Für erfolgreichen digitalen Wandel sind Kompetenzen im Change-Management unerlässlich. Hier finden Sie Einblicke in das wichtige Thema rund um Kommunikation, Methoden und Herausforderungen.

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Stakeholder-Management als Erfolgsgrundlage

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Stakeholder-Management als Erfolgsgrundlage

Stakeholder-Management: Hintergründe, Vorgehensweise und Beispiel für eine Stakeholderanalyse sowie Einsatz von KI

Warum scheitern so viele Projekte trotz guter Planung und Budgets? Nach meiner Erfahrung liegt die Antwort selten in der Technik – sondern im Umgang mit den Menschen, die von Projekten betroffen sind. In meinem neuen Whitepaper „Stakeholder-Management als Erfolgsgrundlage“ zeige ich praxisnah, wie gezielte Kommunikation, strukturierte Analysen und moderne KI-Tools helfen, Akzeptanz aufzubauen und Projekte zum Erfolg zu führen.

Stakeholder-Management ist Beziehungsmanagement. Wer die Interessen und Stimmungen der Beteiligten ignoriert, gefährdet den Projekterfolg – egal wie gut die Technik ist. Lesen Sie in meinem Whitepaper wie sie Schritt für Schritt eine Stakeholder-Analyse durchführen können und was bei einem Kommunikationsplan zu berücksichtigen ist. Und hier können KI-Tools wichtige Unterstützung leisten. Wie? Laden Sie sich das Paper herunter und lesen Sie selbst.

 

Stakeholder-Management als Erfolgsgrundlage - Hintergründe, Vorgehens-weise und Beispiel für eineStakeholderanalyse, Einsatz von KI

 

Whitepaper

Stakeholder-Management als Erfolgsgrundlage

Hintergründe, Vorgehensweise und Beispiel für eine Stakeholderanalyse, Einsatz von KI

 

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Beispiele für Einsatzfelder des Stakeholder-Managements

  • Projekte in Unternehmen (Organisation, Produktion, Logistik, Bauvorhaben etc.)
  • Projekte im Handwerk (Austausch von Heizungen oder Fenster in einem Mehrfamilienhaus)
  • Change-Management (Veränderungen innerhalb der Organisation)
  • Vertrieb, Marketing, Produktentwicklung (z.B. bei Produktveränderungen, Kampagnen); deckt sich teilweise mit CRM-Strukturen
  • Interne Kommunikation
  • Krisenmanagement
  • Merger & Acquisition
  • Expansionspläne (neue Märkte, neue Regionen)
  • Onboarding Interim-Manager / Freiberufler

Meine Empfehlungen zum Weiterlesen:

Wegrationalisierung als Booster – Wie ich mich selbst überflüssig machteThomas Reimer; Adobe Stock

Wegrationalisierung als Booster – Wie ich mich selbst überflüssig machte

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Wegrationalisierung als Booster

(c) Thomas Reimer; Adobe Stock

Meine Wegrationalisierung ist zugegeben schon ein paar Jährchen her. Ende der 90er, kurz nach meinem Studium, startete ich bei einer Bank. Mein erster Kollege begrüßte mich mit einem Grinsen:
„Wer Vier heißt, muss auch für vier arbeiten.“ Er hatte nicht ganz unrecht – zu tun gab es genug.
Als jedoch das CRM-Projekt – in dem ich als Projektmitglied mitarbeitete – ins Stocken kam, widmete ich mich einer Anfrage aus der IT. Dort hatte man HTML-Seiten für das Internet erstellt und die Kollegen suchten jemanden aus dem Marketing, der Inhalte lieferte. Ziel war, die volkswirtschaftlichen Publikationen der Bank online zugänglich zu machen.

Und so begann – ohne dass ich es ahnte – mein Job, mich selbst wegzurationalisieren.

Als das Internet noch „nur ein Hype“ war

Neugierig und wissbegierig, brachte ich mir in meiner Freizeit HTML und JavaScript bei, um die Anforderungen des neuen Mediums zu verstehen. Meine Chefin schüttelte nur den Kopf:
„Verzetteln Sie sich nicht mit dem Internet – das ist doch nur ein Hype.“
(Hahaha – rückblickend ein schöner Satz.)

Damals bestand das Web aus statischem Content, von Redaktionssystemen keine Spur.
Die Pflege war mühsam: Jede Publikation musste manuell auf allen passenden Seiten eingepflegt werden. Selbst ein einfaches PDF entstand in drei Einzelschritten – pure Handarbeit.

Der Auslöser der Wegrationalisierung: Langeweile und der Wunsch nach Vereinfachung

Die Routine nervte. Die Aufgaben waren eintönig, fehleranfällig und zeitfressend.
Also begann ich zu träumen: Wie schön wäre es, wenn das alles automatisch laufen würde.

Zum Glück hatte ich einen IT-Kollegen, der meinen Ideen zuhörte.
Manchmal verschwand er tagelang – und kam dann mit einer neuen Lösung zurück, die uns wieder ein Stück Arbeit ersparte.

So automatisierten wir Schritt für Schritt:
Vom legendären „blauen Drucker“ in Word, der PDFs mit einem Klick erzeugte (das Symbol war tatsächlich blau), bis hin zu einer Website, die sich auf Basis von Metadaten selbst generierte.
Am Ende konnten die Volkswirte ihre Inhalte eigenständig einpflegen – mich brauchte es dafür nicht mehr.

Kurz darauf kamen die ersten Web-Editoren auf den Markt. HTML-Kenntnisse wurden überflüssig, und die Pflege der Seiten ging an das Team „Technische Assistenz“.

Ergebnis:
Mein Arbeitsaufwand sank von 75 % auf 25 % – und die frei gewordene Zeit nutzte ich, um an einer Kundendatenbank zu arbeiten. Natürlich wieder mit dem Ziel, möglichst viel zu automatisieren.

Wegrationalisierung: Ich hatte meine Passion gefunden

Mein Job bei der Bank war damit erledigt – aber das war völlig in Ordnung.
Denn ich hatte meine Passion gefunden: Prozesse vereinfachen, digitalisieren und automatisieren.

