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Aufgaben verteilen ist keine Mitarbeiterführung

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Aufgabenverteilung ist keine Mitarbeiterführung

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In einem meiner Projekte durfte ich eine beispielhafte Beobachtung über eine falsch verstandene Mitarbeiterführung machen. Die „Führungskraft“ verteilte Aufgaben, übertrug ihren Mitarbeitern aber keine Verantwortungsbereiche.

Detailverliebte Führungskräfte verlieren mitunter den Blick auf übergeordnete Strukturen

Da sich die Führungskraft dabei selbst zu sehr in Details vertiefte, versäumte sie es, die übergeordneten Strukturen zu organisieren und strategische Themen anzugehen. Auf diese Weise wurden strukturelle Probleme nicht identifziert und angegangen. So wäre es zum Beispiel von hoher Dringlichkeit gewesen, mit dem Vertrieb zusammen eine Kundenstrategie zu entwickeln. Wie kann gemeinsam die Qualität der Kundendaten verbessert, neue Kundendaten gewonnen und der Kontakt zu den Kunden gehalten werden?

Die Detailliebe der Führungskraft ging soweit, dass sie den Mitarbeitern Vorgaben für die Umsetzung der Aufgaben machte. Dadurch wurden die Mitarbeiter in ihrer Entfaltung ihrer Fähigkeiten und Ideen eingeschränkt. Dadurch entlastete sich die Führungskraft nicht wirklich selbst. Und die Mitarbeiter verloren ihre Motivation.

Mitarbeiterführung bedeutet Freiräume zu geben

Wenn ein Mitarbeiter keine Möglichkeit hat einen eigenen Bereich und seinen Arbeitsplatz zu organisieren, dann kann er auch nicht in die Thematik hineinwachsen. In der Regel reduziert sich sein Engagement infolgedessen auf die Aufgabenerfüllung. Das ist ein schwerer Verlust für das Unternehmen. Denn auf diese Weise profitiert die Abteilung nicht von den Fähigkeiten, Erfahrungen und dem Know-how der Mitarbeiter. Das kann zudem zum Verlust der Mitarbeiter führen.

In meinem Beispiel war die Abhängigkeit der Mitarbeiter von der Führungskraft so groß, dass der Nachschub an Aufgaben versiegte, als die Führungskraft erkrankte. Obwohl es sehr viele Themen gab, die angegangen werden mussten, war die Abteilung zu 50% arbeitsunfähig. Hätte die Führungskraft ihrem Team mehr Kompetenzen übertragen, dann hätten sie sich selbständig weiterentwicklen können.

Hinzu kam, dass auch kein Team gebildet wurde. Jede Kommunikation eines Teammitglieds verlief über die Führungskraft. Es gab auch keine Mitarbeitermeetings, in denen Themen des Teams zur Verbesserung der Aufgabenverteilung und der Zusammenarbeit besprochen werden konnten.

Moderne Mitarbeiterführung bedeutet Verantwortung abgeben und funktionierende Strukturen zu schaffen

Diese Beobachtung bestätigte mich darin, dass moderne Führung und Delegieren die Übertragung von Verantwortung an Mitarbeitern ausmacht. Damit diese sie übernehmen können brauchen sie klare strategische und inhaltliche Abstimmungen, funktionierende Strukturen und Prozesse. Außerdem muss die Führungskraft als Sparringpartner für Problemlösungen zur Verfügung stehen und gegebenenfalls auch Know-how vermitteln. Auch der Teamzusammenhalt muss gefördert werden, damit sich das Team in Krisenzeiten gegenseitig stützen kann.

Vor allem jüngere Generationen sind in einem familiären Umfeld der Gleichberechtigung und Mitbestimmung aufgewachsen und erwarten dies auch auf ihrer Arbeitsstelle. Wenn Sie dies nicht vorfinden, dann wechseln kompetente Mitarbeiter auch schnell den Arbeitgeber.

 

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Podcast: CDO versus CIO - ein Machtkampf in Sache digitale Transformation?(c) BillionPhotos.com - stock.adobe.com #230754897

Podcast: CDO versus CIO – ein Machtkampf in Sache digitale Transformation?

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Podcast über CDO von Bettina Vier

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Der Chief Digital Officer (CDO) ist noch nicht weit in Unternehmen verbreitet, einen Chief Information Officer (CIO) kennt dagegen fast jedes etwas größere Unternehmen. Kommt die Zuständigkeitsfrage der digitalen Transformation ins Spiel, entstehen heiße Diskussionen ob eine CIO oder CDO die bessere Rolle ist.

Im Podcast mit Mathias Hess, Interim CIO und Herausgeber des goCIO Podcasts diskutieren wir die verschiedenen Positionen und Szenarien. Die Kernfrage dabei ist immer wieder: Welche Position nimmt der CDO und welche der CIO ein?

Der GoCIO Podcast, Herausgeber: Mathias Hess, ist leider nicht mehr online.

goCIO Podcast - Mathias Hess

Der CDO als Klammer um die Fachbereiche?

Eine These in unserer Diskussion ist, dass der CDO die Klammer um die Fachbereiche bildet, um die Digitalisierung bereichsübergreifend voranzutreiben. Nicht die Technik sondern Ideen zu Veränderungen in Prozessen und Leistungen bis hin zum Kunden und neuer Geschäftsmodellen sollen die digitale Transformation vorantreiben. In dieserm Szenario wäre der CIO der technische Conterpart, der aus den gebündelten Anforderungen des CDO die IT Strategie ableitet. Um seine Aufgabe als fachliche Klammer umzusetzen muss beim CDO auch das Changemanagement (Veränderungsmanagement), die Durchführung von Workshops sowie die fachliche Projektleitung liegen. Ergänzend kommt ein Kontroll-Instrument hinzu, über das er den Digitalisierungsgrad überwacht und auch einzelnen Bereichen auf die Füße treten kann.

Ist der CDO nur eine temporäre Rolle?

Dabei stellt sich zudem die Frage, ob ein CDO nur eine temporäre Rolle ist. Denn wenn die digitale Transformation erfolgt ist, dann wird die Rolle des CDO überflüssig oder verliert an Bedeutung. Aber wird die digitale Transformation überhaupt irgendwann beendet sein? Werden Marktveränderungen, Unternehmenszusammenschlüsse und neue Technologien nicht immer wieder auch neue Herausforderungen bringen? Damit einher stellt sich auch die Frage, wo die Rolle Chief Digital Offizer aufzuhängen ist? Für die digitale Klammer braucht sie Entscheidungsbefugnisse, aber muss sie dafür den Fachbereichen überstehen? Oder ist der CDO eher als eine Stabsfunktion auf dem C-Level?

