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Online-Handel: China ist dank KI stärkste Nation

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Online-Handel: China ist dank KI stärkste Nation

(c) Bettina Vier, Eigenkreation

China liegt im Umsatz Online-Handel nicht nur weit vor den USA, selbst USA und Europa zusammen reichen nicht an China heran. Dabei wird der Umsatz nicht ausschließlich im eigenen Land generiert. Längst haben sich E-Commerce-Giganten aus China international etabliert und schröpfen den Markt ab. Zum Vergleich (Umsätze):
China: 2.179 Mrd. US
USA: 981 Mrd. US
Deutschland: 113 Mrd. US

Beispiel Shein – E-Shop für Mode:

Der Erfolg basiert auf niedrige Einstiegsproduktionen und niedrigen Preisen. Neue Modelle werden in geringen Mengen aufgelegt und erst dann in der Produktion hochgefahren, wenn der Verkauf funktioniert. Dafür wird KI eingesetzt, die aufgrund der Kaufverhalten Trends erkennt und sofort das Angebot anpasst. Traditionelle europäische Händler, planen ihre Trends mind. ein Jahr im Voraus und das nach Saison.

Beispiel Alibaba – Weltweit der größte B2B-Online-Handel:

Auch hier wird auf ein breites Sortiment und das Sammeln von Daten gesetzt. Alibaba vermittelt zwischen Anbietern und Käufern und stellt aufgrund der Suchen und Angebote Kontakte her. Für die Auslieferung werden lokale Hubs gebaut. Ohne KI nicht kurzfristig umsetzbar.

Beispiel Ali-Express – B2C-Marktplatz (gehört zu Alibaba)

Über diesen Marktplatz können chinesische Händler direkt international an Endverbraucher verkaufen. Der Marktplatz ist auf dem Vormarsch, wird aber noch durch die Einfuhrbestimmungen der europäischen Länder gebremst. Viele Verbraucher sind mit den Zoll- und Lieferbedingungen noch überfordert. Ähnlich wie bei Amazon werden auch auf dieser Plattform KI-Lösungen eingesetzt, die den Käufern nach Bedarf Angebote zuspielen.

China nutzt aber auch bereits in Europa etablierte Online-Plattformen, um Marktanteile zu gewinnen, wie Amazon oder ebay. Auf Amazon machen sie etwa 23 % des Umsatzes der Plattform. Als Wettbewerber in Deutschland wurden sie allerdings aufgrund der hohen Bürokratie und der Einführung der UST-Pflicht im internationalen Online-Handel etwas ausgebremst. Aktuell sind sie vermutlich eher im Niedrigpreissegment und in Massenwaren vertreten.

Territoritale Zerstörungen liegen nicht im Interesse dieser Strategie

Die digitale Eroberung ist eine Fortsetzung der Globalisierung, wie sie die USA oder Europa seit den Jahren nach dem zweiten Weltkrieg anstreben. China steht im Online-Handel nun an der Spitze. Die digitalen Möglichkeiten werden gnadenlos ausgeschöpft. Eine solche Strategie will keine Territorien erobern und Infrastrukturen zerstören, damit würde man die Käufer lahmlegen.

China braucht Dienstleister und Kaufkraft für seinen Online-Handel

Ziel ist es eher, mit Hilfe der KI auf die Bedürfnisse der regionalen Kulturen einzugehen und die Kaufkraft für sich zu gewinnen. Doch wie stark wird es China gelingen, den Rest der Welt in seine Prozesse und Strukturen zu zwingen: Wo wird China produzieren lassen? Wie werden die logistischen Leistungen für Beschaffung und Auslieferung erbracht? Wo sitzen die Entwickler, die die technischen Plattformen betreiben? Werden wir in Zukunft mehr Arbeitskräfte für soziale Dienste und Freizeitangebote frei haben? Die Frage ist doch: Wie kann eine Wirtschaftsmacht Weltmacht werden, ohne die hierfür benötigten Wirtschaften zu zerstören?

Was können wir dagegensetzen?