Das Internet ließ mich nicht mehr los.
Mit jeder neuen Technologie tauchte ich tiefer ein – in systemübergreifende Prozesse, Schnittstellen und Automatisierungspotenziale.
Denn E-Commerce funktioniert nur dann effizient, wenn alle Bereiche – vom Lieferanten über Marketing und Vertrieb bis hin zum Kunden – nahtlos miteinander verbunden sind.

Ein spannendes, herausforderndes Feld mit großem Potenzial – und einem klaren Ziel: maximale Effektivität durch intelligente Digitalisierung.

Und das Ende der Geschichte?

Von meinem Abschied bei der Bank blieb mir das Lachen meines Kollegen im Ohr:
„Mein Spruch damals – dass jemand, der Vier heißt, für vier arbeiten muss – war eigentlich als Witz gemeint!“

Fazit:

Wegrationalisierung? Jederzeit wieder!
Denn sie hat mich dorthin gebracht, wo ich heute bin – in eine Welt, in der Effizienz, Automatisierung und Neugier Hand in Hand gehen.

Die gewonnene Zeit nutze ich, um Neues zu lernen, Themen weiterzuentwickeln und Projekte spannend zu halten.
Und wer weiß – vielleicht schicke ich irgendwann tatsächlich meine KI zur Arbeit.

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Mehr Kompetenz in der Kommunikation durch ChatGPT?(c) DisobeyArt - stock.adobe.com #241580253

Mehr Kompetenz in der Kommunikation durch ChatGPT?

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Mehr Kompetenz in der Kommunikation durch ChatGPT?

(c) DisobeyArt/Adobe Stock – #241580253

Kommunikation zwischen Mensch und KI: Es ist erstaunlich, wie sich Menschen dafür begeistern, ideale Prompts für ChatGPT zu schreiben. Und sie geben nicht auf, ihre Prompts – d.h. die Kommunikation mit ChatGPT – zu verbessern, wenn die Ergebnisse nicht ihren Erwartungen entsprechen. Bereitwillig werden Regeln beachtet, um ein möglichst gutes Ergebnis zu bekommen:

  • Klare und deutliche Worte finden
  • Verschachtelte Sätze oder Sätze mit vielen Unterpunkten vermeiden
  • Kurze und leicht verständliche Sätze verwenden
  • Möglichst viel Kontext in die Anforderung mit eingeben

Liest man Prompt-Beispiele, findet man manchmal sogar das Wörtchen „bitte“, als wenn ChatGPT damit einen Unterschied machen würde. Ein anderes Mal sah ich, wie jemand lächelnd nach dem Erhalt der ChatGPT Antwort sogar ein „Danke“ eingab.

Ist das nicht vorbildliche Kommunikation?

Was wäre, wenn

  • Vorgesetzte diese Form der Kommunikation auch bei Ihren Mitarbeitern anwenden würden?
  • wir diese Form im Anforderungsmanagement zwischen Fachbereichen und IT praktizieren? Oder in der Zusammenarbeit mit Agenturen? (im Fachjargon: Briefing)
  • wir diese Regeln in der Formulierung unsere Erwartungen in Partnerschaften anwenden?

Kommunikation ist anstrengend

So wie Anwender von ChatGPT sich anstrengen die richtige Formulierung zu finden, müssen wir auch in der Kommunikation mit Menschen immer wieder daran arbeiten, die richtigen Worte zu finden. Wer gute Ergebnisse erzielen, will kommt nicht darum herum:

  • Persönliche Befindlichkeiten müssen außen vor bleiben.
  • Emotionen sind erlaubt, wenn sie dazu dienen die Motivation zu stärken und die eigene Vision besser zu vermitteln.
  • Anpassung der eigenen Sprache an die des Gegenübers
  • Permanentes Nachbessern trainiert die eigene Kommunikationsfähigkeit
  • Nicht die Lautstärke ist entscheidend nachhaltig erfolgreich zu sein, sondern verstanden zu werden. Angst schüren hat noch nie beste Ergebnisse hervorgebracht, nur ein Machtgefühl, das keine Substanz hat.

Und denken Sie an das Sprichwort: Wie man in den Wald hineinruft schallt es heraus.

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Gute Vorsätze für das neue Jahr - Veränderung in kleinen Schritten(c) Robert Kneschke - stock.adobe.com #94207405

Wieder gute Vorsätze zum neuen Jahr geplant? – Veränderung in kleinen Schritten

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Gute Vorsätze für das neue Jahr - Veränderung in kleinen Schritten

(c) Robert Kneschke – stock.adobe.com #94207405

Wer kennt das nicht: Man nimmt sich für das neue Jahr etwas ganz fest vor und schon spätestens Ende Januar verfällt man wieder in den gleichen Trott. Dieses Phänomen ist vollkommen menschlich, denn Veränderungen brauchen Zeit, müssen erlernt und kontrolliert werden, Misserfolge inbegriffen. Das gilt für jede Veränderung – egal ob privat oder beruflich.

Ziele erreichen

Doch was kann man tun, um die Vorsätze auch zu verwirklichen? Gerne stelle ich Ihnen eine erprobte Methode vor, mit der ich persönlich stetige kleine Veränderungen erreiche, nicht nur privat, sondern auch auf der Arbeit: Die Veränderungsliste(n). Ich stelle zu jedem Bereich, eine Liste mit Dingen zusammen, die ich verändern möchte.

Ein Beispiel: Umweltfreundlicher leben
Vor 10 Jahren war ich frustriert, weil meine Vorhaben umweltfreundlicher zu leben, irgendwie nicht wirklich sichtbar fruchteten. An gewohnte Produkte und Verhalten festzuhalten ist bequemer als sich aufwendig damit zu beschäftigten, welche Alternativen wirklich umweltfreundlich sind. Wer in das Thema einsteigt, stellt schnell fest, dass die Recherchen teilweise sehr aufwendig sind. Unter Berücksichtigung der ökologischen footprints über die gesamte Lieferkette ist die Entscheidung sehr komplex.