Kann der CIO die Aufgaben eines CDO übernehmen?

In einem anderen Szenario, das wir diskutieren und das sich auch durchaus in der Praxis wiederfindet, übernimmt eine CIO die Aufgaben des CDO. Aber wird die Rolle damit nicht mit Aufgaben überfrachtet, die zu stark von der eigentlichen IT-Strategie ablenken? Kann es in dieser Doppelfunktion nicht auch zu Zielkonflikten kommen? Eine technisch getriebene digitale Transformation wird immer den logischen Gesetzen der Technologie folgen. Dabei sollten aber unabhängig von der Technologien neue Ideen in den Fachbereichen entwickelt werden, wie die eigenen Aufgaben mit Blick auf den Kunden optimiert werden können und somit die Technik herausfordern.

Diese Fragestellungen zeigen, wie wichtig es ist, sich über die Bedeutung der digitalen Transformation Gedanken zu machen. Welche Aufgaben sind damit verbunden und welche Hindernisse müssen von Anfang an vermieden werden, damit die Veränderung nicht in der Sackgasse endet oder sogar scheitert.

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Digitalisierung in Unternehmen – Herausforderungen, Treiber und Blocker

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Digitalisierung in Unternehmen

(c) alotofpeople – stock.adobe.com #362306286

Die Digitalisierung in Unternehmen wird weiterhin durch die Corona-Pandemie vorangetrieben. Das bringt zusätzliche Herausforderungen mit sich. Denn mit der Bereitstellung von Schnittstellen, neuer Software und Hardware und Online-Zugang ist es nicht getan.

Chancen und Gefahren der Digitalisierung in Unternehmen

Das Homeoffice ist ein Paradebeispiel dafür, wie sich die Organisationen „Unternehmen“ und „Familie“ verändern müssen, um mit der neuen Arbeitsform zurecht zu kommen. Und nicht jeder Mitarbeiter ist glücklich darüber. In den USA haben 45 Millionen Arbeitnehmer ihren Job gekündigt, weil sich die Arbeit verändert hat. (Viele Amerikaner ziehen die Reißleine, Kündigungen in den USA, tagesschau 18.01.2022) Außerdem zeigte sich wie anfällig hocheffiziente Systeme wie die Supply-Chain oder die Globalisierung auf Veränderungen (Brexit) reagieren.

Aber es haben sich auch neue Türen geöffnet: Die Mitarbeiter lernten Veränderungen anzunehmen und zu managen. Zudem entschärft die Einführung des Homeoffice die regionale Abhängigkeit von Arbeitskräften in den Betrieben.

Die Beispiele zeigen: Digitale Transformation umfasst nicht nur die Veränderung der Systemlandschaft und die Automatisierung von Prozessen. Auch die Auswirkung auf Arbeitsplätze, Teamarbeit, sozialem Umfeld, Informationsbedarf und Unternehmensstruktur müssen aktiv und bewusst angegangen werden. Sonst ist die digitale Transformation gefährdet:

Massive Treiber der Digitalisierung in Unternehmen können die digitale Veränderung in die Blockade führen

Manche Digitalisierungsvorhaben einzelner Abteilungen enden in eine Sackgasse. Bei einem Industrieunternehmen konnte ich beobachten, was passiert, wenn ein Team bei der Digitalisierung einfach loslegt. Die Position „Marketingleiter“ wurde mit einer technisch affinen Person besetzt, um das Marketing digitaler und kundenorientierter auszurichten. Entsprechend engagiert plante das Team große technische Veränderungen. Um keine Zeit zu verlieren, preschten sie nach vorne und führten neue Systeme ein, unter anderem ein PIM. Folge: Das PIM wurde über ein Jahr nicht genutzt, weil im Vorfeld nicht geklärt wurde, wer welche Daten liefert. Zudem stellte sich heraus, dass die Produktdaten nicht digital vorlagen. Die technischen Daten mussten aus dem Print-Katalog abgeschrieben und die Bilder aufwendig aus dem CAD-System gezogen werden.

Die Motivation der betroffenen Bereiche mitzuarbeiten war äußerst gering. Es war nicht Bestandteil der Unternehmensstrategie und erzeugte Mehraufwand. Zudem fühlten sich die Mitarbeiterinnen übergangen und hätten bei der Auswahl des PIMs gerne mitgewirkt, da sie direkt betroffen sind. Das nahezu aggressive Vorgehen des Marketingteams führte in eine Blockade der Digitalisierung.

Blocker der Digitalisierung auf der Führungsebene

In einem anderen Projekt arbeitete ich mit einem Vertriebsleiter zusammen, der keinerlei Vorstellungen darüber hatte wie Kundendaten sinnvoll geclustert und aufbereitet werden können, um sie effektiv zu nutzen. Vor dem Versand eines Newsletters wurden die Kunden in Excel handverlesen. Vorschläge der Mitarbeiter für Anpassungen im ERP wurden ignoriert. Das führte dazu, das die Key-Accountmanager Excel-Tabellen einführten, um ihre jeweils eigenen Kunden besser strukturieren und Zusatzinformationen erfassen zu können. Zudem diskutierten die Mitarbeiter darüber, ein vorhandenes Ticketsystem zu nutzen, um die eigene Arbeit besser zu strukturieren. Das sind Ausweichmechanismen, die kurzfristig dem Team helfen aber mittelfristig schädlich sind. Durch diese individuellen Lösungen ist eine qualitative Weiterentwicklung der technischen Vertriebsunterstützung von Anfang an begrenzt. Zudem berücksichtigt sie nicht, dass auch angrenzende Teams, wie z.B. Kundenservice, Marketing und E-Commerce, ebenfalls Informationen beisteuern können und ihrerseits an strukturierte Kundeninformationen interessiert sind.

Dabei ist noch etwas zu berücksichtigen: Wenn sich ein Team schon einmal selbst mit erheblichem Aufwand neu organisiert hat, ist die Bereitschaft sich erneut umzustrukturieren gering. Dann muss der Nutzen schon deutlich über die aktuelle Situation hinausgehen.