Natürlich kann es nicht in unseren Interessen sein abzuwarten, wie China Territorien wirtschaftlich vereinnahmt. Daher stellt sich die Frage nach der richtigen Strategie:

Lokalpatriotismus: Diese Strategie fuhr z.B. der Buchhandel, als Amazon als erster Online-Buchhändler in Deutschland in Erscheinung trat. Zusammen mit dem Börsenverein wurden Kampagnen gefahren, um den lokalen Buchhandel zu unterstützen. Über Plakate wurde aufgefordert, den lokalen Buchhändlern gegenüber dem neuen amerikanischen Online-Händler den Vorzug zu geben. Viele werden sich noch erinnern: Während Amazon stetig wuchs musste ein Buchhändler nach dem anderen seinen Laden schließen. Am Ende siegte die Effizienz.

Autarkie: Lässt man den Wettbewerber draußen dann haben wir keine Probleme? Ein enger Markt fördert Monopolisten und Abhängigkeiten und dämpft die Innovationsfähigkeit. Zudem werden andere Länder vermutlich kaum ihre Rohstoffe verkaufen, wenn nicht auch Produkte über die Grenze gelassen werden. Autarkie kann auch zur Ausbeute im eigenen Land führen: Iran hat sich aufgrund vieler Embargos in der Lebensmittelversorgung autark aufgestellt. Mitunter aufgrund dessen ist aber der Wasserverbrauch nun höher, als Niederschläge zu verzeichnen sind. Die Strategie droht zu kippen.

Globalisierung: Schon die Römer haben bei ihrer Erfolgsstrategie auf Globalisierung gesetzt: Im Handel mit Gütern, bei der Bereitstellung von spezialisierten Kampfeinheiten und beim Import und Rollout technischer Entwicklungen nutzten sie nicht nur die Fähigkeiten des eigenen Reiches, sondern auch „Trends“ der angrenzenden Reiche.

Das bedeutet: Die Herausforderungen des Online-Handels und der KI annehmen

Der einzige Weg ist es, sich mit den digitalen Möglichkeiten auseinanderzusetzen und die bereits existierenden Angebote und Chancen zu nutzen. Doch auf Treffen von Interim-Managern stellen wir immer noch fest: Viele Unternehmen haben weiterhin große Gaps in der grundlegenden Digitalisierung. Selbst Unternehmen, die im Produktionsbereich bereits hoch modern aufgestellt sind, stehen z.B. im Marketing und Vertrieb bzw. im entsprechenden Datenmanagement noch in der technischen Steinzeit. Wer die Kraft der Daten nutzen will, benötigt jedoch eine digitale Basis. Und noch ein Vorteil bietet der Einsatz der Daten: Sie können Teile des Know-how von Fachkräften übernehmen, von denen es zu wenig Arbeitskräfte gibt. Damit können die vorhandenen Fachkräfte größe / breitere Arbeitsbereiche übernehmen.

Mit KI können Rückstände aufgeholt werden

Wer mit Blick auf Digitalisierung in Verzug geraten ist, hat nun die Chance direkt auf moderne Lösungen zu setzen. Viele Länder stehen teilweise technisch besser als Deutschland da, weil sie frühere technische Entwicklungen (ungewollt) übersprungen hatten.

KI ist die Lösung, nicht das Ziel

KI kann die Lösung von Problemen sein, muss es aber nicht. Wie immer bei erfolgreich geführten Unternehmen steht am Anfang eine Strategie, aus der Maßnahmen abgeleitet werden.
Sind die Maßnahmen bekannt, dann müssen Lösungen und Umsetzungsmöglichkeiten betrachtet werden. Nicht immer muss es eine KI sein, vielleicht reicht unter Betrachtung des Nutzen-Aufwand-Verhältnisses eine Automatisierung.

Digitalisierung generell braucht ein Systemnetzwerk innerhalb dessen Daten gesammelt, ausgetauscht und kommuniziert werden und in dem Prozesse digital abgebildet werden. Daher lohnt es sich von Anfang an darauf zu achten, eine solche Systemlandschaft als das „big picture“ anzustreben und Stück für Stück darauf hinzuarbeiten.

  • (Teil-) Konzepte für das Datenmanagement erstellen: Welche Daten werden benötigt, wo werden sie erhoben / ausgewertet, was sollen sie anstoßen?
  • Prozesse beschreiben und ableiten, wie sie mit Hilfe von Daten automatisiert werden können. Welche menschliche Arbeit kann darüber hinaus effektiv durch KI ersetzt werden?
  • Welche fertigen Lösungen gibt es bereits, die die Prozesssteuerung unterstützen? Welche Lösungen müssen selbst entwickelt werden?

