(c) Bettina Vier, Digitalisierung + E-Commerce
Einleitung in „Kundenzufriedenheit messen“
Die Messung der Kundenzufriedenheit ist längst kein Geheimtipp mehr, um das Image der Marke und den Absatz der Waren oder Dienstleistungen zu verbessern. Vorausgesetzt, es werden die richtigen Daten erhoben und korrekt interpretiert.
Moderne Software (z.B. CRM-Systeme) und KI (BI-Analysen) unterstützen darin Daten zu sammeln, zu speichern und auszuwerten. Aus den dokumentierten Kundenerfahrungen von Kundenservice, Vertrieb oder Marketing können Analysen gezogen werden, ob ein Kunde eher zufrieden oder unzufrieden ist. Häufige Reklamationen können bspw. vermuten lassen, dass der Kunde eher unzufrieden ist. Kunden, die sich selbst kaum melden, werden häufig gerne als zufriedene Kunden gewertet. Aber ist das wirklich so?
Um mehr Gewissheit zu haben, müssen diese Daten durch direkte Umfragen beim Kunden ergänzt werden. Hierfür haben sich insbesondere die folgenden drei Messgrößen (KPI) etabliert, die in der Regel auf einer Skala von 1-3 oder 1-10 abgefragt werden:
- Customer Satisfaction Score (CSAT) =Kundenzufriedenheitsmesswert. Er misst die Kundenzufriedenheit für eine Leistung, für eine Gruppe von Leistungen oder für das Unternehmen insgesamt. Je differenzierter er auf einzelne Leistungen erhoben wird, umso differenzierter ist auch das Ergebnis und die abzuleitenden Maßnahmen. Beispiel für die Frage: Wie zufrieden waren Sie mit Ihrem Zimmer?
- Net Promoter Score (NPS) = Messwert für die Bereitschaft, eine Leistung weiterzuempfehlen; auch dieser Messwert kann sich auf einzelne Leistungen oder eine Gruppe beziehen. Er zeigt das emotionale Erlebnis des Kunden. Ein niedriger NPS-Wert sagt aber nichts über die Zufriedenheit des Kunden aus. Denn auch wenn der Kunde hoch zufrieden ist, kann es sein, dass er generell nicht gerne Leistungen oder Produkte weiterempfiehlt. Beispiel für die Frage: Empfehlen Sie unser Hotel weiter?
- Customer Effort Score (CES) = Messwert für den Aufwand eines Kunden, um die Leistung zu erhalten. Ein hoher Wert bedeutet, dass der Kunde es anstrengend findet, die Leistung zu bekommen. Beispiel für eine Frage: War die Bedienung des Schlüsseltresors für Sie einfach oder gab es Probleme?
Erst alle drei Messwerte zusammen, ergeben ein transparentes Bild darüber, wie zufrieden ein Kunde mit der Leistung oder einem Produkt ist. Daher ist es wichtig, sich genau zu überlegen, wie man bei der Erhebung vorgeht. (Tipp: Weitere KPIs finden Sie im Download)
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1. Zielsetzung: Welche konkreten Erkenntnisse soll die Datenerhebung bringen? Warum ist die Erkenntnis wichtig?
In vielen Fällen wird direkt der NPS erhoben, ein Vorgehen, das ich nicht empfehle (es sei denn, es liegen bereits aussagefähige Daten vor). Der Net Promoter Score (NPS) wird als der wichtigste Indikator gesehen, weil ein Kunde, der eine Leistung weiterempfiehlt, ein sehr zufriedener Kunde „sein muss“. Ein solcher Kunde ist häufig auch ein Bestandskunde.
Das mag bei einem hohen NPS auch stimmen. Aber wie interpretiert man einen niedrigen Wert? Ist der Kunde unzufrieden oder will er einfach nur keine Empfehlung aussprechen oder kann er es sich nicht vorstellen? Zudem empfinden viele Kunden die Frage nach der Weiterempfehlung als sehr direkt und unangenehm. Vielleicht braucht die Kundin noch mehr Erfahrung mit dem Unternehmen. Daher könnte es taktisch besser sein zunächst den CSAT oder CES zu erheben.
Bewerten Sie das folgende Hotelbeispiel selbst:
Stellen Sie sich vor Sie haben in einem Hotel übernachtet und sind unzufrieden. Die ganze Nacht war der Aufzug zu hören und aus der Dusche kamen nur Tropfen. Nun kommen Sie etwas verstimmt an die Rezeption und der Mitarbeiter spricht sie an: „Guten Morgen. Ich hoffe sie haben gut geschlafen. Empfehlen Sie uns weiter?“ Wie reagieren Sie darauf? Und wie trägt das zu ihrer Stimmung bei? Dabei hat der Rezeptionist nichts anderes gemacht als den NPS abgefragt.
Alternativ hätte der Rezeptionist Sie auch wie folgt ansprechen können: “Guten Morgen. Wie haben Sie geschlafen? Sind sie zufrieden mit dem Zimmer?“ Damit erhebt er den Customer Satisfaction Score in Bezug auf die Leistung „Zimmer“. Diese Frage gibt Ihnen als Kunde die Möglichkeit Ihre Kritikpunkte vorzutragen. Der Rezeptionist kann nun seinerseits reagieren und die Mängel beheben. Er weiß aber auch aus Erfahrung, dass ein unzufriedener Kunde mit hoher Wahrscheinlichkeit keine Weiterempfehlung aussprechen wird. Die Frage nach der Weiterempfehlung verkneift er sich daher. Der Rezeptionist lässt dem Kunden Zeit das Gesamtangebot des Hotels vom Frühstück, über den Fitnessraum bis hin zur Bar kennenzulernen. Mit jeder Leistung, die der Kunde als positiv erlebt, wird der Kunde insgesamt zufriedener. Erst am Ende des Aufenthalts, wenn der Rezeptionist selbst überzeugt ist, dass das Hotel dem Kunden einen guten Service geboten hat, kann er den Kunden zum NPS befragen: Empfehlen Sie uns weiter?
Erkenntnisse aus dem Beispiel:
Kundenzufriedenheit messen bedeutet Feedback über die konkreten Gründe der Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit einzuholen. Über den NPS gelingt dies nur indirekt und umständlich, da der Kunde zweierlei erklären muss: 1. warum er nicht bereit ist eine Weiterempfehlung auszusprechen, und 2. warum er unzufrieden ist. Aus diesem Grund ist es empfehlenswert den NPS in mindestens zwei Schritten anzugehen. Erster Schritt: Messung des CSAT. Zweiter Schritt: Messung des NPS.
Der Zusatznutzen des NPS besteht nun darin, dass die Frage der Zufriedenheit/Unzufriedenheit geklärt ist und eine Verneinung der Weiterempfehlung gedeutet und besser hinterfragt werden kann. Im Hotelbeispiel gibt es dem Rezeptionist als Interviewer eine weitere Möglichkeit: Ist der Kunde zufrieden, will aber nicht weiterempfehlen kann er ihn direkt fragen, was das Hotel verbessern kann, damit er es weiterempfiehlt.
2. Kundenzufriedenheit messen: Welches ist das richtige Medium für die Datenerhebung?
Jeder kennt die drei Knöpfe am Ausgang eines stationären Handels in grün, gelb und rot. In der Regel wird hierüber die Kundenzufriedenheit gemessen: Wie zufrieden waren Sie mit unserem Service?
Auch eine Umfrage auf eine Website zu stellen ist in der Regel technisch einfach. Ergänzt werden die Daten durch Messungen auf der Website: Im Idealfall wird gemessen, welche Seiten ein User besuchte und wie er im Anschluss in der Umfrage abstimmte. Ein solcher Klickpfad gibt konkrete Erkenntnisse darüber, welche Online-Leistungen der Kunde in Anspruch genommen hatte. Mit KI lässt sich nun vergleichen, ob ein bestimmter Klickpfad mehr Unzufriedenheit erzeugt als andere.
Wer darüber hinaus noch mehr Informationen vom Kunden haben möchte, kann in der Umfrage dem CSAT, NPS oder CES noch eine bis zwei weitere Fragen hinzufügen. Diese müssen einfach beantwortet werden können (Ja /Nein, Skala). Allerdings ist zu berücksichtigen, dass jede zusätzliche Frage die Absprungrate erhöht. Ist der Kunde in seinem Account eingeloggt, dann können diese Daten aus seinem Profil ausgelesen und ergänzt werden – immer anonym versteht sich.
Aber nicht immer soll ein Online-Auftritt bewertet werden, denn der Kunde hat in der Regel mehrere Kontaktpunkte zu einem Unternehmen. Kundenzufriedenheit muss an jedem Kontaktpunkt gemessen werden: Die Bereitstellung von Unterlagen, die Lösung einer Reklamation, der Besuch durch einen Vertriebsmitarbeiter u.ä. Je nach Kontaktpunkt gibt es unterschiedliche Möglichkeiten, den Kunden um ein Feedback zu bitten.