Digitalisierung in Unternehmen: Viel hilft nicht immer viel

Sobald ein Unternehmen die Digitalisierung auf die Fahne schreibt, schießen die Projekte wie Pilze aus dem Boden. Ich selbst war in einem Projekt als Projektleiterin tätig, in dem es nur zweimal während eines dreiviertel Jahres gelang, das gesamte Projektteam in das Projektmeeting zu bekommen.

Jeder Mitarbeiter arbeitete in mindestens fünf Projekten gleichzeitig. Die Kalender waren nicht nur überfüllt, sondern es fielen auch Überstunden an, die abgefeiert werden mussten. Aufgrund einer Umstrukturierung wechselten die Zuständigkeiten und Mitarbeiter im Projekt. Ein Ende der Situation war nicht in Sicht. Die Folgen: Fehler, weil Informationen fehlten, Zeitverzug, weil der Projektplan sich nach der Verfügbarkeit der Mitarbeiter richtete, Unzufriedenheit weil die Fortschritte klein waren und die Mitarbeiter den Aufgaben nicht die notwendige Zeit widmen konnten.
Dabei wäre es sowohl aus betriebswirtschaftlicher als auch aus digitaler Sicht sinnvoller, weniger Projekte parallel umzusetzen. Die Projekte werden zügiger und qualitativ besser umgesetzt und können somit schneller die Produktivität und Effizienz von Teams und Systemen verbessern (Time to „Market“). Die Projektmitarbeiter stehen aufgrund des Erfolgserlebnisses mit neuer Motivation dem nächsten Projekt zur Verfügung.

Der Blocker „Flickenlandschaft in der IT“

Viele Projekte auf einmal, der Trend, Störungen mit mehr Digitalisierung zu begegnen, und das Vorpreschen einzelner Teams im Aufbau einer technischen Arbeitsumgebung führen häufig dazu, dass in der IT eine stark heterogene Systemlandschaft mit hoher Komplexität entsteht. Dadurch geht Transparenz verloren, Ressourcen werden für den Betrieb und Support gebunden und technische Veränderungen maßgeblich erschwert. Nicht selten müssen im Vorfeld der technischen Weiterentwicklung erst einmal Konsolidierungen in der IT-Landschaft durchgeführt werden.

Erkenntnisse für Anpassungen in der Umsetzung der Digitalisierung in Unternehmen

Die digitale Transformation benötigt mehr als die Einführung neuer Technologien. Der Transformationsprozess muss Priorisierungen in den Umsetzungen genauso vorsehen wie die Vorbereitung der Mitarbeiter auf veränderte Arbeitsplatzbedingungen. Hierfür müssen Vorarbeiten in der Analyse der geschäftsrelevanten und bereichsübergreifenden Prozesse, der Datenflüsse und dem Anpassungsbedarf in der Organisation eingeplant werden. Auch die Abwägung zwischen automatisierten Prozessen und die Einführung von Systemen kann unter dem Gesichtspunkt der Nachhaltigkeit nicht ad hoc getroffen werden.
Damit alle Bereiche am gleichen Strang ziehen, muss die Unternehmensstrategie durch eine Strategie der digitalen Transformation ergänzt werden. Um ihre Umsetzung sicher zu stellen empfiehlt es sich zudem ein Audit einzuführen, das z.B. anhand von KPIs den Umsetzungsgrad feststellt.
Die Dringlichkeit, an welcher Stelle die Digitalisierung im Unternehmen angegangen werden soll, kann mit Hilfe einer Analyse des Digitalisierungsgrads bestimmt werden. So kann u.a. auch vermieden werden, dass es zu digitalen Schieflagen innerhalb eines Unternehmens kommt.
Das erfordert eine Führungskraft, die strategisch arbeitet, Erfahrung mit der Aufdeckung von Potenzialen der Digitalisierung in Unternehmen und im Change-Management hat und operativ nicht nur die Fäden in der Hand hält, sondern mit anpackt. Sie sollte zudem zuständig für das Audit der Umsetzung und des Digitalisierungsgrades sein.

Meine Empfehlungen zum Weiterlesen:

Wie sehen unternehmerisch und betriebswirtschaftlich tragfähige Digitalstrategien aus?Best Practice Verlag

Wie sehen unternehmerisch und betriebswirtschaftlich tragfähige Digitalstrategien aus?

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Unternehmerisch relevante Digitalstrategien berücksichtigen die notwendigen Änderungen der Gegenwart als auch das Ziel für die Zukunft: Wo will das Unternehmen in 10 Jahren stehen? Welche digitale Transformation ist hierfür erforderlich? Dabei spielt es keine Rolle, ob es für die Vision heute schon Lösungen gibt. Wichtig ist ein großes Ziel anzustreben, das in vielen kleinen Schritten erreicht werden kann. Dadurch lernen die Mitarbeiter mit und werden sich zumindest teilweise an neue innovative Lösungen beteiligen.

Ich vergleiche das Vorgehen gerne mit einem Puzzle. Man beginnt an verschiedenen Stellen die Puzzleteile zusammenzufügen, bis die „Inseln“ sich verbinden lassen und schließlich das gesamte Bild fertig ist.

In der Digitalisierung kann ähnlich vorgegangen werden. Hierzu braucht es eine Idee, wie das große Bild aussehen soll. Mit Konsequenz und bewusst gesteuerten Inselaktivitäten kann man  dann auf das Bild hinarbeiten. Wichtig ist zudem, dass hier bereichsübergreifend gearbeitet wird und sich die Digitalisierung wie ein Netz durch alle Bereiche zieht. Es ist wichtig, dass die Bereiche sich möglichst auf gleichen digitalen Levels befinden, sonst entstehen Medienbrüche, die die Prozesse behindert. Zudem entwickeln die Mitarbeiter unterschiedliches technisches Know-how. Das kann  zu Konflikten führen: Die einen fühlen sich überrollt und die anderen behindert.

Und damit wird ein weiterer Punkt angesprochen: Digitalstrategien sind keine Transformationspläne, die die vorhandene Arbeitsweise in die digitale Welt übertragen. Die digitale Transformation beinhaltet die Optimierung der Prozesse und neue Formen der Umsetzung. Viele Services müssen dabei nicht selbst entwickelt werden. Ich empfehle sogar im ersten Schritt fertige Module einzukaufen und damit zu lernen. So wird Zeit gespart und es kann Wissen aufgebaut werden.