Fazit: Keine Angst vor KI, sondern diese als Chance verstehen

  • Wer einigermaßen prozessual aufgestellt ist und diese Prozesse verschlanken will, wird sich relativ schnell in die Möglichkeiten der KI einarbeiten können.
  • Nicht von Anfang an die perfekten Ergebnisse erwarten. Auch bei der KI liegt der Teufel im Detail. Wie bei der Suche in Google muss man sich Schritt für Schritt die richtige Konfiguration der KI herantasten und über den Ideal-Prozsse nachdenken. Und damit wird auch klar: Je mehr Daten hierfür herangezogen werden können und je klarer der Prozess ist, um so schneller kann eine KI die Arbeit übernehmen.

 

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Quellen und Literaturhinweise zum Online-Handel von China

Pech, Christoph (16.04.2024): Chinas E-Commerce-Übermacht: USA und der Rest der Welt abgehängt, onlinehaendler-news.de, abgerufen 16.04.2024

Robertz, Victoria (02.12.2023, 08:00): Fast Fashion – Das ist das Erfolgsmodell vom Modeunternehmen Shein, capital.de, abgerufen 16.04.2024

Grupp, Michael (Freier Redakteur in Stuttgart, 03.12.2018): Mit Alibaba in China einkaufen, Beschaffung aktuell, abgerufen 16.04.2024

Prenner, Thomas (15.10.2022): 7 Dinge die man beachten sollte, bevor man bei AliExpress bestellt, Futurezone.at, abgerufen 16.04.2024

E-Book: Digitale Nachhaltigkeit

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Digitale Nachhaltigkeit

Digitale Nachhaltigkeit ist längst nicht mehr ein Ideal der Ökos. Moderne Unternehmen beschäftigen sich aktiv mit dem Thema, denn es geht Hand in Hand mit Effizienz und Effektivität.

Erfahren Sie in meinem E-Book mehr über den Unterschied von „Digitale Nachhaltigkeit“ und „Nachhaltigkeit durch Digitalisierung“. Zudem zeige ich anhand des Beispiels „Kundendatenmanagement“ wie Unternehmen mit der Digitalen Nachhaltigkeit ihre Effizienz und Effektivität verbessern können und zudem Pluspunkte für die Corporate Governance mit Blick auf Ökologie und Soziales sammeln können.

Nehmen Sie dieses Beispiel als Anregung, auch in Ihrem Unternehmen verborgenen Schätze aufzudecken. Von Vorteil sind dabei Unternehmenskulturen in denen fairer und partizipativer Führungsstil sowie Fehlertoleranz gelebt werden. Profilierung durch Verhinderung und Blockade war gestern. Nicht nur in Krisenzeiten gilt es die Potenziale der eigenen technischen Umgebung zu wecken und auf den Markt zu bringen.

 

Digitale Nachhaltigkeit vs. Nachhaltigkeit durch Digitalisierung

Die digitale Nachhaltigkeit beschäftigt sich mit der Fragestellung, wie die Digitalisierung selbst nachhaltig mit Ressourcen umgeht: Es geht darum Systeme zu schaffen, die langfristig und intensiv genutzt werden, statt Ressourcen darauf zu verschwenden gleiche Systeme parallel zu entwickeln, zu warten und am Ende einzustampfen. Gleichzeitig wird ein soziales Miteinander gefordert, dass ein Umfeld schafft, in dem gemeinsam das Ökosystem weiterentwickelt und genutzt wird. Beides führt dazu, dass Ressourcen geschont werden und die digitale Lösung lange und breiten Nutzen stiftet. Das bedeutet auch mehr Effektivität und Effizienz im Unternehmen.

Bei der „Nachhaltigkeit durch Digitalisierung“ wird dagegen die Digitalisierung genutzt, um die Leistung ökologisch zu gestalten, wie z.B. Beispiel die Düngemittelaustragung mit digitaler Unterstützung, um den Boden nicht übermäßig zu belasten.

 

Das E-Book kann in verschiedenen Online-Shops erworben werden

Das Buch wird über dem Verlag epubli auf verschiedene Online-Shops verteilt. Unten finden Sie zwei Direktlinks auf den Verlag und auf Weltbild.