Meine persönliche Lösung: Die Veränderungsliste

Um mein „Umweltproblem“ in den Griff zu bekommen, erstellte ich eine Liste mit Punkten, was ich im Haushalt alles auf den Prüfstein setzen wollte: Was soll geprüft werden, welche Auswirkung hat die Veränderung (z.B. wie häufig kommt sie zum tragen)? Die Liste umfasst mein persönliches Verhalten sowie Produkte, die ich verwende. Insgesamt kamen über 170 Punkte zusammen.

Schritt 1: Welche dieser Punkte sind bereits „umweltfreundlich“?

Die Liste enthielt auch Punkte, die ich bereits als umweltfreundlich bezeichnete. Das zwang mich zum einen meine Einschätzung neu zu bewerten, zum anderen konnte ich direkt ein paar Punkte auf „grün“ setzen. Das motiviert, denn grün bedeutete, dass ich schon auf dem richtigen Weg bin.

Schritt 2: Welche fünf Punkte gehe ich als nächstes an? (= gute Vorsätze)

Aus der Liste nehme ich mir jedes halbes Jahr maximal fünf Punkte aus der Liste vor, denn es geht um eine Veränderung in kleinen Schritten. Idealerweise wählt man die Punkte aus einem gleichen Themenfeld, das reduziert den Rechercheaufwand. Zudem sollen es Punkte sein, die eine große Wirkung versprechen. Hier das Beispiel „Waschen“:

  • Welche Waschmittel verwende ich, und durch welche umweltfreundlichen Alternativen kann ich sie ersetzen?
  • Dazu gehören auch Fleckenentferner.
  • Auf welche Mittel kann ich generell verzichten (z.B. Weichspüler)?
  • Können die Alternativen auch für andere Zwecke eingesetzt werden („Zwei Fliegen mit einer Klappe“)? – Beispiel: Waschmittel für 60-Grad-Wäsche entfernt auch Urinstein. Einfach einen halben Becher in das WC geben und über Nacht einweichen.
  • Waschmaschine regelmäßig entkalken, damit sie länger hält – dabei natürlich ein umweltfreundliches Mittel einsetzen.
  • Bereits grün: Verzicht auf einen Trockner, die Wäsche wird an der Luft getrocknet. Und beim Kauf einer neuen Waschmaschine wechselte ich von einer 5 kg Maschine auf eine 7 kg Maschine – gleicher Strom- und Wasserverbrauch. Die Wäsche wird dann eben etwas länger gesammelt. Auch die verschiedenen Waschmittelvarianten stehen auf grün.

Habe ich die fünf Punkten definiert folgen Recherchen nach Alternativen. Mögliche Lösungen werden in die Liste eintragen und bei den nächsten Einkäufen berücksichtigt, sobald die Reste der alten Mittel aufgebraucht sind. Und wenn Termine einzuhalten sind, erfolgt ein Eintrag in den Kalender: Die Entkalkung der Waschmaschine steht seit 10 Jahren auf der Liste des jährlichen Groß-Reinemachens im Frühjahr.

Erfolge durch die Veränderung in kleinen Schritten

Von den über 170 Punkten meiner Liste habe ich inzwischen 70% auf umweltfreundlich geprüft und entsprechende Alternativen in den Alltag integriert. Die verbliebenen 30%, werde ich auch noch schaffen. Es sind Dinge, die geringe Effekte haben, weil ich das Putzmittel nur sehr selten nutze (meine Silberputzpaste wird wahrscheinlich noch bis zu meinem Lebensende reichen) oder ich noch keine überzeugende Lösung gefunden habe.

Warum motivieren mich die Listen der Veränderung in kleinen Schritten?

Jeden Punkt, den ich erfolgreich und dauerhaft umgestellt habe, färbe ich grün ein. Und es macht Spaß, wenn immer mehr Punkte grün werden. Daher fällt es mir leicht, immer wieder mal einen Blick auf die Liste zu werfen. Manche Dinge, wie z.B. das Waschmittel auszutauschen, lassen sich schnell ändern, andere, wie z.B. konsequent die Treppe zu nutzen, um sich fit zu halten und gleichzeitig den Strom für den Aufzug zu sparen, nicht. Sind die Veränderung im Alltag integriert und zur Routine geworden, dann nehme ich mir die nächsten Punkte vor.

Welche Regeln sind zu beachten?

Die Liste allein hilft noch nicht, um die Veränderungen in kleinen Schritten auch zum Erfolg zu bringen. Es beginnt schon mit der Auswahl der Veränderungsziele. Hierbei hilft es folgende Regeln zu beachten:

1. Verhaltensregeln, wie z.B. „umweltfreundlicher leben“, lassen sich einfacher verändern als Charaktereigenschaften, wie z.B. „anderen besser zuhören“.

2. Nicht zu viel verändern wollen. Mit wenigen Punkten anfangen und die zum Erfolg bringen. Dann können jederzeit weitere Punkte nachgeschoben werden. Dabei zudem auf eine gute Mischung von einfachen und komplexen Punkten achten.

3. Nicht nur das Ziel formulieren, sondern auch den Weg dorthin definieren. „Umweltfreundlich waschen“ wäre das Ziel, der Weg dahin: Waschmittel austauschen, Flecken umweltfreundlich entfernen, Waschmaschine umweltfreundlich pflegen und auswählen, etc. Das Ziel „anderen besser zuhören“ muss erst einmal beschrieben werden: Was bedeutet „besser zuhören“ eigentlich? Wie kann ich das bewerten, z.B. in dem ich nach einem Gespräch prüfe, an was ich mich erinnere und wie es auf mich gewirkt hat.

4. Geduld haben und an den wenigen Punkten festhalten (Veränderung in kleinen Schritten). Wer alles auf einmal erreichen möchte, steht sich selbst im Weg. Misserfolge zum Ansporn nutzen und sich nicht entmutigen lassen.

5. Nur Punkte vornehmen, die man für sich selbst auch wirklich verändern will, die zu einem passen. Das bedeutet sich auch einzugestehen, wenn man es nicht alleine schafft oder wenn man das Ziel zu hoch gesteckt hat. Nachbesserungen sind erlaubt.