Sobald Prozesse verändert werden, kommt es auch zu Umverteilungen von Aufgaben und der prozessualen Abhängigkeiten. Nach meiner Erfahrung wird es mehrere Korrekturschleifen benötigen, bis die Prozesse ohne Störung funktionieren. Das erfordert nicht nur Konsequenz in der Umsetzung, sondern auch Durchhaltevermögen. Wenn dieser Weg nicht bis zum Ende gegangen wird, bleibt der Veränderungsprozess auf halben Weg stecken. Die Folgen sind nicht nur Ineffizienz, sondern auch unzufriedene Mitarbeiter.

Ziel der Digitalstrategien ist es, möglichst früh und danach regelmäßig positive Effekte zu erzielen. So können erste Erfolge erwirtschaftet werden. Das motiviert die Mitarbeiter die Ideen weiterzuentwickeln und die Investitionen amortisieren sich früher. Zudem gibt es die Möglichkeit im Sinne der Agilität Fehler schnell zu korrigieren und neue Erkenntnisse zu berücksichtigen.

Digitalstrategien – Meine Empfehlungen zum Weiterlesen:

Wie sieht ihrer Meinung nach eine globale Digitalisierungsstrategie aus?Best Practice Verlag

Wie sieht ihrer Meinung nach eine globale Digitalisierungsstrategie aus?

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Die Digitalisierungsstrategie ist ein demokratischer Prozess

In vielen Fällen ist zu beobachten, dass bei einer Digitalisierungsstrategie die Digitalisierungsprojekte aus der Zentrale heraus organisiert werden. Das ist die falsche Strategie. Zum einen sendet sie das Signal, dass die Zentrale der Innovationstreiber und Lead der Digitalisierung ist. Zum anderen wird ignoriert, dass Niederlassung Ideen umgesetzt haben, die auch für das gesamte Unternehmen von Vorteil sein können.

Ein Digitalisierungsmanager oder Chief Digital Officer (CDO) muss die Ideen der Niederlassungen im Blick haben und solche unterstützen, die das Gesamtunternehmen nach vorne bringen. Ich empfehle, die relevanten Projekte dann auch aus den Niederlassungen heraus zu organisieren. Die Niederlassungen habe bereits erste Erfahrungen gesammelt und sie bekommen die Anerkennung, die sie verdienen. Nur so werden globale Digitalisierungsstrategien von allen Niederlassungen unterstützt.

Eine globale Digitalisierungsstrategie berücksichtigt darüber hinaus die Diversifikation eines Unternehmens. Produktionen und / oder Lieferanten aus verschiedenen Ländern reduzieren das Risiko. Daher müssen digitale Prozesse dieses Ziel unterstützen. Über digitlae Prozesse können Lieferanten schnell gefunden und angebunden werden. Globalisierung ist daher eine Chance und nicht die Gefahr. Schon im Mittelalter wuchs der Wohlstand, weil fortschrittliche Händler Waren aus der damals bekannten Welt importierten.

Im Interview mit Best Practice Verlag habe ich zum Thema „globale Digitalisierungsstrategie“ mein Statement abgegeben. Hören Sie mehr über globale Digitalisierungsstrategien:

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Meine Empfehlungen zum Weiterlesen:

Wer ist in Sachen Digitalisierung ein Vorbild und warum?Best Practice Verlag

Wer ist in Sachen Digitalisierung ein Vorbild und warum?

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Ein Vorbild für die Digitalisierung? Zugegeben, mich irritiert diese Frage. Ein Vorbild hat für mich immer auch etwas von einem Ideal, das es aber nicht gibt. Natürlich könnte man nun die erfolgreichen große Unternehmen aufführen, wie z.B. Amzon, das sich vom Buchhändler zu einem größten Investor und Vorreiter moderner Technologien, wie z.B. das autonome Fahren, entwickelt hat. Auch das deutsche Otto-Unternehmen kann als Vorbild dienen, hat es doch als einziger der großen ehemaligen Versandhändler im Internet eine Führungsrolle übernommen. Aber sind sie Vorbilder in Sachen Digitalisierung oder Vorbilder in Sachen erfolgreiche Unternehmensführung? Ist die Digitalisierung nicht nur ein Mittel zum Zweck? Ist es nicht eher die Frage: Was macht Unternehmen erfolgreich und was führt zum Scheitern?

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In jedem Projekt beobachte ich Mitarbeiter, die gute Ideen haben und damit immer wieder gegen eine Wand laufen, weil sie vom Management nicht verstanden werden. Und ich sehe Mitarbeiter, denen jeder zuhört, obwohl sie nichts zu sagen haben. Daher sind für mich Vorbilder Persönlichkeiten, die nicht nur gute Ideen haben, sondern denen es auch gelingt, dass man ihnen zuhört. Oder Persönlichkeiten, die erkennen, wer etwas zu sagen hat und dort zuhören wo sich echte Chancen verbergen.

Was macht Unternehmen (in Sache Digitalisierung) erfolgreich?

Im Grunde sind es immer wieder die gleichen Faktoren:

  • Eine klare Unternehmensstrategie und Positionierung des Unternehmens
  • Konsequente Umsetzung der Strategie
  • Agilität bei der Wahl des Vorgehens
  • Investitionen in Technik und Mitarbeiter, wenn sie signifikante Veränderungen herbeiführen
  • Zusammenhalt im Management
  • Klare Strukturen und Zuständigkeiten

Digitalisierung ist daher kein Unternehmensziel sondern ein Mittel zum Zweck. Es macht daher keinen Sinn sich digitale Vorbilder zu suchen, sondern zu überlegen, wie Digitalisierung intelligent genutzt werden kann, um erfolgreich zu sein.

Welche Rendite bringt die Digitalisierung?

Statt nach digitalen Vorbildern zu suchen sollte ein Unternehmen sich daher eher die Frage stellen, welche Rendite die Investitionen in technische Lösungen bringen. Hier können Sie mehr darüber lesen: Digitale Transformation bewusst gestalten

Meine Empfehlungen zum Weiterlesen:

 

Das Zusammenspiel zwischen Organisationsentwicklung und Digitalisierung(c) lucadp - stock.adobe.com #204935649 / volff - stock.adobe.com #209019897

Das Zusammenspiel zwischen Organisationsentwicklung und Digitalisierung

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Das Zusammenspiel der Organisationsentwicklung und Digitalisierung

(c) lucadp – stock.adobe.com #204935649 / volff – stock.adobe.com #209019897

Organisationsentwicklung geht Hand in Hand mit der digitalen Transformation. Der Grund: Digitalisierung und Automatisierung verändern Arbeitsplätze, Aufgaben, Know-how-Bedarf und Prozesse. Das hat direkte Auswirkung auf Organisationsstrukturen, weshalb diese angepasst werden müssen.