Mögliche Medien sind:
- via App
- Interview
- Online-Umfrage (direkt nach dem Online-Prozess, per Link in einer E-Mail, per QR-Code in einem Flyer)
- Touchscreen, an dem der Kunde selbst die Umfrage ausfüllt
- Telefonische Umfrage
- postalischer Brief mit QR-Code
Beispiel Hotel:
- Interview durch den Rezeptionisten: Er befragt den Kunden beim Check-out und erfasst die Antworten in einem Online-Formular direkt an der Rezeption.
- Der Rezeptionist bittet den Kunden seine Bewertung selbst auf einem Tablet einzugeben.
- Der Rezeptionist weist auf ein Schild mit einem QR-Code hin, mit der Bitte, ein Feedback abzugeben.
- Der Kunde bekommt nach seinem Aufenthalt eine E-Mail, in der er gebeten wird, online eine Bewertung abzugeben.
Goldene Regel: Weniger ist mehr
- Im Vorfeld immer genau überlegen, welche konkrete Leistung in Verbindung mit dem Kontaktpunkt bewertet werden soll. Die Fragen auf ein Minimum begrenzen. Je konkreter die Frage, umso konkreter das Feedback.
- Den Kunden nicht bei jeder Leistung, die er in Anspruch, nimmt befragen. Stellen Sie sich vor, sie werden im Hotel an der Rezeption, im Frühstücksraum, bei der Wellness und an der Bar jedes Mal gefragt, ob sie mit der jeweiligen Leistung zufrieden sind. Mich würde das nerven.
- Je anstrengender der Kunde es empfindet seine Bewertung abgeben zu können, umso weniger Rückmeldungen sind zu erwarten. So lehnen alte Menschen vermutlich die Nutzung von QR-Codes ab und tippen lieber auf einen Touchscreen, während jüngere Menschen beide Medien gleich bewerten.
Eine Umfrage sollte immer als Ergänzung zum vorhandenen Wissen über ein Kunde gesehen werden. Wird ein Kunde über etwas gefragt, was bereits in der Datenbank vorliegt, dann wirft das ein schlechtes Bild auf ein Unternehmen. Daher ist der nächste Punkt sehr wichtig:
3. Welche Daten liegen bereits vor?
Je bekannter eine Marke ist und je positiver diese behaftet ist, umso größer ist in der Regel die Bereitschaft der Kunden auf Umfragen zu antworten. Aber diese Bereitschaft sinkt,
- wenn die Umfragen zu oft kommen.
- wenn Fragen gestellt werden, die bereits beantwortet wurden.
- wenn der Kunde das Gefühl hat, dass im Unternehmen die rechte Hand nicht weiß, was die Linke tut.
In solchen Fällen hat die Datenerhebung mitunter sogar eine negative Wirkung auf das Image eines Unternehmens!
Es ist daher wichtig, dass Klarheit darüber besteht
- wer welche Daten wie erhebt,
- wie und wo sie gepflegt werden,
- wie diese Daten ausgewertet werden und
- welche zusätzlichen Informationen benötigt werden, um das Ergebnis der Datenauswertung zu schärfen.
Erst wenn diese Punkte geklärt sind, sollte eine Umfrage aufgesetzt werden. Daher empfiehlt es sich generell einen Verantwortlichen für die Aufgabe „Kundenzufriedenheit messen“ zu bestimmen. So kann diese Mitarbeiterin am besten den Überblick behalten und mit den Kollegen das Vorgehen abstimmen.
Beispiel Hotel
Wenn der Rezeptionist bei der Öffnung der Buchung sieht, dass der Kunde bereits bei seinem letzten Aufenthalt vor einer Woche nach seiner Zufriedenheit zum Zimmer gefragt wurde, dann sollte er dies nicht erneut machen. Stellt er aber fest, dass der Kunde beim jetzigen Aufenthalt im Wellnessbereich war, dann kann er ihn nach der Zufriedenheit zu dieser Leistung befragen: „Ich sehe sie waren bei Marion in der Massage. War alles zu Ihrer Zufriedenheit?“
4. Wer soll die Daten nutzen?
Während die Datenerhebung in der Regel in den Bereichen erfolgt, in denen direkter Kontakt zu den Kunden besteht, kann der Nutzen des Kundenwissens an anderer Stelle zu Tage treten.
Ist ein Kunde z.B. unzufrieden, weil dem Customer Service bestimmte Informationen nicht vorliegen, dann liegt das wahrscheinlich nicht am Customer Service selbst. Unter Umständen haben Vertrieb, Logistik oder die Buchhaltung versäumt, entsprechende Daten im System zu hinterlegen.
Die Beispiele des Customer Service und zum Hotel (s. Punkt 3) zeigen, wie wichtig es ist, dass Daten nicht nur zentral gepflegt werden, sondern auch dort zur Verfügung stehen, wo sie die Arbeit eines Mitarbeiters unterstützen können. Das ist die Basis für ein hohe Kundenzufriedenheit.
Daher ist es erforderlich,
- Daten zentral zu verwalten und zu analysieren
- eine Datenstrategie zu erstellen, über die die Erfassung und Nutzung der Daten geregelt wird. Sie beschreibt nicht nur wer, wie und wo, sondern bewertet auch, welche Daten einen konkreten Nutzen stiften.
5. Welches Wissen benötigen die Mitarbeiter?
Im Grunde sollte jeder Mitarbeiter erlernen, welche Daten ihm Vorteile bringen können. Welches Wissen über den Kunden kann seine Leistung verbessern.
Spezifisches Wissen wie Daten ausgewertet werden, benötigt ggf. eine Ausbildung, in der Grundkenntnisse der Statistik und Marktforschung vermittelt werden. Auch muss der Mitarbeiter die Fähigkeit haben, KPIs und Erhebungsmethoden objektiv einzusetzen. Wer sich durch die Umfrage Vorteile erhofft, wird (unbewusst / bewusst) geneigt sein, die Umfrage so zu gestalten, dass sie das erwünschte Ergebnis liefert
Haben sie noch Fragen?
Gerne können wir uns in Form eines Workshops dem Thema widmen. Zudem unterstütze ich sie auch gerne darin eine Datenstrategie zu erstellen.
Meine Empfehlungen zum Weiterlesen:
Wieder gute Vorsätze zum neuen Jahr geplant? – Veränderung in kleinen Schritten
/in Alle Beiträge, Change-Management, Interim-Management und Projektleitung/von Bettina Vier(c) Robert Kneschke – stock.adobe.com #94207405
Wer kennt das nicht: Man nimmt sich für das neue Jahr etwas ganz fest vor und schon spätestens Ende Januar verfällt man wieder in den gleichen Trott. Dieses Phänomen ist vollkommen menschlich, denn Veränderungen brauchen Zeit, müssen erlernt und kontrolliert werden, Misserfolge inbegriffen. Das gilt für jede Veränderung – egal ob privat oder beruflich.
Ziele erreichen
Doch was kann man tun, um die Vorsätze auch zu verwirklichen? Gerne stelle ich Ihnen eine erprobte Methode vor, mit der ich persönlich stetige kleine Veränderungen erreiche, nicht nur privat, sondern auch auf der Arbeit: Die Veränderungsliste(n). Ich stelle zu jedem Bereich, eine Liste mit Dingen zusammen, die ich verändern möchte.
Ein Beispiel: Umweltfreundlicher leben
Vor 10 Jahren war ich frustriert, weil meine Vorhaben umweltfreundlicher zu leben, irgendwie nicht wirklich sichtbar fruchteten. An gewohnte Produkte und Verhalten festzuhalten ist bequemer als sich aufwendig damit zu beschäftigten, welche Alternativen wirklich umweltfreundlich sind. Wer in das Thema einsteigt, stellt schnell fest, dass die Recherchen teilweise sehr aufwendig sind. Unter Berücksichtigung der ökologischen footprints über die gesamte Lieferkette ist die Entscheidung sehr komplex.
Meine persönliche Lösung: Die Veränderungsliste
Um mein „Umweltproblem“ in den Griff zu bekommen, erstellte ich eine Liste mit Punkten, was ich im Haushalt alles auf den Prüfstein setzen wollte: Was soll geprüft werden, welche Auswirkung hat die Veränderung (z.B. wie häufig kommt sie zum tragen)? Die Liste umfasst mein persönliches Verhalten sowie Produkte, die ich verwende. Insgesamt kamen über 170 Punkte zusammen.
Schritt 1: Welche dieser Punkte sind bereits „umweltfreundlich“?
Die Liste enthielt auch Punkte, die ich bereits als umweltfreundlich bezeichnete. Das zwang mich zum einen meine Einschätzung neu zu bewerten, zum anderen konnte ich direkt ein paar Punkte auf „grün“ setzen. Das motiviert, denn grün bedeutete, dass ich schon auf dem richtigen Weg bin.