Bettina Vier: Digitale NachhaltigkeitFormat: epub

Seiten: 24 insgesamt

Preis: 6,99 €

Inhaltsverzeichnis (PDF)

Zum Shop von epubli

 

Erfahren Sie mehr über den Unterschied zwischen “Digitale Nachhaltigkeit” und “Nachhaltigkeit durch Digitalisierung”. Lesen Sie zudem, wie Unternehmen von der Digitalen Nachhaltigkeit profitieren und gleichzeitig ökologisch handeln können.

 

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Podcast: CDO versus CIO – ein Machtkampf in Sache digitale Transformation?

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Podcast über CDO von Bettina Vier

(c) BillionPhotos.com – stock.adobe.com #230754897

Der Chief Digital Officer (CDO) ist noch nicht weit in Unternehmen verbreitet, einen Chief Information Officer (CIO) kennt dagegen fast jedes etwas größere Unternehmen. Kommt die Zuständigkeitsfrage der digitalen Transformation ins Spiel, entstehen heiße Diskussionen ob eine CIO oder CDO die bessere Rolle ist.

Im Podcast mit Mathias Hess, Interim CIO und Herausgeber des goCIO Podcasts diskutieren wir die verschiedenen Positionen und Szenarien. Die Kernfrage dabei ist immer wieder: Welche Position nimmt der CDO und welche der CIO ein?

Hier geht es zum GoCIO Podcast, Herausgeber: Mathias Hess

goCIO Podcast - Mathias Hess

Der CDO als Klammer um die Fachbereiche?

Eine These in unserer Diskussion ist, dass der CDO die Klammer um die Fachbereiche bildet, um die Digitalisierung bereichsübergreifend voranzutreiben. Nicht die Technik sondern Ideen zu Veränderungen in Prozessen und Leistungen bis hin zum Kunden und neuer Geschäftsmodellen sollen die digitale Transformation vorantreiben. In dieserm Szenario wäre der CIO der technische Conterpart, der aus den gebündelten Anforderungen des CDO die IT Strategie ableitet. Um seine Aufgabe als fachliche Klammer umzusetzen muss beim CDO auch das Changemanagement (Veränderungsmanagement), die Durchführung von Workshops sowie die fachliche Projektleitung liegen. Ergänzend kommt ein Kontroll-Instrument hinzu, über das er den Digitalisierungsgrad überwacht und auch einzelnen Bereichen auf die Füße treten kann.

Ist der CDO nur eine temporäre Rolle?

Dabei stellt sich zudem die Frage, ob ein CDO nur eine temporäre Rolle ist. Denn wenn die digitale Transformation erfolgt ist, dann wird die Rolle des CDO überflüssig oder verliert an Bedeutung. Aber wird die digitale Transformation überhaupt irgendwann beendet sein? Werden Marktveränderungen, Unternehmenszusammenschlüsse und neue Technologien nicht immer wieder auch neue Herausforderungen bringen? Damit einher stellt sich auch die Frage, wo die Rolle Chief Digital Offizer aufzuhängen ist? Für die digitale Klammer braucht sie Entscheidungsbefugnisse, aber muss sie dafür den Fachbereichen überstehen? Oder ist der CDO eher als eine Stabsfunktion auf dem C-Level?

Kann der CIO die Aufgaben eines CDO übernehmen?

In einem anderen Szenario, das wir diskutieren und das sich auch durchaus in der Praxis wiederfindet, übernimmt eine CIO die Aufgaben des CDO. Aber wird die Rolle damit nicht mit Aufgaben überfrachtet, die zu stark von der eigentlichen IT-Strategie ablenken? Kann es in dieser Doppelfunktion nicht auch zu Zielkonflikten kommen? Eine technisch getriebene digitale Transformation wird immer den logischen Gesetzen der Technologie folgen. Dabei sollten aber unabhängig von der Technologien neue Ideen in den Fachbereichen entwickelt werden, wie die eigenen Aufgaben mit Blick auf den Kunden optimiert werden können und somit die Technik herausfordern.

Diese Fragestellungen zeigen, wie wichtig es ist, sich über die Bedeutung der digitalen Transformation Gedanken zu machen. Welche Aufgaben sind damit verbunden und welche Hindernisse müssen von Anfang an vermieden werden, damit die Veränderung nicht in der Sackgasse endet oder sogar scheitert.

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Digitalisierung in Unternehmen – Herausforderungen, Treiber und Blocker

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Digitalisierung in Unternehmen

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Die Digitalisierung in Unternehmen wird weiterhin durch die Corona-Pandemie vorangetrieben. Das bringt zusätzliche Herausforderungen mit sich. Denn mit der Bereitstellung von Schnittstellen, neuer Software und Hardware und Online-Zugang ist es nicht getan.