Da die Digitalisierung sich auch mit dem Wachstum eines Unternehmens verändert, können auch über die Entwicklungsphasen eines Unternehmens Abhängigkeiten zwischen Organisationsentwicklung und Digitalisierungsgrad beobachtet werden.

Organisationsentwicklung Entwicklungsphasen

Die Entwicklungsphasen aus der Organisationsentwicklung

Organisationsentwicklung: Pionierphase

In der Pionierphase wird das Unternehmen gegründet. Die Steuerung läuft meistens zentral über den Gründer und auf Zuruf. Das Unternehmen wird stark von neuen und unerwarteten Situationen und Eindrücken beeinflusst. Es muss daher hoch flexibel und pragmatisch reagieren können. Starre Strukturen würden hier eher blockieren. Trotzdem: Das Risiko ist der Gründer, der hier schnell zum Flaschenhals werden kann. Ein einfaches Ticket basiertes System könnte hier Entlastung bringen. Hier können Aufgaben hinterlegt, gebündelt und einzelnen Mitarbeitern zugewiesen werden. Auf diese Weise können sich die Mitarbeiter besser selbst organisieren. Und fällt jemand aus, dann können andere auf die Aufgaben zugreifen und einspringen. Auch Produktionssysteme können Probleme direkt an das Ticketsystem schicken und ermögliche so ein schnelles Eingreifen.

Auch der Aufbau eines Warenwirtschaftssystem mit Verwaltung von Produkt- und Kundendatenverwaltung sollte schon sehr früh begonnen werden. Eine wichtige Grundlage, um nach

Organisationsentwicklung: Differenzierungsphase

In einem wachsenden Unternehmen mit zunehmender Zahl an Mitarbeitern ist der Zuruf nicht mehr effektiv. Das Unternehmen rutscht in die Differenzierungsphase. Die Organisation muss konkreter mit Zuständigkeitsbereichen, Spezialisierungen und Prozessen definiert werden. Der Anspruch an den Arbeitsablauf wird professioneller. Standards sollen die Effektivität erhöhen. Hierfür müssen sich die Mitarbeiter auch vernetzen und Informationen weitergeben. Welches Wissen wird wo und wann benötigt? Investitionen in neue Anwendungssoftware und Services erleichtern die Arbeit. In dieser Phase spielt die Frage „Mensch oder Maschine?“ eine wichtige Rolle und gibt Impulse für den digitalen Wandel.

Relevant ist die Fokussierung auf den Kunden und seine Bedürfnisse. Sich in dieser Phase in Details der Prozesse zu verlieren wäre wenig hilfreich. Jetzt den Kunden in vorgegeben Prozesse zu pressen statt innovativ auf Service zu setzen wäre geschäftsschädigend. Trotzdem muss eine stetige Weiterentwicklung der Digitalisierung unterstützt und am Laufen gehalten werden. Es ist die richtige Zeit agile Teams zu etablieren, die durch Technik unterstützt werden.

Organisationsentwicklung: Integrationsphase

Je stärker sich ein Unternehmen strukturiert, umso größer wird die Gefahr des Silo-Denkens. Jeder will seinen Bereich perfektionieren und nimmt weniger Rücksicht auf andere Bereiche. Das kann einerseits die Weiterentwicklung des Unternehmens fördern aber auch zu Konflikten und Behinderungen führen. Hier wird eine Führungskraft benötigt, die die Integration fördert und gleichzeitig die Weiterentwicklung der Organisation und der Digitalisierung fördert. Integration bedeutet, das Teams verstehen, welche Rolle sie und andere im Prozess der Kundenbefriedigung spielen. Das fordert viel Übung, Kommunikation und sinnvolle Einbindung der Systeme. Teams, die früh lernen diese Verantwortung zu tragen können zu starken Trägern in der Integrationsphase werden.

Organisationsentwicklung: Assoziationsphase

In der digitalen Welt werden nun Lösungen benötigt, die über rein logische Prozesse hinausgehen. Die Sammlung, Vernetzung und Deutung von Daten über die Bereiche hinweg ist hier genauso entscheidend wie agile Teams, um langfristig auch andere Organisationen einzubinden. Damit tritt das Unternehmen in die Assoziationsphase. Die Vernetzung des Unternehmens mit anderen Organisationen über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg wird jetzt zentrales Thema, um die Effizienz und Effektivität weiter zu steigern. Je besser das Unternehmen bereits intern digitalisiert ist, um so einfacher wird es, fremde Organisationen einzubinden. Agile Teams sind auch in der Lage die Organisation anzupassen und neue Prozesse zu implementieren.

Überspringt jedoch ein Unternehmen die Integrationsphase, dann wächst spätestens jetzt der Druck diese Phase nachzuholen. Prozesse, die nicht end-to-end durchdacht sind, können nun zu Blockaden führen und Kunden und Lieferanten verärgern. Teams die agile Strukturen nicht gelernt haben, werden weniger flexible auf Veränderungen reagieren. Gleichzeitig nimmt die Abhängigkeit zwischen den Geschäftspartnern zu.

Damit wird deutlich, wie wichtig es ist, sich bewusst zu machen, welche Phase das Unternehmen gerade durchläuft. Das fördert das Verständnis welcher Bedarf gerade bestehen könnten und wie das Unternehmen auf die nächste Phase vorbereitet werden kann.

Fazit für die Digitalisierung aus der Organisationsentwicklung

Die Phasen sind keine klar und unweigerlich aufeinander folgende Phasen, sondern werden in einem Unternehmen in unterschiedlichen Wellen durchlaufen. Werden neue Geschäftsbereiche erschlossen, dann wird auch ein größeres Unternehmen oder gar ein Konzern in diesem Bereich wie ein Gründer mit der Pionierphase starten. Viele Unternehmen gründen auch tatsächlich ein neues Unternehmen für den Geschäftsbereich, damit es sich frei entwickeln kann. Damit es die oben beschriebenen Phasen durchlaufen und sich passend zum Kunden und Markt aufbauen kann. Würde ein solcher Geschäftsbereich direkt in die Strukturen des Konzerns gepackt werden, dann würden die bestehenden Organisationen und Prozesse zu viel Kraft vom Start-up fordern.