Schritt 2: Welche fünf Punkte gehe ich als nächstes an? (= gute Vorsätze)
Aus der Liste nehme ich mir jedes halbes Jahr maximal fünf Punkte aus der Liste vor, denn es geht um eine Veränderung in kleinen Schritten. Idealerweise wählt man die Punkte aus einem gleichen Themenfeld, das reduziert den Rechercheaufwand. Zudem sollen es Punkte sein, die eine große Wirkung versprechen. Hier das Beispiel „Waschen“:
Habe ich die fünf Punkten definiert folgen Recherchen nach Alternativen. Mögliche Lösungen werden in die Liste eintragen und bei den nächsten Einkäufen berücksichtigt, sobald die Reste der alten Mittel aufgebraucht sind. Und wenn Termine einzuhalten sind, erfolgt ein Eintrag in den Kalender: Die Entkalkung der Waschmaschine steht seit 10 Jahren auf der Liste des jährlichen Groß-Reinemachens im Frühjahr.
Erfolge durch die Veränderung in kleinen Schritten
Von den über 170 Punkten meiner Liste habe ich inzwischen 70% auf umweltfreundlich geprüft und entsprechende Alternativen in den Alltag integriert. Die verbliebenen 30%, werde ich auch noch schaffen. Es sind Dinge, die geringe Effekte haben, weil ich das Putzmittel nur sehr selten nutze (meine Silberputzpaste wird wahrscheinlich noch bis zu meinem Lebensende reichen) oder ich noch keine überzeugende Lösung gefunden habe.
Warum motivieren mich die Listen der Veränderung in kleinen Schritten?
Jeden Punkt, den ich erfolgreich und dauerhaft umgestellt habe, färbe ich grün ein. Und es macht Spaß, wenn immer mehr Punkte grün werden. Daher fällt es mir leicht, immer wieder mal einen Blick auf die Liste zu werfen. Manche Dinge, wie z.B. das Waschmittel auszutauschen, lassen sich schnell ändern, andere, wie z.B. konsequent die Treppe zu nutzen, um sich fit zu halten und gleichzeitig den Strom für den Aufzug zu sparen, nicht. Sind die Veränderung im Alltag integriert und zur Routine geworden, dann nehme ich mir die nächsten Punkte vor.
Welche Regeln sind zu beachten?
Die Liste allein hilft noch nicht, um die Veränderungen in kleinen Schritten auch zum Erfolg zu bringen. Es beginnt schon mit der Auswahl der Veränderungsziele. Hierbei hilft es folgende Regeln zu beachten:
1. Verhaltensregeln, wie z.B. „umweltfreundlicher leben“, lassen sich einfacher verändern als Charaktereigenschaften, wie z.B. „anderen besser zuhören“.
2. Nicht zu viel verändern wollen. Mit wenigen Punkten anfangen und die zum Erfolg bringen. Dann können jederzeit weitere Punkte nachgeschoben werden. Dabei zudem auf eine gute Mischung von einfachen und komplexen Punkten achten.
3. Nicht nur das Ziel formulieren, sondern auch den Weg dorthin definieren. „Umweltfreundlich waschen“ wäre das Ziel, der Weg dahin: Waschmittel austauschen, Flecken umweltfreundlich entfernen, Waschmaschine umweltfreundlich pflegen und auswählen, etc. Das Ziel „anderen besser zuhören“ muss erst einmal beschrieben werden: Was bedeutet „besser zuhören“ eigentlich? Wie kann ich das bewerten, z.B. in dem ich nach einem Gespräch prüfe, an was ich mich erinnere und wie es auf mich gewirkt hat.
4. Geduld haben und an den wenigen Punkten festhalten (Veränderung in kleinen Schritten). Wer alles auf einmal erreichen möchte, steht sich selbst im Weg. Misserfolge zum Ansporn nutzen und sich nicht entmutigen lassen.
5. Nur Punkte vornehmen, die man für sich selbst auch wirklich verändern will, die zu einem passen. Das bedeutet sich auch einzugestehen, wenn man es nicht alleine schafft oder wenn man das Ziel zu hoch gesteckt hat. Nachbesserungen sind erlaubt.
Berufliche Anwendung der Veränderungsliste
Die oben beschriebene Methode der Veränderung in kleinen Schritten funktioniert auch beruflich. In einem Interim-Mandat hatte ich mit meinem Team eine Liste von Punkten erstellt, die innerhalb des Teams geändert werden sollten. Jeden Monat nahmen wir uns fünf Punkte vor und arbeiteten daran. Am Anfang ging es schnell, weil wir uns auf die Punkte konzentrierten, die schnell und einfach geändert werden konnten (z.B. private Telefonate im Aufenthaltsraum und nicht am Schreibtisch tätigen, Kollegen, die unter Stress stehen, entlasten, indem man ihnen zuarbeitet). Andere Punkte dauerten länger, bis sie von allen im Team verinnerlicht wurden (z.B. Mülltrennung, pünktlich zu den Meetings erscheinen). Doch auch hier war es faszinierend zu sehen, wie viel Spaß es dem Team machte:
1. Die Veränderungen hatten wir gemeinsam beschlossen.
2. Die Veränderungen waren für jeden greifbar und nachvollziehbar.
3. Die Veränderungen waren eine Teamaufgabe, die den Zusammenhalt und das „Wir-Gefühl“ förderten.
4. Die Erfolge waren nicht nur persönliche, sondern gemeinsame Erfolge, über die man sich zusammen freuen konnte.
Zusammenfassung zu „Veränderung in kleinen Schritten“
Die Veränderungsliste ist ein Instrument, mit dem man sich selbst disziplinieren kann, um die Veränderung in kleinen Schritten umzusetzen. Trotzdem erfordert es etwas Übung die Ziele und zugehörigen Maßnahmen konkret zu formulieren. Die oben aufgeführten Regeln können dabei helfen.
In der Umsetzung ist es erlaubt Ziele und Maßnahmen anzupassen. Das ist der Lerneffekt. Auch meine Liste „umweltfreundliches Leben“ wurde über die zehn Jahre immer konkreter, aber auch länger. Die Umwelt freut sich hoffentlich.
Meine Empfehlungen zum Weiterlesen:
E-Book: Digitale Nachhaltigkeit
/in Alle Beiträge, Digitale Strategie, Digitale Transformation/von Bettina VierDigitale Nachhaltigkeit ist längst nicht mehr ein Ideal der „Ökos“. Moderne Unternehmen beschäftigen sich aktiv mit dem Thema, denn es geht Hand in Hand mit Effizienz, Effektivität und Kostenersparnis.
Erfahren Sie in meinem E-Book mehr über den Unterschied von „Digitale Nachhaltigkeit“ und „Nachhaltigkeit durch Digitalisierung“. Zudem zeige ich anhand des Beispiels „Kundendatenmanagement“ wie Unternehmen mit der digitalen Nachhaltigkeit ihre Effizienz und Effektivität verbessern können und zudem Pluspunkte für die Corporate Governance mit Blick auf Ökologie und Soziales sammeln können.
Nehmen Sie dieses Beispiel als Anregung, auch in Ihrem Unternehmen verborgenen Schätze aufzudecken. Von Vorteil sind dabei Unternehmenskulturen in denen fairer und partizipativer Führungsstil sowie Fehlertoleranz gelebt werden. Profilierung durch Verhinderung und Blockade war gestern. Nicht nur in Krisenzeiten gilt es die Potenziale der eigenen technischen Umgebung zu wecken und auf den Markt zu bringen.
Digitale Nachhaltigkeit vs. Nachhaltigkeit durch Digitalisierung
Die digitale Nachhaltigkeit beschäftigt sich mit der Fragestellung, wie die Digitalisierung selbst nachhaltig mit Ressourcen umgeht: Es geht darum Systeme zu schaffen, die langfristig und intensiv genutzt werden, statt Ressourcen darauf zu verschwenden gleiche Systeme parallel zu entwickeln, zu warten und am Ende einzustampfen. Gleichzeitig wird ein soziales Miteinander gefordert, dass ein Umfeld schafft, in dem gemeinsam das Ökosystem weiterentwickelt und genutzt wird. Beides führt dazu, dass Ressourcen geschont werden und die digitale Lösung lange und breiten Nutzen stiftet. Das bedeutet auch mehr Effektivität und Effizienz im Unternehmen.
Bei der „Nachhaltigkeit durch Digitalisierung“ wird dagegen die Digitalisierung genutzt, um die Leistung ökologisch zu gestalten, wie z.B. Beispiel die Düngemittelaustragung mit digitaler Unterstützung, um den Boden nicht übermäßig zu belasten.
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Meine Empfehlungen zum Weiterlesen:
Key Performance Indicators (KPIs) – das Cockpit der Unternehmenssteuerung
/in Alle Beiträge, Change-Management, Interim-Management und Projektleitung/von Bettina Vier(c) wetzkaz – stock.adobe.com #602448151
Key Performance Indicators (KPIs) sind hervorragend dazu geeignet den Erreichungsgrad strategischer Ziele zu messen. Doch auf die Frage, welche Messgrößen eingesetzt werden sollen, werden in den meisten Fällen die Umsatzzahlen genannt. Bzw., es werden keine Umsatzahlen genannt, „weil zu viele Faktoren den Umsatz beeinflussen“. Ist es fehlendes Wissen oder fehlende Kreativität, die verhindert, dass unternehmensrelevante Kennzahlen definiert werden. Oder liegt es an der Angst, dass Schwächen aufgedeckt werden könnten?