Berufliche Anwendung der Veränderungsliste

Die oben beschriebene Methode der Veränderung in kleinen Schritten funktioniert auch beruflich. In einem Interim-Mandat hatte ich mit meinem Team eine Liste von Punkten erstellt, die innerhalb des Teams geändert werden sollten. Jeden Monat nahmen wir uns fünf Punkte vor und arbeiteten daran. Am Anfang ging es schnell, weil wir uns auf die Punkte konzentrierten, die schnell und einfach geändert werden konnten (z.B. private Telefonate im Aufenthaltsraum und nicht am Schreibtisch tätigen, Kollegen, die unter Stress stehen, entlasten, indem man ihnen zuarbeitet). Andere Punkte dauerten länger, bis sie von allen im Team verinnerlicht wurden (z.B. Mülltrennung, pünktlich zu den Meetings erscheinen). Doch auch hier war es faszinierend zu sehen, wie viel Spaß es dem Team machte:
1. Die Veränderungen hatten wir gemeinsam beschlossen.
2. Die Veränderungen waren für jeden greifbar und nachvollziehbar.
3. Die Veränderungen waren eine Teamaufgabe, die den Zusammenhalt und das „Wir-Gefühl“ förderten.
4. Die Erfolge waren nicht nur persönliche, sondern gemeinsame Erfolge, über die man sich zusammen freuen konnte.

Zusammenfassung zu „Veränderung in kleinen Schritten“

Die Veränderungsliste ist ein Instrument, mit dem man sich selbst disziplinieren kann, um die Veränderung in kleinen Schritten umzusetzen. Trotzdem erfordert es etwas Übung die Ziele und zugehörigen Maßnahmen konkret zu formulieren. Die oben aufgeführten Regeln können dabei helfen.

In der Umsetzung ist es erlaubt Ziele und Maßnahmen anzupassen. Das ist der Lerneffekt. Auch meine Liste „umweltfreundliches Leben“ wurde über die zehn Jahre immer konkreter, aber auch länger. Die Umwelt freut sich hoffentlich.

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Key Performance Indicators (KPIs) – das Cockpit der Unternehmenssteuerung(c) wetzkaz - stock.adobe.com #602448151

Key Performance Indicators (KPIs) – das Cockpit der Unternehmenssteuerung

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Key Performance Indicators (KPIs) – das Cockpit der Unternehmenssteuerung

(c) wetzkaz – stock.adobe.com #602448151

 

Key Performance Indicators (KPIs) sind hervorragend dazu geeignet den Erreichungsgrad strategischer Ziele zu messen. Doch auf die Frage, welche Messgrößen eingesetzt werden sollen, werden in den meisten Fällen die Umsatzzahlen genannt. Bzw., es werden keine Umsatzahlen genannt, „weil zu viele Faktoren den Umsatz beeinflussen“. Ist es fehlendes Wissen oder fehlende Kreativität, die verhindert, dass unternehmensrelevante Kennzahlen definiert werden. Oder liegt es an der Angst, dass Schwächen aufgedeckt werden könnten?

Doch mit der Ausrede „Es gibt zu viele Faktoren, die den Umsatz beeinflussen“ haben die Mitarbeiter, ohne es zu wissen, den Kern der strategischen KPIs erfasst. Denn die Aufgabe der Strategieentwicklung ist die Feststellung der Faktoren, die positiv auf den Umsatz wirken oder negative Einflüsse ausbremsen. Und genau diese Faktoren müssen beeinflusst und die Wirksamkeit der Maßnahmen gemessen werden. Das gilt auch für Bereiche, die keinen direkten Kontakt zum Kunden haben oder nicht direkt am Absatz beteiligt sind.

Umsatzerzielung ist kein direkter Weg

Ein Produkt, dass hervorragend auf die Bedürfnisse der Zielgruppe abgestimmt ist, findet nicht von allein den Weg zum Kunden. Marketing und Vertrieb müssen das Produkt zum Kunden bringen. Und zudem ist allgemein bekannt, dass nicht jeder Kontakt direkt mit einem Verkauf verbunden ist. In der Regel werden mehrere Kontaktpunkte mit dem Kunden benötigt, bis dieser vom Produkt und den Leistungen des Unternehmens überzeugt ist oder der Bedarf eingetreten ist. Und wenn der After-Sales-Service nicht die Zufriedenheit des Kunden trifft, ist er schneller wieder weg, als er gewonnen wurde.

Genügt das Produkt nicht den Anforderungen des Kunden, dann müssen sich Marketing und Vertrieb überdurchschnittlich anstrengen, um Kunden zu gewinnen. Fatal ist, dass diese dann auch noch vom Produkt enttäuscht wieder abspringen. Geraten erst einmal Vertrieb und Marketing unter Druck, dann löst das bekanntlich einen Dominoeffekt auf andere Bereiche aus. Plötzlich entstehen Hyperaktivitäten, um Versäumtes in kürzerer Zeit nachzuholen.

Um solche Brüche und Stresssituationen zu vermeiden, gilt es regelmäßig festzustellen, welche Leistung jeder Bereich erbringen muss, damit der Kunde in jeder Phase seines Kontakts zum Unternehmen zufrieden ist.

Key Performance Indicators als Kontrollinstrumente auf dem Weg zum Umsatzziel

Folglich muss sich jeder Bereich damit auseinandersetzen, wo er sich in der Wertschöpfungskette des Unternehmens befindet und wie er seinen Prozessschritt in der Wertschöpfung verbessern kann. Jede Verbesserung eines Prozessschrittes führt zwangsläufig auch zu besseren Leistungen des nachfolgenden Schrittes und setzt sich bis zum Kunden durch.

Die Teams müssen daher klare Ziele definieren und Maßnahmen ableiten. Und um zu verstehen, ob die ergriffenen Maßnahmen die gewünschte Wirkung zeigen, werden Kennzahlen benötigt.