Meine Empfehlungen zum Weiterlesen:

Praxis Digitalisierung: Wenn ein Unternehmen digitalisieren möchte, wo sollte es beginnen?(c) phonlamaiphoto - stock.adobe.com #270891330

Digitalisierung Praxis: Wenn ein Unternehmen digitalisieren möchte, wo sollte es beginnen?

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Digitalisierung Praxis: Wenn ein Unternehmen digitalisieren möchte, wo sollte es beginnen?

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Digitalisierung Praxis: AGITANO, eine Online-Plattform für den Mittelstand, hat mich zu dem Thema „Digitalisierung im Mittelstand“ interviewt. „Wo sollte ein Unternehmen beginnen, ist ein Teil davon .

Digitalisierung Praxis – Schritt 1: Standortbestimmung:

Wo steht das Unternehmen oder ein Bereich mit Blick auf  die Digitalisierung?

Unabhängig von der Größe eines Unternehmens kann die Frage “ Wo stehe ich?“ immer gestellt werden. Sie kann sich auf einzelne Bereiche, Abteilungen, Teams beziehen und in der Gesamtheit ein differenziertes Bild über den Grad der Digitalsierung im Unternehmen geben. Manche Bereiche werden fortgeschrittener sein als andere. Aber entspricht das auch dem Nutzen für das Unternehmen?

Hinter der Frage „Wo stehe ich“ verbergen sich gleich mehrere Fragestellungen:

  • Welche Bereiche sind schon sehr weit digitalisiert, welche nicht?
  • Gibt es Schmerzpunkte im Unternehmen, die mit Hilfe der Digitalisierung behoben werden können?
  • Sind die Mitarbeiter aktiv und beteiligen sich an der Digitalisierung oder sind sie passiv oder blocken sogar Veränderungen?
  • Werden die vorhandenen Systeme voll ausgereizt oder „ist noch Luft nach oben“?
  • Kann die vorhandene Systemarchitektur als „lean“ bezeichnet werden oder gibt es Systeme die redundant sind bzw. kaum genutzt werden?
  • Welche Prozesse könnten schneller und effektiver laufen, und wie könnte Digitalisierung hier den notwendigen Kick geben?
  • Gibt es bereits Pläne für die weitere Digitalisierung?
  • etc.

Digitalisierung Praxis – Schritt 2: Chancen und Risiken erkennen und abwägen

„Praxis Digitalisierung“ bedeutet, dass eine Digitalisierung in Abwägung von Chancen und Risiken wahrgenommen werden muss. Chancen erhöhen die Effizienz, den Output, die Kundenzufriedenheit und/oder sparen Kosten ein. Risiken können genau das Gegenteil bewirken. Daher liegt es nahe, dass zunächste die Bereiche priorisiert werden, die mit hohen Chancen aber wenig Risiko verbunden ist.

Digitalisierung bedeutet nicht „auf Teufel komm raus“ zu automatisieren oder KI einzusetzen. Wie schnell entscheidet man sich für die falsche technische Umsetzung, die nicht nur Zeit und Geld verpulvert, sondern auch noch den letzten Nerv kostet. Vernunft bedeutet ggf. erst einmal mit einer kleineren Lösung zu starten, um Praxiserfahrung zu sammeln.

Zudem ist zu berücksichtigen, dass die Einführung einer Technologie häufig mehrere Verwendungsbereiche abdecken kann. Auch hier gilt es immer wieder über den Tellerrand zu schauen, Prozesse im Auge zu behalten und vorallem das Miteinader der Bereiche statt den Wettbewerb untereinander zu fördern.

Digitalisierung Praxis – Schritt 3: Roadmap und Strategie als Einheit sehen

In der Regel ist eine strategische Planung nicht sehr beliebt, denn sie bedeutet in der Erfahrung viele Workshops bevor konkrete Ziele und Aufgaben definiert sind. Da wird schon mal der einen oder andere unruhig.

Meine Empfehlung ist immer, eine Roadmap und eine Stratgegie als Einheit zu betrachten.

Eine Roadmap für die bekannten kurzfristigen und mittelfristigen Ziele

Ein Unternehmen mit aktiven und erfahrenem Management weiß in der Regel welche themen kurzfristig angegangen werden müssen, um das Unternehmen weiterzuentwickeln. Hierüber erst einmal strategische Diskussionen zu organisieren ist nicht hilfreich.

Meine Empfehlung: Setzen Sie alle Projekte zur Digitalisierung die ohne Fragen signifikanten Nutzen stiften und deren Lösungsansatz bekannt sind auf eine Liste, die sie dann nach Priorität und inhaltlicher Abhängigkeit sortieren. Stellen Sie Projektteams auf und fangen Sie an, diese Liste von oben nach unten abzuarbeiten.

Eine Strategie für die mittelfristige und langfristige Unternehmensentwicklung

Um Ad-hoc Aktionen zu vermeiden, die die Roadmap immer wieder in Frage stellen oder durcheinanderbringen, muss ein Strategieteam etabliert werden. Dieses Team diskutiert notwendige Veränderungen des Unternehmens: Potenziale der Digitalsierung innerhalb des Unternehmens aber auch Veränderungen außerhalb des Unternehmens die Anpassungen benötigen. Je früher Anpassungsbedarfe und Potenziale erkannt sind, um so früher können sie in die Roadmap eingeplant werden.

Je mehr Übung und Wissen das Strategieteam aufbaut und nutzt, um so mehr werden die neue Pläne weniger ad-hoc sondern mehr mittel- und langfristige Planungen beinhalten. So bleibt genügend Zeit die richtige Lösung zu finden und es kehrt Ruhe ein ohne dass dadurch die Umsetzung langsamer wird. Im Gegenteil: In einem solchen Umfeld werden Projekte viel zügiger umgesetzt, weil zum einen der Nutzen bewusster wird und zum anderen weniger Störungen auftreten.

Hier geht es zum Interview

AGITANO: Digitalisierung fängt da an, wo die Schmerzpunkte im Unternehmen am größten sind – Interview mit Bettina Vier

 

Im Interview mit BestPractice Verlag: Wenn ein Unternehmen digitalisieren möchte, wo sollte es beginnen?