Doch mit der Ausrede „Es gibt zu viele Faktoren, die den Umsatz beeinflussen“ haben die Mitarbeiter, ohne es zu wissen, den Kern der strategischen KPIs erfasst. Denn die Aufgabe der Strategieentwicklung ist die Feststellung der Faktoren, die positiv auf den Umsatz wirken oder negative Einflüsse ausbremsen. Und genau diese Faktoren müssen beeinflusst und die Wirksamkeit der Maßnahmen gemessen werden. Das gilt auch für Bereiche, die keinen direkten Kontakt zum Kunden haben oder nicht direkt am Absatz beteiligt sind.
Umsatzerzielung ist kein direkter Weg
Ein Produkt, dass hervorragend auf die Bedürfnisse der Zielgruppe abgestimmt ist, findet nicht von allein den Weg zum Kunden. Marketing und Vertrieb müssen das Produkt zum Kunden bringen. Und zudem ist allgemein bekannt, dass nicht jeder Kontakt direkt mit einem Verkauf verbunden ist. In der Regel werden mehrere Kontaktpunkte mit dem Kunden benötigt, bis dieser vom Produkt und den Leistungen des Unternehmens überzeugt ist oder der Bedarf eingetreten ist. Und wenn der After-Sales-Service nicht die Zufriedenheit des Kunden trifft, ist er schneller wieder weg, als er gewonnen wurde.
Genügt das Produkt nicht den Anforderungen des Kunden, dann müssen sich Marketing und Vertrieb überdurchschnittlich anstrengen, um Kunden zu gewinnen. Fatal ist, dass diese dann auch noch vom Produkt enttäuscht wieder abspringen. Geraten erst einmal Vertrieb und Marketing unter Druck, dann löst das bekanntlich einen Dominoeffekt auf andere Bereiche aus. Plötzlich entstehen Hyperaktivitäten, um Versäumtes in kürzerer Zeit nachzuholen.
Um solche Brüche und Stresssituationen zu vermeiden, gilt es regelmäßig festzustellen, welche Leistung jeder Bereich erbringen muss, damit der Kunde in jeder Phase seines Kontakts zum Unternehmen zufrieden ist.
Key Performance Indicators als Kontrollinstrumente auf dem Weg zum Umsatzziel
Folglich muss sich jeder Bereich damit auseinandersetzen, wo er sich in der Wertschöpfungskette des Unternehmens befindet und wie er seinen Prozessschritt in der Wertschöpfung verbessern kann. Jede Verbesserung eines Prozessschrittes führt zwangsläufig auch zu besseren Leistungen des nachfolgenden Schrittes und setzt sich bis zum Kunden durch.
Die Teams müssen daher klare Ziele definieren und Maßnahmen ableiten. Und um zu verstehen, ob die ergriffenen Maßnahmen die gewünschte Wirkung zeigen, werden Kennzahlen benötigt.
Im Rahmen der kurz- und mittelfristigen strategischen Ziele sind folgende Verbesserungspotenziale zu identifizieren:
Beispiel der Ableitung von KPIs und strategischen Zielen im Einkauf (je Einkaufsbereich)
Ein Strategieteam kann beim Controlling der Key Performance Indicators signifikant unterstützen
Die Erfahrung hat gezeigt, dass die Kontrolle der KPIs mit der Zeit nachlässt, wenn sich niemand dafür interessiert. Zudem ist es zu spät, wenn die Zahlen erst wieder in der jährlichen Strategiesitzung hervorgezogen werden. Die Kennzahlen müssen regelmäßig von einem unbeteiligten Team überwacht werden. Nur so werden die Zahlen neutral und mit konstruktiver Kritik interpretiert. Meine Empfehlung ist es daher, ein Strategie-Team zu bilden.
Das Strategie-Team hilft bei der Ausarbeitung der Strategieziele und achtet darauf auch schwierige Themen anzugehen. Zudem prüft es, dass zwischen den Bereichen Zielharmonie besteht und die Bereiche sich nicht aufgrund ihrer Ziele gegenseitig blockieren.
Im Rahmen der Umsetzung übernimmt das Strategieteam das Controlling und analysiert in regelmäßigen Abständen zusammen mit den Bereichen die KPIs. So können Störungen oder Nachlässigkeiten rechtzeitig erkannt werden. Das Strategie-Team ist somit auch in der Lage dem Management einen regelmäßigen Report über den Fortschritt der strategischen Umsetzung zu liefern.
Es spricht nichts dagegen, bei einer nachvollziehbar geänderten Strategie auch die KPIs anzupassen. Es spricht auch nichts dagegen, eine KPI gegen eine andere auszutauschen, wenn festgestellt wird, wenn dadurch eine bessere Messung erfolgen kann. Wichtig ist es dranzubleiben, sich zu verbessern, ohne dabei immer wieder die Weichen neu zu stellen.
Meine Empfehlungen zum Weiterlesen:
Aufgaben verteilen ist keine Mitarbeiterführung
/in Alle Beiträge, Interim-Management und Projektleitung/von Bettina Vier(c) jro-grafik – stock.adobe.com #767939
In einem meiner Projekte durfte ich eine beispielhafte Beobachtung über eine falsch verstandene Mitarbeiterführung machen. Die „Führungskraft“ verteilte Aufgaben, übertrug ihren Mitarbeitern aber keine Verantwortungsbereiche.
Detailverliebte Führungskräfte verlieren mitunter den Blick für übergeordnete Strukturen und Führungsthemen
Da sich die Führungskraft selbst sehr in Details vertiefte, versäumte sie es, eine übergeordnete Führungsstruktur zu organisieren und strategische Themen zu definieren. Die Folge: Die Mikrosteuerung frustrierte Mitarbeiter und da die Führungskraft nicht nur resistent gegenüber Vorschlägen war, sondern diese auch persönlich nahm, erkannte sie nicht, dass wichtige Themen unter den Tisch fielen. Das Jahresbudget floss letztendlich in nur ein einziges Projekt.
Mitarbeiterführung bedeutet Freiräume zu geben
Wenn ein Mitarbeiter keine Möglichkeit hat einen eigenen Bereich und seinen Arbeitsplatz zu organisieren, dann kann er auch nicht in die Thematik hineinwachsen. In der Regel reduziert sich sein Engagement infolgedessen auf die Aufgabenerfüllung. Das ist ein schwerer Verlust für das Unternehmen. Denn auf diese Weise profitiert die Abteilung nicht von den Fähigkeiten, Erfahrungen und dem Know-how der Mitarbeiter. Das kann zudem zum Verlust der Mitarbeiter führen.
In meinem Beispiel war die Abhängigkeit der Mitarbeiter von der Führungskraft so groß, dass der Nachschub an Aufgaben versiegte, als die Führungskraft erkrankte. Obwohl es sehr viele Themen gab, die angegangen werden mussten, war die Abteilung zu 50% arbeitsunfähig. Hätte die Führungskraft ihrem Team mehr Kompetenzen übertragen, dann hätten sie sich selbständig weiterentwickeln können.
Hinzu kam, dass die Team-Bildung nicht zustande kam – oder auch nicht erwünscht war. Jede Kommunikation eines Teammitglieds verlief über die Führungskraft. Es gab keine Mitarbeitermeetings, in denen die Teammitglieder erfuhren, was die Kollegen machten und an welcher Stelle Synergien hätten genutzt werden können.
Moderne Mitarbeiterführung bedeutet Verantwortung abgeben und funktionierende Strukturen zu schaffen
Diese Beobachtung bestätigte mich darin, dass moderne Führung und die Übertragung von Verantwortung an Mitarbeitern Empowerment des Teams bedeuten. Die Rolle der Führungskraft ist es NICHT Aufgaben zu verteilen, sondern strategische Ziele und Handlungsbereiche zu definieren. Das sind die Rahmeninformationen, die jedes Team braucht, um sich zu strukturieren und gemeinsam die Aufgaben zu bewältigen.
Auch die Motivation darf nicht außer Acht gelassen werden, wenn Mitarbeiter selbständig arbeiten können. Hier kann die Führungskraft als Sparringpartner agieren und unterstützen, wenn Hilfe und Unterstützung benötigt wird. Das bedeutet mitunter auch, Know-how zu vermitteln.
Vor allem jüngere Generationen sind in einem familiären Umfeld der Gleichberechtigung und Mitbestimmung aufgewachsen und erwarten dies auch auf ihrer Arbeitsstelle. Wenn Sie dies nicht vorfinden, dann wechseln kompetente Mitarbeiter auch schnell den Arbeitgeber.
Meine Empfehlungen zum Weiterlesen:
Scheinselbständigkeit kann vermieden werden
/in Alle Beiträge, Interim-Management und Projektleitung/von Bettina Vier(c) ardasavasciogullari – stock.adobe.com #60687131
Der Verdacht der Scheinselbständigkeit kann vermieden werden
Zweifel über die Art der Beschäftigung können beim Statusfeststellungsverfahren zur Einstufung der Scheinselbständigkeit führen. Leider gibt es noch keine rechtssichere Definition, was nicht zuletzt an der Vielseitigkeit der selbständigen Arbeit liegen kann.