Im Rahmen der kurz- und mittelfristigen strategischen Ziele sind folgende Verbesserungspotenziale zu identifizieren:

  • Was muss innerhalb des Prozessabschnitts / Bereichs / der Abteilung verbessert werden, damit dieser Abschnitt in sich besser funktioniert?
  • Was muss der Prozessabschnitt / Bereich / die Abteilung besser machen, um die Vorleistungen des vorangegangenen Abschnitts besser verarbeiten zu können?
  • Was muss der Prozessabschnitt / Bereich / die Abteilung besser machen, damit der nachfolgende Bereich die geleisteten Vorarbeiten problemlos weiterverarbeiten kann?
  • Welche der vom Bereich geleistete Arbeit nimmt der Kunde direkt oder indirekt wahr?

Beispiel der Ableitung von KPIs und strategischen Zielen im Einkauf (je Einkaufsbereich)

MessungKPIWas soll gemessen werden?Ziel
EinkaufAnzahl der LieferantenWie groß ist die Abhängigkeit von den Lieferanten?Abhängigkeit reduzieren: von zwei Lieferanten auf vier aufstocken - mit regionaler Streuung
EinkaufBestelldurchlaufzeitWie schnell reagieren die Lieferanten auf Anfragen?durchschnittl. 3 Tage Reaktionszeit auf 2,5 reduzieren
EinkaufCompliance RateErfüllen die Lieferanten den Rahmenvertrag?ja
EinkaufInterne AuftragskostenWie hoch sind die Bearbeitungskosten von Aufträgen?Die Bearbeitungskosten müssen um 10 % reduziert werden
EinkaufKapitalrendite (ROI)Wie rentabel sind Investitionen in den Einkauf?Messgrößen einführen
EinkaufKostenreduzierungWie stark können Einkaufskosten reduziert werden?regelmäßigen Marktanalyse einführen
EinkaufKostenvermeidungWie stark können Kostensteigerungen abgewehrt werden?Argumentationstraining mit Vertrieb
EinkaufLead TimeWie schnell werden Aufträge umgesetzt?Controlling einführen
EinkaufLieferanten DefektrateWie gut ist die Qualität der Lieferanten (z.B. Anteil des Ausschusses)Ausschussanteil 1% muss mind. gehalten werden
EinkaufLieferanten VerfügbarkeitSind die Lieferanten erreichbar und können sie kurzfristig liefern?kein Änderungsbedarf

Ein Strategieteam kann beim Controlling der Key Performance Indicators signifikant unterstützen

Die Erfahrung hat gezeigt, dass die Kontrolle der KPIs mit der Zeit nachlässt, wenn sich niemand dafür interessiert. Zudem ist es zu spät, wenn die Zahlen erst wieder in der jährlichen Strategiesitzung hervorgezogen werden. Die Kennzahlen müssen regelmäßig von einem unbeteiligten Team überwacht werden. Nur so werden die Zahlen neutral und mit konstruktiver Kritik interpretiert. Meine Empfehlung ist es daher, ein Strategie-Team zu bilden.

Das Strategie-Team hilft bei der Ausarbeitung der Strategieziele und achtet darauf auch schwierige Themen anzugehen. Zudem prüft es, dass zwischen den Bereichen Zielharmonie besteht und die Bereiche sich nicht aufgrund ihrer Ziele gegenseitig blockieren.

Im Rahmen der Umsetzung übernimmt das Strategieteam das Controlling und analysiert in regelmäßigen Abständen zusammen mit den Bereichen die KPIs. So können Störungen oder Nachlässigkeiten rechtzeitig erkannt werden. Das Strategie-Team ist somit auch in der Lage dem Management einen regelmäßigen Report über den Fortschritt der strategischen Umsetzung zu liefern.

Es spricht nichts dagegen, bei einer nachvollziehbar geänderten Strategie auch die KPIs anzupassen. Es spricht auch nichts dagegen, eine KPI gegen eine andere auszutauschen, wenn festgestellt wird, wenn dadurch eine bessere Messung erfolgen kann. Wichtig ist es dranzubleiben, sich zu verbessern, ohne dabei immer wieder die Weichen neu zu stellen.

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Digitalisierung in Unternehmen – Herausforderungen, Treiber und Blocker(c) alotofpeople - stock.adobe.com #362306286

Digitalisierung in Unternehmen – Herausforderungen, Treiber und Blocker

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Digitalisierung in Unternehmen

(c) alotofpeople – stock.adobe.com #362306286

Die Digitalisierung in Unternehmen erhält immer mehr Schübe: Zunächst die Corona-Pandemie, in der viel für das „Arbeiten von Zuhause“ investiert wurde und nun durch den Druck des schwachen Wirtschaftsmarktes. Das bringt zusätzliche Herausforderungen mit sich. Längst sind die IT-Architekturen keine Ansammlung von Systemen mehr, sondern komplexe Ökosysteme die nicht nur intern Prozesse steuern und Informationen bereitstellen. Auch die digitale Verknüpfung mit Lieferanten, Kunden, Marktplätzen und Staat schreitet unaufhaltsam voran.

Chancen und Gefahren der Digitalisierung in Unternehmen

Das Homeoffice ist ein Paradebeispiel dafür, wie sich die Organisationen „Unternehmen“ und „Familie“ verändern mussten, um mit der neuen Arbeitsform während der Corona-Pandemie zurecht zu kommen. Und nicht jeder Mitarbeiter (und Arbeitgeber) ist glücklich darüber. In den USA haben 45 Millionen Arbeitnehmer ihren Job gekündigt, weil sich die Arbeit verändert hat (Viele Amerikaner ziehen die Reißleine, Kündigungen in den USA, tagesschau 18.01.2022). Außerdem zeigte sich, wie anfällig hocheffiziente globale Vernetzungen, wie z.B. die Supply-Chain, auf globale Veränderungen (z.B. Brexit, Corona-Pandemie) reagierten.

Aber es haben sich auch neue Türen geöffnet: Die Mitarbeiter lernten Veränderungen anzunehmen und zu managen. Zudem entschärfte die Einführung des Homeoffice die regionale Abhängigkeit von Arbeitskräften in den Betrieben.