Chancen und Gefahren der Digitalisierung in Unternehmen

Das Homeoffice ist ein Paradebeispiel dafür, wie sich die Organisationen „Unternehmen“ und „Familie“ verändern müssen, um mit der neuen Arbeitsform zurecht zu kommen. Und nicht jeder Mitarbeiter ist glücklich darüber. In den USA haben 45 Millionen Arbeitnehmer ihren Job gekündigt, weil sich die Arbeit verändert hat. (Viele Amerikaner ziehen die Reißleine, Kündigungen in den USA, tagesschau 18.01.2022) Außerdem zeigte sich wie anfällig hocheffiziente Systeme wie die Supply-Chain oder die Globalisierung auf Veränderungen (Brexit) reagieren.

Aber es haben sich auch neue Türen geöffnet: Die Mitarbeiter lernten Veränderungen anzunehmen und zu managen. Zudem entschärft die Einführung des Homeoffice die regionale Abhängigkeit von Arbeitskräften in den Betrieben.

Die Beispiele zeigen: Digitale Transformation umfasst nicht nur die Veränderung der Systemlandschaft und die Automatisierung von Prozessen. Auch die Auswirkung auf Arbeitsplätze, Teamarbeit, sozialem Umfeld, Informationsbedarf und Unternehmensstruktur müssen aktiv und bewusst angegangen werden. Sonst ist die digitale Transformation gefährdet:

Massive Treiber der Digitalisierung in Unternehmen können die digitale Veränderung in die Blockade führen

Manche Digitalisierungsvorhaben einzelner Abteilungen enden in eine Sackgasse. Bei einem Industrieunternehmen konnte ich beobachten, was passiert, wenn ein Team bei der Digitalisierung einfach loslegt. Die Position „Marketingleiter“ wurde mit einer technisch affinen Person besetzt, um das Marketing digitaler und kundenorientierter auszurichten. Entsprechend engagiert plante das Team große technische Veränderungen. Um keine Zeit zu verlieren, preschten sie nach vorne und führten neue Systeme ein, unter anderem ein PIM. Folge: Das PIM wurde über ein Jahr nicht genutzt, weil im Vorfeld nicht geklärt wurde, wer welche Daten liefert. Zudem stellte sich heraus, dass die Produktdaten nicht digital vorlagen. Die technischen Daten mussten aus dem Print-Katalog abgeschrieben und die Bilder aufwendig aus dem CAD-System gezogen werden.

Die Motivation der betroffenen Bereiche mitzuarbeiten war äußerst gering. Es war nicht Bestandteil der Unternehmensstrategie und erzeugte Mehraufwand. Zudem fühlten sich die Mitarbeiterinnen übergangen und hätten bei der Auswahl des PIMs gerne mitgewirkt, da sie direkt betroffen sind. Das nahezu aggressive Vorgehen des Marketingteams führte in eine Blockade der Digitalisierung.

Blocker der Digitalisierung auf der Führungsebene

In einem anderen Projekt arbeitete ich mit einem Vertriebsleiter zusammen, der keinerlei Vorstellungen darüber hatte wie Kundendaten sinnvoll geclustert und aufbereitet werden können, um sie effektiv zu nutzen. Vor dem Versand eines Newsletters wurden die Kunden in Excel handverlesen. Vorschläge der Mitarbeiter für Anpassungen im ERP wurden ignoriert. Das führte dazu, das die Key-Accountmanager Excel-Tabellen einführten, um ihre jeweils eigenen Kunden besser strukturieren und Zusatzinformationen erfassen zu können. Zudem diskutierten die Mitarbeiter darüber, ein vorhandenes Ticketsystem zu nutzen, um die eigene Arbeit besser zu strukturieren. Das sind Ausweichmechanismen, die kurzfristig dem Team helfen aber mittelfristig schädlich sind. Durch diese individuellen Lösungen ist eine qualitative Weiterentwicklung der technischen Vertriebsunterstützung von Anfang an begrenzt. Zudem berücksichtigt sie nicht, dass auch angrenzende Teams, wie z.B. Kundenservice, Marketing und E-Commerce, ebenfalls Informationen beisteuern können und ihrerseits an strukturierte Kundeninformationen interessiert sind.