Daher war es eine wichtige Entscheidung des Bundessozialgerichts in einem Urteil vom 31. März 2017 die Höhe des Honorars in Relation zum Verdienst von vergleichbaren Angestellten als Kriterium für eine Selbständigkeit zu werten. Ergänzend können Freiberufler und Auftraggeber durch die Erfüllung weitere Kriterien dafür Sorge tragen, dass ein Verdacht der Scheinselbständigkeit erst gar nicht aufkommt.
Scheinselbständigkeit vermeiden – mein Beitrag als Freiberuflerin
Mein Verhalten beim Auftraggeber:
Scheinselbständigkeit vermeiden – Ihr Beitrag als Auftraggeber:in
Disclaimer
Bitte beachten Sie, dass dieser Artikel keine Rechtsbelehrung darstellt und nach besten Wissen und Gewissen verfasst wurde. Bei Fragen wenden Sie sich bitte an einen Juristen mit entsprechenden Kenntnissen.
Meine Empfehlungen zum Weiterlesen:
CDO versus CIO – ein Machtkampf in Sache digitale Transformation?
/in Alle Beiträge, Digitale Transformation, Interim-Management und Projektleitung/von Bettina Vier© Robert Kneschke, AdobeStock
Der Chief Digital Officer (CDO) ist noch nicht in Unternehmen verbreitet, einen Chief Information Officer (CIO) kennt dagegen fast jedes größere Unternehmen. Kommt die Zuständigkeitsfrage der digitalen Transformation ins Spiel, entstehen heiße Diskussionen, ob ein CIO oder CDO die bessere Rolle ist.
Szenario 1: Der CDO als Klammer um die Fachbereiche
Eine mögliche Rolle des CDO könnte die Klammerbildung um die Fachbereiche sein. Damit könnten die Pläne der Fachbereiche konsolidiert und aufeinander abgestimmt werden. Ein solches Vorgehen erleichtert die Recherche und Integration der passenden technischen Lösungen. Denn nicht die Technik, sondern Ideen zu Veränderungen in Prozessen und Leistungen bis hin zum Kunden und neuer Geschäftsmodellen sollen die digitale Transformation vorantreiben.
In diesem Szenario wäre der CIO der technische Counterpart zum CDO, der aus den gebündelten Anforderungen des CDO die IT-Strategie ableitet. Beim CDO wäre die digitale Strategie und das fachliche Projekt- und Changemanagement angesiedelt. Dazu gehört auch die Einführung eines Kontroll-Instruments, um den Fortschritt des Digitalisierungsgrads zu überwachen und zu steuern.
Ob der CDO in dieser Rolle als C-Level einzugliedern ist oder eher als Stabsfunktion hängt von der Größe und Struktur des Unternehmens ab.
Szenario 2: CDO als temporäre Rolle
Mit einem CDO können Strukturen und Prozesse geschaffen werden, die eine bereichsübergreifende Digitalisierung strukturiert und auf einen Nenner bringt. Mittelfristig könnte dann ein Gremium die Position des CDO übernehmen. Denn die digitale Transformation ist ein stetiger Prozess und gehört zur laufenden Organisationsentwicklung dazu. Entsprechend muss das Gremium für seine Funktion geschult und vorbereitet werden. Zudem ist sicherzustellen, dass die Mitglieder für diese Aufgaben ausreichend Zeit zur Verfügung gestellt bekommen. Daher müssen deren Aufgaben umverteilt und ggf. neue Mitarbeiter eingestellt werden. Das Gremium darf nicht als Nebenjob, sondern muss als Hauptjob eingestuft werden.
Szenario 3: Der CIO übernimmt die Aufgabe der Klammerbildung
Die Zusammenführung und Konsolidierung der fachlichen Pläne sowie die Überwachung der Umsetzung darf im Aufwand nicht unterschätzt werden. Alleine wird der CIO diese Aufgabe nicht bewältigen können.
Ein großer Nachteil in diesem Szenario ist es, dass der CIO in Zielkonflikte kommen kann, wenn er einerseits die Bedürfnisse der Fachbereiche erfüllen will andererseits aber Lean Architecture anstrebt um Betriebskosten und Schnittstellenmanagement niedrig zu halten. Ein unabhängiger CDO könnte ein ausgleichendes Gegengewicht darstellen und zudem stärker die beratende Rolle der Fachbereiche übernehmen.
Fazit:
Diese Fragestellungen zeigen, wie wichtig es ist, sich über die Bedeutung der digitalen Transformation Gedanken zu machen. Welche Aufgaben sind damit verbunden und wie können diese verantwortungsbewusst umgesetzt werden? Welche Rolle müssen die verantwortlichen Personen im Unternehmen einnehmen und wie gliedert sie sich in die bestehende Struktur?
Meine Empfehlungen zum Weiterlesen:
Digitalisierung in Unternehmen – Herausforderungen, Treiber und Blocker
/in Alle Beiträge, Change-Management, Digitale Transformation/von Bettina Vier(c) alotofpeople – stock.adobe.com #362306286
Die Digitalisierung in Unternehmen erhält immer mehr Schübe: Zunächst die Corona-Pandemie, in der viel für das „Arbeiten von Zuhause“ investiert wurde und nun durch den Druck des schwachen Wirtschaftsmarktes. Das bringt zusätzliche Herausforderungen mit sich. Längst sind die IT-Architekturen keine Ansammlung von Systemen mehr, sondern komplexe Ökosysteme die nicht nur intern Prozesse steuern und Informationen bereitstellen. Auch die digitale Verknüpfung mit Lieferanten, Kunden, Marktplätzen und Staat schreitet unaufhaltsam voran.
Chancen und Gefahren der Digitalisierung in Unternehmen
Das Homeoffice ist ein Paradebeispiel dafür, wie sich die Organisationen „Unternehmen“ und „Familie“ verändern mussten, um mit der neuen Arbeitsform während der Corona-Pandemie zurecht zu kommen. Und nicht jeder Mitarbeiter (und Arbeitgeber) ist glücklich darüber. In den USA haben 45 Millionen Arbeitnehmer ihren Job gekündigt, weil sich die Arbeit verändert hat (Viele Amerikaner ziehen die Reißleine, Kündigungen in den USA, tagesschau 18.01.2022). Außerdem zeigte sich, wie anfällig hocheffiziente globale Vernetzungen, wie z.B. die Supply-Chain, auf globale Veränderungen (z.B. Brexit, Corona-Pandemie) reagierten.
Aber es haben sich auch neue Türen geöffnet: Die Mitarbeiter lernten Veränderungen anzunehmen und zu managen. Zudem entschärfte die Einführung des Homeoffice die regionale Abhängigkeit von Arbeitskräften in den Betrieben.
Die Beispiele zeigen: Digitale Transformation umfasst nicht nur die Veränderung der Systemlandschaft und die Automatisierung von Prozessen. Auch die Auswirkung auf Arbeitsplätze, Teamarbeit, sozialem Umfeld, Informationsbedarf und Unternehmensstruktur müssen aktiv und bewusst angegangen werden. Sonst ist die digitale Transformation gefährdet.
Massive Treiber der Digitalisierung in Unternehmen können die digitale Veränderung in die Blockade führen
Manche Digitalisierungsvorhaben einzelner Abteilungen enden in einer Sackgasse. Bei einem Industrieunternehmen konnte ich beobachten, was passiert, wenn ein Team bei der Digitalisierung einfach loslegt. Die Position „Marketingleiter“ wurde mit einer technisch affinen Person besetzt, um das Marketing digitaler und kundenorientierter auszurichten. Entsprechend engagiert plante das Team große technische Veränderungen. Um keine Zeit zu verlieren, preschten sie nach vorne und führten neue Systeme ein, unter anderem ein CRM. Folge: Das CRM wurde ausschließlich aus Daten des ERP-Systems befüllt und für Kampagnen des Marketings genutzt. Weder Vertrieb noch Kundenservice nutzten das System. Während der Kundenservice ein eigenes kleines System hatte, arbeitete der Vertrieb ausschließlich mit den Daten im ERP-System.
Man hatte diese Bereiche nicht einbezogen, sondern war davon ausgegangen, dass sie das System schon nutzen werden, wenn es einmal da ist. Der eigentliche Vorteil eines solchen Systems, Kundendaten zu zentralisieren und die Customer Journey abzubilden konnte nicht genutzt werden. Außerdem war durch die Art und Weise der Einführung des Systems in den Bereichen Vertrieb und Kundenservice eine Blockade entstanden, die nur durch eine Ansage von oben und damit mit Zwang überwunden werden konnte. Spaß am Projekt sieht anders aus.