Die Beispiele zeigen: Digitale Transformation umfasst nicht nur die Veränderung der Systemlandschaft und die Automatisierung von Prozessen. Auch die Auswirkung auf Arbeitsplätze, Teamarbeit, sozialem Umfeld, Informationsbedarf und Unternehmensstruktur müssen aktiv und bewusst angegangen werden. Sonst ist die digitale Transformation gefährdet.

Massive Treiber der Digitalisierung in Unternehmen können die digitale Veränderung in die Blockade führen

Manche Digitalisierungsvorhaben einzelner Abteilungen enden in einer Sackgasse. Bei einem Industrieunternehmen konnte ich beobachten, was passiert, wenn ein Team bei der Digitalisierung einfach loslegt. Die Position „Marketingleiter“ wurde mit einer technisch affinen Person besetzt, um das Marketing digitaler und kundenorientierter auszurichten. Entsprechend engagiert plante das Team große technische Veränderungen. Um keine Zeit zu verlieren, preschten sie nach vorne und führten neue Systeme ein, unter anderem ein CRM. Folge: Das CRM wurde ausschließlich aus Daten des ERP-Systems befüllt und für Kampagnen des Marketings genutzt. Weder Vertrieb noch Kundenservice nutzten das System. Während der Kundenservice ein eigenes kleines System hatte, arbeitete der Vertrieb ausschließlich mit den Daten im ERP-System.

Man hatte diese Bereiche nicht einbezogen, sondern war davon ausgegangen, dass sie das System schon nutzen werden, wenn es einmal da ist. Der eigentliche Vorteil eines solchen Systems, Kundendaten zu zentralisieren und die Customer Journey abzubilden konnte nicht genutzt werden. Außerdem war durch die Art und Weise der Einführung des Systems in den Bereichen Vertrieb und Kundenservice eine Blockade entstanden, die nur durch eine Ansage von oben und damit mit Zwang überwunden werden konnte. Spaß am Projekt sieht anders aus.

Blocker der Digitalisierung auf der Führungsebene

In einem anderen Projekt arbeitete ich mit einem Vertriebsleiter zusammen, der keinerlei Vorstellungen darüber hatte wie Kundendaten sinnvoll geclustert und aufbereitet werden können, um sie effektiv zu nutzen. Vor dem Versand eines Newsletters wurden die Kunden in Excel handverlesen. Vorschläge der Mitarbeiter für Anpassungen im ERP wurden ignoriert. Das führte dazu, das die Key-Accountmanager Excel-Tabellen einführten, um ihre jeweils eigenen Kunden besser strukturieren und Zusatzinformationen erfassen zu können. Zudem diskutierten die Mitarbeiter darüber, ein vorhandenes Ticketsystem zu nutzen, um die eigene Arbeit besser zu strukturieren. Das sind Ausweichmechanismen, die kurzfristig dem Team helfen aber mittelfristig schädlich sind. Durch diese individuellen Lösungen ist eine qualitative Weiterentwicklung der technischen Vertriebsunterstützung von Anfang an begrenzt. Einmal in falsche Systeme investiert, ist es schwer wieder davon wegzukommen. Denn wer einmal den Aufwand hatte, sich einen technischen Weg zu bahnen, will die Früchte ernten und nicht wieder von vorne anfangen.

Hinzu kommt, dass individuelle Lösungen, nicht die Zusammenarbeit der Bereiche berücksichtigt. Eine Zusammenarbeit in der nicht nur Prozesse vereinfacht werden können, sondern auch Doppelarbeiten erst gar nicht anfallen.

Digitalisierung in Unternehmen: Viel hilft nicht immer viel

Sobald sich ein Unternehmen die Digitalisierung auf die Fahne schreibt, schießen die Projekte wie Pilze aus dem Boden. Ich selbst war in einem Projekt als Projektleiterin tätig, in dem es nur zweimal während eines dreiviertel Jahres gelang, das gesamte Projektteam in das Projektmeeting zu bekommen.

Jeder Mitarbeiter arbeitete in mindestens fünf Projekten gleichzeitig. Die Kalender waren nicht nur überfüllt, sondern es fielen auch Überstunden an, die abgefeiert werden mussten. Aufgrund einer Umstrukturierung wechselten die Zuständigkeiten und Mitarbeiter im Projekt. Ein Ende der Situation war nicht in Sicht. Die Folgen: Fehler, weil Informationen fehlten, Zeitverzug, weil der Projektplan sich nach der Verfügbarkeit der Mitarbeiter richtete, Unzufriedenheit, weil die Fortschritte klein waren und die Mitarbeiter den Aufgaben nicht die notwendige Zeit widmen konnten.

Dabei wäre es sowohl aus betriebswirtschaftlicher als auch aus digitaler Sicht sinnvoller, weniger Projekte parallel umzusetzen. Die Projekte werden zügiger und qualitativ besser umgesetzt und können somit schneller die Produktivität und Effizienz von Teams und Systemen verbessern (Time to Market). Die Projektmitarbeiter stehen aufgrund des Erfolgserlebnisses mit neuer Motivation dem nächsten Projekt zur Verfügung.

Der Blocker „Flickenlandschaft in der IT“

Viele Projekte auf einmal, der Trend, Störungen mit mehr Digitalisierung zu begegnen, und das Vorpreschen einzelner Teams im Aufbau einer technischen Arbeitsumgebung führen häufig dazu, dass in der IT eine stark heterogene Systemlandschaft mit hoher Komplexität entsteht. Dadurch geht Transparenz verloren, Ressourcen werden für den Betrieb und Support gebunden und technische Veränderungen maßgeblich erschwert. Nicht selten müssen im Vorfeld der technischen Weiterentwicklung erst einmal Konsolidierungen in der IT-Landschaft durchgeführt werden. Nur auf einer Lean-Architecture lassen sich neue zukunftsfähige Technologien weiter aufbauen.