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Fünf Prinzipien für ein erfolgreiches Change Management(c) patrick - stock.adobe.com #137970204 / Fatman73 - stock.adobe.com #2300447

Fünf Prinzipien für ein erfolgreiches Change Management

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Fünf Prinzipien für erfolgreiches Change Management

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Märkte werden durch Wettbewerb, Wirtschaftspolitik, Globalisierung, Kriege und den Bedürfnissen der Menschen selbst immer wieder verändert. Auch Ihr Unternehmen muss sich den Veränderungen stellen. Veränderungen sind schnell vorgenommen, versickern aber meistens, wenn das Tagesgeschäft oberhand gewinnt.

Etablieren Sie in Ihrem Unternehmen ein Change Management, das die wichtigen Veränderungen am Laufen hält und Methoden einführt, mit denen Mitarbeiter selbst sich ständig verbessern. So können manche ad-hoc Veränderungen vermieden werden, auch wenn es nicht verhindert, dass manchmal in größeren Umfang Hand angelegt werden muss.

Veränderungen sind selten nur punktuell sondern wirken sich auf die gesamte Organisation und ihre Mitarbeiter aus:

  • Organisationsstruktur
  • neue Prozesse und veränderte Aufgabenverteilung am Arbeitsplatz
  • Technische Anforderungen am Arbeitsplatz
  • Art der Zusammenarbeit
  • neuer Know-how-Bedarf
  • Verlust von alten Netzwerken

Veränderungen werden nicht von allen Mitarbeitern angenommen:

  • Angst vor Arbeitsplatzverlust und Verantwortung
  • Angst vor Scheitern, weil man den neuen Anforderungen nicht gewachsen sein könnte
  • Überforderung, weil die Tagesarbeit gestört wird
  • Karrierepläne werden gestört oder es entstehen neue Erwartungen
  • Ängste erhöhen die Bereitschaft den Arbeitgeber zu wechseln

Change-Manager, die im Unternehmen etabliert sind oder extern dazu geholt werden, können frühzeitig einwirken und die Veränderung für alle Beteiligte verständlich und Gewinn bringend beeinflussen. Um dies zu erreichen gelten im Change-Management die folgenden 5 Prinzipien:

1. Ausrichtung an Menschen und dem Unternehmen

Veränderungen haben das primäre Ziel, ein Unternehmen effizienter zu gestalten, damit es auch in Zukunft wirtschaftlich funktionieren kann. Hierzu gehört z.B. die Digitalisierung, durch die einerseits Prozesse automatisiert werden, andererseits neue Aufgaben hinzukommen, weil den Kunden in der Zukunft zusätzlicher Service geboten werden soll.

Es ist daher unbedingt erforderlich schon in der Planung der Veränderung die Auswirkungen auf Arbeitsplätze und Prozesse zu betrachten. Entfällt zum Beispiel manueller Aufwand bei der Datenübertragung aufgrund einer Automatisierung, dann muss schon im Vorfeld darüber entschieden werden, wie der betroffene Mitarbeiter in Zukunft im Unternehmen eingebunden wird. Übernimmt er neue Aufgaben, dann muss er durch Schulungen vorbereitet werden. Möchte man sich vom Mitarbeiter trennen, dann kann mit früh startender Unterstützung dieser Prozesse für beide Seiten erleichtert werden.

Geben Sie Mitarbeitern Zeit, sich auf Veränderungen einzustellen, indem Sie früh mit der Kommunikation beginnen und ihre Mitarbeiter darüber aufklären, wie sich ihr Umfeld verändern wird. Bieten sie nicht nur fachliche Schulungen an. Workshops, in denen Mitarbeiter gemeinsam über die Veränderungen und die neue Zukunft diskutieren, helfen jedem einzelnen seinen neuen Platz zu finden und zu akzeptieren.

2. Aktive Beteiligung der Mitarbeiter

Die Menschen unserer Zeit sind es nicht gewohnt, dass über sie bestimmt wird. Sie wollen gefragt werden und mitdiskutieren. Das hört sich anstrengend und langwierig an, hat aber tatsächlich mehrere Vorteile:

  • Menschen, die gefragt werden, schalten seltener auf stur und sind eher bereit Kompromisse einzugehen.
  • Die Betroffenen können in der Gestaltung der Veränderung wertvolle Details liefern, die bei Nichtberücksichtigung teuer werden können.
  • Betroffene sind manchmal erfreut, wenn sie von unliebsamer Arbeit erlöst werden und geben wertvolle Tipps, wie etwas noch mehr verbessert werden kann.
  • Die Mitgestaltung nimmt den Mitarbeitern die Angst vor dem Neuen.
  • Die Veränderung wurde aktiv mitgestaltet, was das WIR-Gefühl stärkt und von dem noch lange gesprochen wird: „Weißt du noch, …“. Nicht nur die Akzeptanz der Veränderung ist größer, sondern auch das Bindungsgefühl des Mitarbeiters am Unternehmen (Loyalität).
  • Fehler, die nachkorrigiert werden müssen, werden eher akzeptiert, weil man die Komplexität des Themas erfasst hat und Verständnis aufbringt.

Um betroffene Mitarbeiter aktiv einzubinden, gibt es verschiedene Möglichkeiten:

  • aktive Mitarbeit im Projekt
  • Stakeholder-Meetings, in denen Zwischenergebnisse präsentiert und Feedback eingeholt wird.
  • Punktuelle Einbindung, z.B. über Workshops
  • Sounding-Boards, in denen über mögliche Hürden und Auswirkungen des Projekts gesprochen wird. In diesen Meetings werden aber keine Entscheidungen gefällt. Es dient lediglich dem Austausch.

3. Klare Kommunikation

Wenn Veränderungen anstehen, dann muss nicht nur die fachliche Umsetzung, sondern auch die Kommunikation geplant werden. Nicht immer macht es Sinn alle Informationen direkt offen auf den Tisch zu legen, da dies Unsicherheiten schüren kann. Unsicherheit und Gerüchte werden aber auch begünstigt, wenn keine Informationen preis gegeben werden.