Blocker der Digitalisierung auf der Führungsebene
In einem anderen Projekt arbeitete ich mit einem Vertriebsleiter zusammen, der keinerlei Vorstellungen darüber hatte wie Kundendaten sinnvoll geclustert und aufbereitet werden können, um sie effektiv zu nutzen. Vor dem Versand eines Newsletters wurden die Kunden in Excel handverlesen. Vorschläge der Mitarbeiter für Anpassungen im ERP wurden ignoriert. Das führte dazu, das die Key-Accountmanager Excel-Tabellen einführten, um ihre jeweils eigenen Kunden besser strukturieren und Zusatzinformationen erfassen zu können. Zudem diskutierten die Mitarbeiter darüber, ein vorhandenes Ticketsystem zu nutzen, um die eigene Arbeit besser zu strukturieren. Das sind Ausweichmechanismen, die kurzfristig dem Team helfen aber mittelfristig schädlich sind. Durch diese individuellen Lösungen ist eine qualitative Weiterentwicklung der technischen Vertriebsunterstützung von Anfang an begrenzt. Einmal in falsche Systeme investiert, ist es schwer wieder davon wegzukommen. Denn wer einmal den Aufwand hatte, sich einen technischen Weg zu bahnen, will die Früchte ernten und nicht wieder von vorne anfangen.
Hinzu kommt, dass individuelle Lösungen, nicht die Zusammenarbeit der Bereiche berücksichtigt. Eine Zusammenarbeit in der nicht nur Prozesse vereinfacht werden können, sondern auch Doppelarbeiten erst gar nicht anfallen.
Digitalisierung in Unternehmen: Viel hilft nicht immer viel
Sobald sich ein Unternehmen die Digitalisierung auf die Fahne schreibt, schießen die Projekte wie Pilze aus dem Boden. Ich selbst war in einem Projekt als Projektleiterin tätig, in dem es nur zweimal während eines dreiviertel Jahres gelang, das gesamte Projektteam in das Projektmeeting zu bekommen.
Jeder Mitarbeiter arbeitete in mindestens fünf Projekten gleichzeitig. Die Kalender waren nicht nur überfüllt, sondern es fielen auch Überstunden an, die abgefeiert werden mussten. Aufgrund einer Umstrukturierung wechselten die Zuständigkeiten und Mitarbeiter im Projekt. Ein Ende der Situation war nicht in Sicht. Die Folgen: Fehler, weil Informationen fehlten, Zeitverzug, weil der Projektplan sich nach der Verfügbarkeit der Mitarbeiter richtete, Unzufriedenheit, weil die Fortschritte klein waren und die Mitarbeiter den Aufgaben nicht die notwendige Zeit widmen konnten.
Dabei wäre es sowohl aus betriebswirtschaftlicher als auch aus digitaler Sicht sinnvoller, weniger Projekte parallel umzusetzen. Die Projekte werden zügiger und qualitativ besser umgesetzt und können somit schneller die Produktivität und Effizienz von Teams und Systemen verbessern (Time to Market). Die Projektmitarbeiter stehen aufgrund des Erfolgserlebnisses mit neuer Motivation dem nächsten Projekt zur Verfügung.
Der Blocker „Flickenlandschaft in der IT“
Viele Projekte auf einmal, der Trend, Störungen mit mehr Digitalisierung zu begegnen, und das Vorpreschen einzelner Teams im Aufbau einer technischen Arbeitsumgebung führen häufig dazu, dass in der IT eine stark heterogene Systemlandschaft mit hoher Komplexität entsteht. Dadurch geht Transparenz verloren, Ressourcen werden für den Betrieb und Support gebunden und technische Veränderungen maßgeblich erschwert. Nicht selten müssen im Vorfeld der technischen Weiterentwicklung erst einmal Konsolidierungen in der IT-Landschaft durchgeführt werden. Nur auf einer Lean-Architecture lassen sich neue zukunftsfähige Technologien weiter aufbauen.
Erkenntnisse für Anpassungen in der Umsetzung der Digitalisierung in Unternehmen
Die digitale Transformation benötigt mehr als die Einführung neuer Technologien. Der Transformationsprozess muss Priorisierungen in den Umsetzungen genauso vorsehen wie die Vorbereitung der Mitarbeiter auf veränderte Arbeitsplatzbedingungen. Hierfür müssen Vorarbeiten in der Analyse der geschäftsrelevanten und bereichsübergreifenden Prozesse, der Datenflüsse und dem Anpassungsbedarf in der Organisation eingeplant werden. Auch die Abwägung zwischen automatisierten Prozessen und die Einführung von Systemen kann unter dem Gesichtspunkt der Nachhaltigkeit nicht ad hoc getroffen werden.
Damit alle Bereiche am gleichen Strang ziehen, muss die Unternehmensstrategie durch eine Strategie der digitalen Transformation ergänzt werden. Um ihre Umsetzung sicher zu stellen, empfiehlt es sich zudem ein Audit einzuführen, das z.B. anhand von KPIs den Umsetzungsgrad feststellt. Die Dringlichkeit, an welcher Stelle die Digitalisierung im Unternehmen angegangen werden soll, kann mit Hilfe einer Analyse des Digitalisierungsgrads bestimmt werden. So kann u.a. auch vermieden werden, dass es zu digitalen Schieflagen innerhalb eines Unternehmens kommt.
Das erfordert eine Führungskraft, die strategisch arbeitet, Erfahrung mit der Aufdeckung von Potenzialen der Digitalisierung in Unternehmen und im Change-Management hat und operativ nicht nur die Fäden in der Hand hält, sondern mit anpackt. Sie sollte zudem zuständig für das Audit der Umsetzung und des Digitalisierungsgrades sein.
Meine Empfehlungen zum Weiterlesen:
Kundenzufriedenheit messen: Tipps für KPI-Auswahl und Datenerhebung
/in Alle Beiträge, Digitale Strategie, E-Commerce/von Bettina Vier(c) Bettina Vier, Digitalisierung + E-Commerce
Einleitung in „Kundenzufriedenheit messen“
Die Messung der Kundenzufriedenheit ist längst kein Geheimtipp mehr, um das Image der Marke und den Absatz der Waren oder Dienstleistungen zu verbessern. Vorausgesetzt, es werden die richtigen Daten erhoben und korrekt interpretiert.
Moderne Software (z.B. CRM-Systeme) und KI (BI-Analysen) unterstützen darin Daten zu sammeln, zu speichern und auszuwerten. Aus den dokumentierten Kundenerfahrungen von Kundenservice, Vertrieb oder Marketing können Analysen gezogen werden, ob ein Kunde eher zufrieden oder unzufrieden ist. Häufige Reklamationen können bspw. vermuten lassen, dass der Kunde eher unzufrieden ist. Kunden, die sich selbst kaum melden, werden häufig gerne als zufriedene Kunden gewertet. Aber ist das wirklich so?
Um mehr Gewissheit zu haben, müssen diese Daten durch direkte Umfragen beim Kunden ergänzt werden. Hierfür haben sich insbesondere die folgenden drei Messgrößen (KPI) etabliert, die in der Regel auf einer Skala von 1-3 oder 1-10 abgefragt werden:
Erst alle drei Messwerte zusammen, ergeben ein transparentes Bild darüber, wie zufrieden ein Kunde mit der Leistung oder einem Produkt ist. Daher ist es wichtig, sich genau zu überlegen, wie man bei der Erhebung vorgeht. (Tipp: Weitere KPIs finden Sie im Download)
Download (PDF)
1. Zielsetzung: Welche konkreten Erkenntnisse soll die Datenerhebung bringen? Warum ist die Erkenntnis wichtig?
In vielen Fällen wird direkt der NPS erhoben, ein Vorgehen, das ich nicht empfehle (es sei denn, es liegen bereits aussagefähige Daten vor). Der Net Promoter Score (NPS) wird als der wichtigste Indikator gesehen, weil ein Kunde, der eine Leistung weiterempfiehlt, ein sehr zufriedener Kunde „sein muss“. Ein solcher Kunde ist häufig auch ein Bestandskunde.
Das mag bei einem hohen NPS auch stimmen. Aber wie interpretiert man einen niedrigen Wert? Ist der Kunde unzufrieden oder will er einfach nur keine Empfehlung aussprechen oder kann er es sich nicht vorstellen? Zudem empfinden viele Kunden die Frage nach der Weiterempfehlung als sehr direkt und unangenehm. Vielleicht braucht die Kundin noch mehr Erfahrung mit dem Unternehmen. Daher könnte es taktisch besser sein zunächst den CSAT oder CES zu erheben.
Bewerten Sie das folgende Hotelbeispiel selbst:
Stellen Sie sich vor Sie haben in einem Hotel übernachtet und sind unzufrieden. Die ganze Nacht war der Aufzug zu hören und aus der Dusche kamen nur Tropfen. Nun kommen Sie etwas verstimmt an die Rezeption und der Mitarbeiter spricht sie an: „Guten Morgen. Ich hoffe sie haben gut geschlafen. Empfehlen Sie uns weiter?“ Wie reagieren Sie darauf? Und wie trägt das zu ihrer Stimmung bei? Dabei hat der Rezeptionist nichts anderes gemacht als den NPS abgefragt.