Dabei ist noch etwas zu berücksichtigen: Wenn sich ein Team schon einmal selbst mit erheblichem Aufwand neu organisiert hat, ist die Bereitschaft sich erneut umzustrukturieren gering. Dann muss der Nutzen schon deutlich über die aktuelle Situation hinausgehen.

Digitalisierung in Unternehmen: Viel hilft nicht immer viel

Sobald ein Unternehmen die Digitalisierung auf die Fahne schreibt, schießen die Projekte wie Pilze aus dem Boden. Ich selbst war in einem Projekt als Projektleiterin tätig, in dem es nur zweimal während eines dreiviertel Jahres gelang, das gesamte Projektteam in das Projektmeeting zu bekommen.

Jeder Mitarbeiter arbeitete in mindestens fünf Projekten gleichzeitig. Die Kalender waren nicht nur überfüllt, sondern es fielen auch Überstunden an, die abgefeiert werden mussten. Aufgrund einer Umstrukturierung wechselten die Zuständigkeiten und Mitarbeiter im Projekt. Ein Ende der Situation war nicht in Sicht. Die Folgen: Fehler, weil Informationen fehlten, Zeitverzug, weil der Projektplan sich nach der Verfügbarkeit der Mitarbeiter richtete, Unzufriedenheit weil die Fortschritte klein waren und die Mitarbeiter den Aufgaben nicht die notwendige Zeit widmen konnten.
Dabei wäre es sowohl aus betriebswirtschaftlicher als auch aus digitaler Sicht sinnvoller, weniger Projekte parallel umzusetzen. Die Projekte werden zügiger und qualitativ besser umgesetzt und können somit schneller die Produktivität und Effizienz von Teams und Systemen verbessern (Time to „Market“). Die Projektmitarbeiter stehen aufgrund des Erfolgserlebnisses mit neuer Motivation dem nächsten Projekt zur Verfügung.

Der Blocker „Flickenlandschaft in der IT“

Viele Projekte auf einmal, der Trend, Störungen mit mehr Digitalisierung zu begegnen, und das Vorpreschen einzelner Teams im Aufbau einer technischen Arbeitsumgebung führen häufig dazu, dass in der IT eine stark heterogene Systemlandschaft mit hoher Komplexität entsteht. Dadurch geht Transparenz verloren, Ressourcen werden für den Betrieb und Support gebunden und technische Veränderungen maßgeblich erschwert. Nicht selten müssen im Vorfeld der technischen Weiterentwicklung erst einmal Konsolidierungen in der IT-Landschaft durchgeführt werden.

Erkenntnisse für Anpassungen in der Umsetzung der Digitalisierung in Unternehmen

Die digitale Transformation benötigt mehr als die Einführung neuer Technologien. Der Transformationsprozess muss Priorisierungen in den Umsetzungen genauso vorsehen wie die Vorbereitung der Mitarbeiter auf veränderte Arbeitsplatzbedingungen. Hierfür müssen Vorarbeiten in der Analyse der geschäftsrelevanten und bereichsübergreifenden Prozesse, der Datenflüsse und dem Anpassungsbedarf in der Organisation eingeplant werden. Auch die Abwägung zwischen automatisierten Prozessen und die Einführung von Systemen kann unter dem Gesichtspunkt der Nachhaltigkeit nicht ad hoc getroffen werden.
Damit alle Bereiche am gleichen Strang ziehen, muss die Unternehmensstrategie durch eine Strategie der digitalen Transformation ergänzt werden. Um ihre Umsetzung sicher zu stellen empfiehlt es sich zudem ein Audit einzuführen, das z.B. anhand von KPIs den Umsetzungsgrad feststellt.
Die Dringlichkeit, an welcher Stelle die Digitalisierung im Unternehmen angegangen werden soll, kann mit Hilfe einer Analyse des Digitalisierungsgrads bestimmt werden. So kann u.a. auch vermieden werden, dass es zu digitalen Schieflagen innerhalb eines Unternehmens kommt.
Das erfordert eine Führungskraft, die strategisch arbeitet, Erfahrung mit der Aufdeckung von Potenzialen der Digitalisierung in Unternehmen und im Change-Management hat und operativ nicht nur die Fäden in der Hand hält, sondern mit anpackt. Sie sollte zudem zuständig für das Audit der Umsetzung und des Digitalisierungsgrades sein.

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