Erkenntnisse für Anpassungen in der Umsetzung der Digitalisierung in Unternehmen

Die digitale Transformation benötigt mehr als die Einführung neuer Technologien. Der Transformationsprozess muss Priorisierungen in den Umsetzungen genauso vorsehen wie die Vorbereitung der Mitarbeiter auf veränderte Arbeitsplatzbedingungen. Hierfür müssen Vorarbeiten in der Analyse der geschäftsrelevanten und bereichsübergreifenden Prozesse, der Datenflüsse und dem Anpassungsbedarf in der Organisation eingeplant werden. Auch die Abwägung zwischen automatisierten Prozessen und die Einführung von Systemen kann unter dem Gesichtspunkt der Nachhaltigkeit nicht ad hoc getroffen werden.

Damit alle Bereiche am gleichen Strang ziehen, muss die Unternehmensstrategie durch eine Strategie der digitalen Transformation ergänzt werden. Um ihre Umsetzung sicher zu stellen, empfiehlt es sich zudem ein Audit einzuführen, das z.B. anhand von KPIs den Umsetzungsgrad feststellt. Die Dringlichkeit, an welcher Stelle die Digitalisierung im Unternehmen angegangen werden soll, kann mit Hilfe einer Analyse des Digitalisierungsgrads bestimmt werden. So kann u.a. auch vermieden werden, dass es zu digitalen Schieflagen innerhalb eines Unternehmens kommt.

Das erfordert eine Führungskraft, die strategisch arbeitet, Erfahrung mit der Aufdeckung von Potenzialen der Digitalisierung in Unternehmen und im Change-Management hat und operativ nicht nur die Fäden in der Hand hält, sondern mit anpackt. Sie sollte zudem zuständig für das Audit der Umsetzung und des Digitalisierungsgrades sein.

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Digitale Subkulturen - Konfliktursachen und Budgetvernichter?(c) Cartoonhouse - stock.adobe.com #21904537

Digitale Subkulturen – Konfliktursachen und Budgetvernichter?

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Digitale Subkulturen in Unternehmen

(c) Cartoonhouse – stock.adobe.com #21904537

Digitale Subkulturen kennt fast jeder. Auf der „Mikroebene“ ist es der Arbeitsplatz, den man technisch optimieren möchte und dann an Grenzen stößt, weil der Kollege nicht mitzieht. Das gleiche auf der Bereichsebene, kann massive Konflikte auslösen und im Unternehmen Schaden anrichten. Generell gilt jedoch: Digitale Subkulturen können eine digitale Transformation gefährden oder gezielt fördern. Auf die Strategie und die Steuerung kommt es an.

Wie entstehen digitale Subkulturen?

Je mehr ein Bereich digital nach vorne prescht, umso mehr verändert sich auch die Kultur der Mitarbeiter. Nicht nur die Arbeitsweise ändert sich, sondern auch das Verhalten und die Sprache. Damit entsteht eine kulturelle Diskrepanz zu anderen Teams.
Digitale Transformationen werden in Unternehmen oft dadurch vorangetrieben, dass vakante Leitungsfunktionen bewusst mit digital affinen Persönlichkeiten besetzt werden. Oder es werden interne Startups gegründet, um neue Arbeitsweisen in einem Piloten auszuprobieren. Doch statt von der digitalen Vorreiterrolle zu profitieren, liegen sich Teams und Bereiche plötzlich in den Haaren. Ähnliches kann passieren, wenn Mitarbeiter mit Gewalt neue Systeme einführen, ganz nach dem Motto: Wenn es einmal da ist, werden die anderen es auch nutzen. Doch oft bleiben diese Systeme nahezu ungenutzt „in der Ecke stehen“ und belasten das Budget mit Lizenz- und Betriebskosten.

Woran erkennt man digitale Subkulturen?

Wenn ein stark digital orientiertes Team mit einem klassisch organisierten Team zusammenarbeiten soll, entstehen die ersten Konflikte. Wenn keiner dem anderen entgegenkommt, finden die Teams keine effiziente Form der Zusammenarbeit.  Werden diese Frühindikatoren übersehen, können sich harte Konflikte entwickeln.

Ein weiteres Indiz sind Systeme, deren bereichsübergreifende effektive Nutzung nicht vorankommt. Weniger technisch affine und veränderungsbereite Bereiche schieben in der Regel die Nutzung eines neuen Systems möglichst lange hinaus. Ganz zum Frust desjenigen, der die Innovation ins Haus geholt hat. Was nützt es beispielsweise, wenn das Marketing ein PIM-System anschafft, um digital Flyer zu erzeugen, aber das Produktmanagement sich nicht in der Verantwortung sieht entsprechende Produktdaten in das System einzustellen?

Was nützt die Gründung eines digitalen Startups in der IT, der als Pilot die agile Arbeitsweise ergründen soll, wenn das erworbene Wissen nicht geteilt wird und stattdessen nur die Vorzugbehandlungen wie Laptop und Homeoffice für das Umfeld sichtbar sind? Das sind Nährböden von Konflikten in denen Neid und Missgunst auf der einen Seite und elitäres Denken auf der anderen Seite entstehen können.

Was sind die wirtschaftlichen Folgen digitaler Subkulturen?

Sich selbst überlassene digitale Subkulturen können nachhaltigen Schaden anrichten. Hochkochende Emotionen vergiften das Arbeitsklima und übertragen sich auf angrenzende Bereiche, ja mitunter bis zum Kunden. Nicht nur Motivation und Innovationspotenziale gehen verloren, sondern auch leistungsstarke Mitarbeiter. Die Bereitschaft guter Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens zu wechseln sinkt. Hinzu kommen die Kosten für Systeme, die nicht effizient eingesetzt werden, und die Blockade, Prozesse zu optimieren.

Wie können digitale Subkulturen ausgeglichen oder verhindert werden?