Alternativ hätte der Rezeptionist Sie auch wie folgt ansprechen können: “Guten Morgen. Wie haben Sie geschlafen? Sind sie zufrieden mit dem Zimmer?“ Damit erhebt er den Customer Satisfaction Score in Bezug auf die Leistung „Zimmer“. Diese Frage gibt Ihnen als Kunde die Möglichkeit Ihre Kritikpunkte vorzutragen. Der Rezeptionist kann nun seinerseits reagieren und die Mängel beheben. Er weiß aber auch aus Erfahrung, dass ein unzufriedener Kunde mit hoher Wahrscheinlichkeit keine Weiterempfehlung aussprechen wird. Die Frage nach der Weiterempfehlung verkneift er sich daher. Der Rezeptionist lässt dem Kunden Zeit das Gesamtangebot des Hotels vom Frühstück, über den Fitnessraum bis hin zur Bar kennenzulernen. Mit jeder Leistung, die der Kunde als positiv erlebt, wird der Kunde insgesamt zufriedener. Erst am Ende des Aufenthalts, wenn der Rezeptionist selbst überzeugt ist, dass das Hotel dem Kunden einen guten Service geboten hat, kann er den Kunden zum NPS befragen: Empfehlen Sie uns weiter?
Erkenntnisse aus dem Beispiel:
Kundenzufriedenheit messen bedeutet Feedback über die konkreten Gründe der Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit einzuholen. Über den NPS gelingt dies nur indirekt und umständlich, da der Kunde zweierlei erklären muss: 1. warum er nicht bereit ist eine Weiterempfehlung auszusprechen, und 2. warum er unzufrieden ist. Aus diesem Grund ist es empfehlenswert den NPS in mindestens zwei Schritten anzugehen. Erster Schritt: Messung des CSAT. Zweiter Schritt: Messung des NPS.
Der Zusatznutzen des NPS besteht nun darin, dass die Frage der Zufriedenheit/Unzufriedenheit geklärt ist und eine Verneinung der Weiterempfehlung gedeutet und besser hinterfragt werden kann. Im Hotelbeispiel gibt es dem Rezeptionist als Interviewer eine weitere Möglichkeit: Ist der Kunde zufrieden, will aber nicht weiterempfehlen kann er ihn direkt fragen, was das Hotel verbessern kann, damit er es weiterempfiehlt.
2. Kundenzufriedenheit messen: Welches ist das richtige Medium für die Datenerhebung?
Jeder kennt die drei Knöpfe am Ausgang eines stationären Handels in grün, gelb und rot. In der Regel wird hierüber die Kundenzufriedenheit gemessen: Wie zufrieden waren Sie mit unserem Service?
Auch eine Umfrage auf eine Website zu stellen ist in der Regel technisch einfach. Ergänzt werden die Daten durch Messungen auf der Website: Im Idealfall wird gemessen, welche Seiten ein User besuchte und wie er im Anschluss in der Umfrage abstimmte. Ein solcher Klickpfad gibt konkrete Erkenntnisse darüber, welche Online-Leistungen der Kunde in Anspruch genommen hatte. Mit KI lässt sich nun vergleichen, ob ein bestimmter Klickpfad mehr Unzufriedenheit erzeugt als andere.
Wer darüber hinaus noch mehr Informationen vom Kunden haben möchte, kann in der Umfrage dem CSAT, NPS oder CES noch eine bis zwei weitere Fragen hinzufügen. Diese müssen einfach beantwortet werden können (Ja /Nein, Skala). Allerdings ist zu berücksichtigen, dass jede zusätzliche Frage die Absprungrate erhöht. Ist der Kunde in seinem Account eingeloggt, dann können diese Daten aus seinem Profil ausgelesen und ergänzt werden – immer anonym versteht sich.
Aber nicht immer soll ein Online-Auftritt bewertet werden, denn der Kunde hat in der Regel mehrere Kontaktpunkte zu einem Unternehmen. Kundenzufriedenheit muss an jedem Kontaktpunkt gemessen werden: Die Bereitstellung von Unterlagen, die Lösung einer Reklamation, der Besuch durch einen Vertriebsmitarbeiter u.ä. Je nach Kontaktpunkt gibt es unterschiedliche Möglichkeiten, den Kunden um ein Feedback zu bitten.
Mögliche Medien sind:
Beispiel Hotel:
Goldene Regel: Weniger ist mehr
Eine Umfrage sollte immer als Ergänzung zum vorhandenen Wissen über ein Kunde gesehen werden. Wird ein Kunde über etwas gefragt, was bereits in der Datenbank vorliegt, dann wirft das ein schlechtes Bild auf ein Unternehmen. Daher ist der nächste Punkt sehr wichtig:
3. Welche Daten liegen bereits vor?
Je bekannter eine Marke ist und je positiver diese behaftet ist, umso größer ist in der Regel die Bereitschaft der Kunden auf Umfragen zu antworten. Aber diese Bereitschaft sinkt,
In solchen Fällen hat die Datenerhebung mitunter sogar eine negative Wirkung auf das Image eines Unternehmens!
Es ist daher wichtig, dass Klarheit darüber besteht
Erst wenn diese Punkte geklärt sind, sollte eine Umfrage aufgesetzt werden. Daher empfiehlt es sich generell einen Verantwortlichen für die Aufgabe „Kundenzufriedenheit messen“ zu bestimmen. So kann diese Mitarbeiterin am besten den Überblick behalten und mit den Kollegen das Vorgehen abstimmen.
Beispiel Hotel
Wenn der Rezeptionist bei der Öffnung der Buchung sieht, dass der Kunde bereits bei seinem letzten Aufenthalt vor einer Woche nach seiner Zufriedenheit zum Zimmer gefragt wurde, dann sollte er dies nicht erneut machen. Stellt er aber fest, dass der Kunde beim jetzigen Aufenthalt im Wellnessbereich war, dann kann er ihn nach der Zufriedenheit zu dieser Leistung befragen: „Ich sehe sie waren bei Marion in der Massage. War alles zu Ihrer Zufriedenheit?“
4. Wer soll die Daten nutzen?
Während die Datenerhebung in der Regel in den Bereichen erfolgt, in denen direkter Kontakt zu den Kunden besteht, kann der Nutzen des Kundenwissens an anderer Stelle zu Tage treten.
Ist ein Kunde z.B. unzufrieden, weil dem Customer Service bestimmte Informationen nicht vorliegen, dann liegt das wahrscheinlich nicht am Customer Service selbst. Unter Umständen haben Vertrieb, Logistik oder die Buchhaltung versäumt, entsprechende Daten im System zu hinterlegen.
Die Beispiele des Customer Service und zum Hotel (s. Punkt 3) zeigen, wie wichtig es ist, dass Daten nicht nur zentral gepflegt werden, sondern auch dort zur Verfügung stehen, wo sie die Arbeit eines Mitarbeiters unterstützen können. Das ist die Basis für ein hohe Kundenzufriedenheit.
Daher ist es erforderlich,
5. Welches Wissen benötigen die Mitarbeiter?
Im Grunde sollte jeder Mitarbeiter erlernen, welche Daten ihm Vorteile bringen können. Welches Wissen über den Kunden kann seine Leistung verbessern.
Spezifisches Wissen wie Daten ausgewertet werden, benötigt ggf. eine Ausbildung, in der Grundkenntnisse der Statistik und Marktforschung vermittelt werden. Auch muss der Mitarbeiter die Fähigkeit haben, KPIs und Erhebungsmethoden objektiv einzusetzen. Wer sich durch die Umfrage Vorteile erhofft, wird (unbewusst / bewusst) geneigt sein, die Umfrage so zu gestalten, dass sie das erwünschte Ergebnis liefert
Haben sie noch Fragen?
Gerne können wir uns in Form eines Workshops dem Thema widmen. Zudem unterstütze ich sie auch gerne darin eine Datenstrategie zu erstellen.
Meine Empfehlungen zum Weiterlesen:
Vorlage für den Projektstart – schnelles Onboarding von Externen
/in Alle Beiträge, Interim-Management und Projektleitung/von Bettina Vier(c) 1STunningART – stock.adobe.com #270961904
Zeit ist Geld
Sobald ein Projekt beschlossen wurde oder eine Leitungsfunktion interimistisch durch einen externen Manager besetzt werden soll, muss alles schnell gehen. Der externe Mitarbeiter soll schnell möglichst starten. Damit das gelingt muss die passende Person zu den anstehenden Aufgaben gefunden werden und sie muss schnell in die Materie hineinwachsen:
Mit der „Vorlage für den Projektstart“ sich systematisch vorbereiten
Sie glauben alle Antworten zu den Fragen oben zu kennen? Dann wird Ihnen das Ausfüllen der Vorlage keine Probleme bereiten. Stimmen sie die Antworten mit allen internen Beteiligten ab und sie werden feststellen, wie viele Punkte unterschiedlich wahrgenommen wurden.
Die abgestimmte Vorlage dient zum einen dazu, eine inhaltlich korrekte und vollständige Ausschreibung erstellen zu können und hierüber die externe Mitarbeiterin über alle wichtigen Punkte zu informieren. Das Onboarding einer Externen unterscheidet sich von dem eines neuen festangestellten Mitarbeiters darin, dass es sich stark auf die konkrete Aufgabe bezieht.