Was immer kommuniziert werden sollte:

  • Das Ziel und das Warum der Veränderung. Welchen Benefit erwartet das Unternehmen für die Zukunft?
  • Welche Teams sind von der Veränderunge betroffen und wie werden sie in den nächsten Schritten eingebunden?
  • Was weiß man zum aktuellen Zeitpunkt konkret und was muss noch bearbeite werden?
  • Was sind die nächsten Schritte und wer wird für welches Thema verantwortlich sein?
  • Wie wird regelmäßig über das Projekt informiert?

4. Orientierung an Ressourcen und Lösungen

Alle Aktivitäten richten sich daran aus, dass Lösungen gefunden und Ressourcen effizient eingesetzt werden. Um Lösungen zu finden, die die Veränderung nicht nur erfolgreich umsetzen, sondern auch nachhaltig festigen, braucht es ausreichend Ressourcen und Know-how:

  • Kapazitäten (Menschen, Technik, Räumlichkeiten etc.) die für die Umsetzung des Projekts in ausreichender Zeit zur Verfügung stehen können.
  • Ressourcen, die das notwendige Know-how und die Erfahrung mitbringen. Natürlich sollte sich ein Mitarbeiter mit einem solchen Projekt auch beweisen dürfen. Aber wohlwollende Überschätzung kann teuer werden.
  • Fehlende Ressourcen und fehlendes Know-how können temporär hinzugekauft werden (Interim-Manager, externe Experten, Agenturleistungen, Hardware-Leasing etc.)
  • Nicht alles auf einmal umsetzen wollen, sondern eine intelligente Roadmap erstellen, die ein Ressourcen schonendes Vorgehen als auch die inhaltliche Abhängigkeit verschiedener Projekte berücksichtigt.

Wer auf Zeit und weniger auf Lösung und Ressourcen setzt, wird Abstriche machen müssen. Nicht selten wurde ein Verzicht in der Vergangenheit schon teuer bezahlt: Schlechte Qualität zieht unweigerlich teure Nachbesserungen nach sich.

5. Change Management bzw. Veränderung ist ein stetiger Prozess

Schon das Wort „Veränderung“ lässt vermuten, dass es sich eher um einen Prozess und weniger um eine einmalige Sache handelt. Auch wenn das Ziel klar ist, ist der Weg dahin noch an manchen Stellen nicht klar. Man muss sich herantasten, Erfahrungen sammeln und neue Erkenntnisse in den weiteren Weg einbinden. In der modernen Sprache spricht man hier von einem agilen Vorgehen. Das professionelle Change Management berücksichtigt dies, indem es das Vorgehen als Phasen plant. Je näher die Phase, umso konkrete kann geplant und auf unvorhergesehene Ereignisse reagiert werden.

Darüber hinaus ist mit dem Abschluss eines Projekts die Veränderung noch nicht abgeschlossen. Die Anwendung eines Systems, die Zusammenarbeit von Teams, der Service an Kunden – alles muss sich stetig weiterentwickeln. Dazu gehört es, über den Tellerrand zu schauen und alle Sinne wach zu halten, um auch kleine Störungen zu erkennen und zu verbessern. Methoden wie das Kaizen z.B. eignen sich hervorragend, Mitarbeiter für einen stetigen Verbesserungsprozess zu sensibilisieren. Mitarbeiter, die mitdenken, erkennen häufig auch viel früher, wenn sich eine Katastrophe anbahnt und werden aktiv, weil sie es gewohnt sind. Mitdenken und handeln hält eine Organisation am Leben und schützt sie vor unangenehmen Überraschungen.

Wichtige Aufgaben des Change Managements

Das Change-Management setzt nicht das fachliche Projekt um, hier wird es einen fachlichen Projektleiter geben. Der Change-Manager befasst sich mit den Auswirkungen des Projekts auf die Organisation, die Prozesse, die Mitarbeiter als auch auf Kunden und Lieferanten. Er oder sie muss erkennen, wo es zu Widerständen kommen kann und welche Chancen sich für einzelne Bereiche ergeben. Nicht selten werden Visionen entwickelt, die über das aktuelle Projekt hinausgehen, weil das aktuelle Projekt nur ein Schritt von vielen ist. Aber diese Zukunftsbilder helfen Erwartungshaltungen zu verstehen und Bedarfe rechtzeitig zu erkennen.

Zielsetzung des Change-Managements ist es auf die zukünftige Situation vorzubereiten (mental und fachlich), Widerstände zu vermeiden sowie Mitarbeiter zu motivieren. Die Veränderung soll nicht schlagartig wahrgenommen werden, sondern als ein sich anpassender Übergang. Hieraus ergeben sich für das Change Management folgende Aufgaben:

  • Analyse & Zieldefinition: Ist-Analyse, Ziele, Nutzen, erwartete Ergebnisse klar definieren, Stakeholder-Management)
  • Change-Strategie entwickeln: Vorgehensmodell, Zeitplan, Rollen und Verantwortlichkeiten bestimmen, Risiken und Widerstände einschätzen
  • Kommunikation & Transparenz: klare, konsistente Kommunikation über Ziele, Nutzen, Schritte, Auswirkungen; Auswahl der Kommunikationskanäle; Coach für Mitarbeiter (Teams, Einzelpersonen)
  • Motivation und Engagement der Mitarbeiter fördern: in den Prozess einbinden, Feedbacks einholen, Change-Agents / Multiplikatoren aktivieren
  • Qualifikation und Unterstützung bereitstellen: Schulungen, Coaching, Tools, Ressourcen
  • Umsetzung begleiten: Parallel zum Projektplan Change-Management-Aktivitäten planen, Fortschritt überwachen, Probleme erkennen, benennen und ggf. lösen
  • Umgang mit Widerständen: Ursachen wie Ängste vor Jobverlust oder veränderte Aufgaben, Unklarheiten, Überforderung verstehen und gegenwirken (Dialog, Coaching)
  • Erfolgskontrolle & Stabilisierung: KPIs definieren und verfolgen, Veränderung festigen, Feedbacks, lessons learned dokumentieren

Fazit: Change Management und Projektmanagement ergänzen sich hervorragend

Die oben aufgeführten Prinzipien und Aufgaben zeigen, wie wichtig es ist, dass Change Management und Projektmanagement Hand-in-Hand gehen. Während das Projektmanagement ein Projekt fachlich definiert und plant, zum Beispiel die Einführung einer neuen Technologie, betrachtet das Change Management die Organisation, die Prozesse und die neuen Anforderungen an die Mitarbeiter und bewertet, an welcher Stelle Anpassungen notwendig sind.

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