Die Einarbeitungszeit einer externen Projektleiterin verkürzt sich signifikant, wenn sie mit Hilfe einer Vorlage, wie sie hier zum Download zur Verfügung steht, schnell in die Thematik eingeführt wird.
Offenheit und konkrete Erwartungen sind die Grundlagen für den Projekterfolg
Je mehr Informationen in der Vorlage für den Projektstart zusammengetragen werden konnten, umso schneller werden sich die externe Mitarbeiterin und die betroffenen Bereiche in die Umsetzung begeben können. Natürlich können Lücken bleiben, aber auch diese Zeigen der neuen Kollegin was noch geklärt werden muss. Die externe kann sich schon am ersten Tag, voll auf das Projekt konzentrieren und kann mit Hilfe der Checkliste mit den ersten Stakeholdern in Kontakt treten.
Beugen sie bewusste oder unbewusste Abwehrmaßnahmen interner Mitarbeiter vor. Hin-und-wieder hat es den Anschein, dass der eine oder andere Manager oder Mitarbeiter die Fähigkeiten des Externen prüfen wollen. Informationen oder Unterlagen werden zurückgehalten, ganz nach dem Motto „mal sehen, ob er selbst draufkommt!“. Das ist kontraproduktiv und schadet dem Projekt. Mit Hilfe der Projektauftrag Vorlage wird jeder gezwungen seine Informationen zum Start des Projektleiters zur Verfügung zu stellen. Ob die Projektleiterin etwas kann, zeigt sich dann immer noch darüber, wie sie mit den Informationen umgeht.
Viel hilft nicht immer viel
Manchmal werden externe Projektmanager nur mager mit Informationen ausgestattet und ein anderes Mal passiert das Gegenteil: Sie werden mit Dokumenten und Informationen überhäuft, so dass sie allein zum Lesen drei Wochen brauchen.
Das hilft dem Externen nicht, schnell den richtigen Weg zu finden. Daher ist es wichtig, dass sich ein Vorbereitungsteam darüber abstimmt welche Informationen für das Projekt/Aufgabe wichtig sind und wer sie wie bereitstellt.
Keine Zeit für die Projektauftrag-Vorlage?
Die Erfahrung zeigt: Zeit, die zum Projektstart eingespart wird, kommt wie ein Bumerang zu einem späteren Zeitpunkt doppelt zurück. Wie auch immer, die Nutzung einer Projektauftrag-Vorlage ist natürlich freiwillig. Natürlich können Sie auch meine Vorlage als Muster verwenden und den eigenen Bedürfnissen anpassen.
Download – Projektauftrag-Vorlage
Meine Empfehlungen zum Weiterlesen:
Potenziale der Digitalisierung – aktivieren Sie sie!
/in Alle Beiträge, Digitale Strategie, Digitale Transformation/von Bettina VierDie Potenziale der Digitalisierung sind ein Dauerthema in jedem Unternehmen. Und Hand aufs Herz: Wie oft haben Sie beim Thema Digitalisierung auf andere Kollegen geschaut und erwartet, „dass die doch endlich mal ihre Hausaufgaben machen“?
Und wie oft haben Sie sich überlegt, welche Potenziale Sie selbst bereits ausgeschöpft haben? Wie effizient arbeitet Ihr Bereich?
Ich biete meine Unterstützung an, damit Sie die digitalen Potenziale Ihres Bereichs aktivieren können. Dafür müssen nicht zwingend neue Systeme angeschafft werden, denn oft bieten die bereits vorhandenen Systeme Services, die bisher nicht aktiviert wurden.
In der Reflektion meiner bisherigen Kunden habe ich immer wieder Potenziale gesehen, die nicht genutzt wurden. Potenziale, die den meisten nicht fremd sind. Aber häufig fehlt die Zeit, sich damit auseinander zu setzen.
Zentralisieren Sie Ihre Daten! – Potenziale der Digitalisierung fangen hier an.
Eine Beobachtung ist immer wieder die dezentrale Datenhaltung von Produktinformationen, Kundendaten oder generelles Businesswissen. Eine Zentralisierung der Daten in einer Datenbank erleichtert nicht nur die Pflege der Daten, sondern stärkt jeden Bereich gleichermaßen.
Achten Sie auf Light-Architecture – Digitalisierung bedeutet auch Konsolidierung der Systeme und Tools.
Eine andere Beobachtung ist, dass gleiche Services über verschiedene Systeme abgedeckt werden. Bei einem meiner Kunden waren 14 verschiedene Newsletter-Tools im Einsatz! 14 verschiedene Agenturen, die unterstützten, 14 verschiedene Schnittstellen zur Kundendatenbank, 14 x Content-Erstellung, 14 x Lizenzkosten. Eine Verschlankung der Systemarchitektur vereinfacht den IT-Betrieb, vereinfacht weitere Maßnahmen der Digitalisierung und spart Kosten.
Arbeiten Sie eng mit anderen Bereichen zusammen und nutzen Sie automatisierte und digitale Prozesse.
Noch immer verläuft die Kommunikation der Bereiche in den meisten Fällen per E-Mail oder Telefon. Informationen müssen wiederholt werden und gehen verloren. Die Nutzung von Systemen, wie z. B. Collaboration-Tools oder Ticketsystemen können dagegen die Abläufe und Abstimmungen optimieren. Projektbezogen lassen sich damit Informationen bündeln und nachschlagen. In vielen Fällen ist auch eine Auswertung möglich, um weitere Optimierungen im Ablauf erkennen zu können. Solche Systeme sind häufig bereits im IT-Umfeld etabliert und lassen sich im Rahmen einer Digitalisierung auch auf Fachbereiche ausdehnen.
Achten Sie auf regelmäßiges Housekeeping im Datenumfeld.
Aktuelle Kunden- und Produktdaten sind die Goldgrube für Vertrieb und Marketing. Doch häufig finden keine automatisierten Prozesse statt, um die Daten aktuell zu halten und nicht mehr benötigte Daten zu löschen. Das ist im Rahmen der Digitalisierung unbedingt erforderlich. Alte Daten verfälschen Analyseergebnisse und lösen u.U. falsche Aktivitäten z.B. in Marketing und Vertrieb aus. Zudem sind viele Lizenzkosten an das zu verwaltende Datenvolumen geknüpft. Ein sauberes Datenmanagement hilft somit Kosten zu sparen und auch gesetzliche Vorgaben, wie die der DGSVO, einzuhalten.
Reaktivieren Sie eingeschlafene und nicht zu Ende geführte Projekte, um die Potenziale der Digitalisierung auszuschöpfen
Bei einem Kunden war ein PIM-System aufgebaut worden, das fast drei Jahre nicht genutzt wurde. Keiner fühlte sich verantwortlich die Produktdaten zu digitalisieren und das PIM-System mit Leben zu füllen. Die Folge: regelmäßig anfallende Betriebs- und Lizenzkosten in Höhe von 40 Tsd. €/Jahr, ohne, dass das System Nutzen stiftet! Das ist nur ein Beispiel von vielen. Häufig sehe ich auch, dass mit hohem Elan, ein CRM-System angeschafft wird und auch die Absicht besteht, dies bereichsübergreifend zu nutzen. Doch dann scheidet der Treiber aus oder andere Ziele rücken in den Vordergrund – die Folge: Das System wird nur teilweise genutzt und kann nicht die volle Power entfalten. Das aktive Ergebnis ist somit im Vergleich zu den Anschaffungskosten hoch unwirtschaftlich.
Mobilisieren sie Ihre Mitarbeiter zur Mitarbeit an der digitalen Transformation.
Die Rolle der Mitarbeiter ist eine entscheidende: Denn nur wenn diese ihre Arbeitsweisen ändern und ihre Prozesse mit Hilfe der vorhandenen Technik optimieren, kommen Systeme auch in ihrer vollen Leistungsstärke zum Tragen. Doch häufig fehlt die Lust, die Zeit oder auch der Druck sich mit der Technik auseinanderzusetzen. Daher muss jede digitale Transformation auch die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter mobilisieren. Die Unterstützung mit Hilfe von Change-Management-Methoden braucht Zeit und Geduld, ist aber die wohl nachhaltigste Investition in die Zukunft des Unternehmens. Mitarbeiter, die gelernt haben, mit Veränderungen umzugehen, verlieren ihre Ängste und werden mitunter selbst zum Treiber von Veränderungen.
Wichtigste Erkenntnis zur Aktivierung der Potenziale der Digitalisierungen
Die oben aufgeführten Beispiele für mehr Effizienz in der Digitalisierung sind die häufigsten Potenziale, die ich bei meinen Auftraggebern antreffe. Doch hebt man einmal das Deckmäntelchen, offenbaren sich meistens weitere Möglichkeiten der Effizienzsteigerung. Am besten starten wir gemeinsam in die Analyse und Umsetzung.
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– Video Sofa-Talk mit Best Practice Media: Kundenorientierung im Umfeld der Digitalisierung
– Digitale Subkulturen – Konfliktursachen und Budgetvernichter?
– PIM-System: Das Herz des Produktdatenmanagements