Die Grundlage der digitalen Transformation auf Basis bewusst zugelassener und moderierter digitaler Subkulturen ist die Digitalisierungsstrategie. Im Rahmen dieser Strategie stimmen sich die Bereiche in Bezug auf ihre digitale Vision ab. Hieraus werden Maßnahmen abgeleitet. Die Umsetzung erfolgt gemeinsam durch die Betroffenen. Nur so fühlen sich die Mitarbeiter emotional und fachlich eingebunden und akzeptieren viel schneller die Veränderung. Durch das „Wir-Gefühl“ entstehen Motivationsschübe und es wird die Aktivität gefördert. Ich hatte tatsächlich schon einmal die Situation, dass ich Mitarbeiter zurückhalten musste. Ich musste ihnen verständlich machen, dass ihre aktive Beteiligung genau darin besteht, das Geschäft am Laufen zu halten und dem Projektteam den Rücken freizuhalten. Es ist wichtig, dass jeder weiß, welche Rolle er spielt und welche Bedeutung diese Rolle im Gesamtkontext hat.

In der Umsetzung der Strategie ist auch klar, dass nicht alle Bereiche im Gleichschritt transformiert werden können. Es müssen folglich digitale Subkulturen zugelassen werden. Aber mit dem Unterschied, dass Informationen ausgetauscht und aus den Subkulturen heraus ein Transfer der neuen Arbeitsweisen in andere Teams erfolgt. Die Kulturen passen sich an.

Wie wird die Umsetzung der digitalen Strategie sichergestellt?

Die Beispiele zeigen, dass die Umsetzung der Strategie überwacht und aktiv begleitet werden muss. Es muss sichergestellt werden, dass Stakeholder eingebunden werden bzw. diese ihren Anteil leisten. Der Wissenstransfer muss gefördert und die nächsten Stepps vorbereitet werden. Es müssen KPIs definiert werden, anhand derer der Fortschritt und die Zielerreichung der digitalen Transformation festgestellt und korrigiert werden können. Und da eine Veränderung wie im Dominoeffekt andere Veränderungen auslöst, ist es notwendig auch hier einzugreifen und zu ordnen.
Eine weitere wichtige Aufgabe ist es, die Vision der Digitalisierung aufrechtzuerhalten. In der operativen Umsetzung geht diese mitunter verloren. Das gilt insbesondere auch für Kollegen, die gerade nicht aktiv beteiligt sind.

Wer sollte die digitale Transformation begleiten?

Das Durchführen eines Audits zur Umsetzung der digitalen Strategie ist zeitintensiv und braucht ein organisiertes Umfeld. Zudem müssen technischer Sachverstand sowie Erfahrungen im Projekt- und im Change-Management vorliegen, um korrigierend eingreifen zu können.

Wenn eine interne Leitungsfunktion eine solche Aufgabe übernimmt, wird sie sehr schnell in zeitlichen Engpass kommen und Gefahr laufen in Interessenskonflikte zu geraten. Denn die eigenen persönlichen Ziele stimmen nicht zwingend mit dem durch die Digitalisierung notwendigen Veränderungsbedarf überein. Gerade wenn Kompetenzen und Freiräume beschnitten werden, kann darunter die eigene Motivation zur Unterstützung der Veränderung leiden.

Eine bessere Lösung besteht darin, die Position eines CDO oder internen Change Managers zu schaffen, der längerfristig einen Veränderungsprozess betreut.

Alternativ kann aber auch ein externer Change-Manager oder Interim-CDO beauftragt werden. Ein externer Manager ist weitestgehend neutral, hat ausreichend Kapazitäten und bringt die notwendige Erfahrung im Umgang mit Konflikten mit. Und sein persönliches Ziel ist deckungsgleich mit dem Unternehmensziel: Eine erfolgreiche digitale Transformation.

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Die Unternehmensstrategie kann in kleineren Unternehmen viel effizienter und zügiger umgesetzt werden als in großen Konzernen: die Entscheider haben größere Machtbefugnis, Marketing und Vertrieb liegen oft in einer Hand und die Leitungskräfte sind in den operativen Aufgaben eingebunden. So können Aufgabeninhalte und Prozesse effizient aufeinander abgestimmt werden. In großen Konzernen blockieren sich die verschiedenen Bereiche häufig gegenseitig und wollen mitunter ihre eigene Strategie umsetzen.

Im weiterem habe ich festgestellt, dass in kleineren und mittelständigen Unternehmen der einzelne Mitarbeiter mit seiner Meinung und seinem Können ein deutlich größeres Gewicht hat als in Konzernen. Dadurch kann es viel besser gelingen die Mitarbeiter für die Veränderungen zu gewinnen und aktiv einzubinden. Das setzt allerdings voraus, dass die Führungskräfte die Fäden ein wenig lockerer lassen und in der Umsetzung der Unternehmensstrategie ihren Mitarbeitern vertrauen. Doch gerade in kleineren Unternehmen herrscht oft noch ein hierarchisches System vor, in dem sich alle nach dem Geschäftsführer richten. Und das kann in kleinen Unternehmen hinderlich sein.

Eine digitale Unternehmensstrategie braucht motivierte und mitdenkende Mitarbeiter

Wer Digitalisierung als Unternehmensstrategie umsetzen möchte, muss verstehen, dass diese eng mit den Mitarbeitern verwoben ist. Sie lässt sich nicht von oben einfach verordnen. Sie muss aus dem Herzen der Menschen mitgetragen werden, denn sie entscheiden letztendlich welche Techniken sie vertrauen und in ihre Arbeitsprozesse integrieren. Ich habe schon viele Investitionen in Systeme gesehen, die ich als gescheitert betrachte, weil die teuren Systeme bei weitem nicht in ihrer vollen Leistungsmöglichkeit genutzt werden. Und das passiert, wenn die Nutzung von oben diktiert aber nicht aus dem Sachverstand und der Bereitschaft jeden Mitarbeiters kommt.

Potenziale einer digitalen Unternehmensstrategie in kleinen und mittleren Unternehmen

Gerade in kleinen und mittleren Unternehmen können automatisierte Prozesse, KI-gestützte Marktanalysen oder digitale Vertriebsprozesse die Produktivität und Professionalität erhöhen und gleichzeitig Budgets für externe Leistungen einsparen. Es lohnt sich daher, mit den technischen Möglichkeiten auseinanderzusetzen – und zwar nicht nur in der Produktion. Vor allem Marketing, Vertrieb und Kundenservice hinken technisch betrachtet häufig hinter der Produktion hinterher. Hier kann der Mittelstand noch einiges aufholen, denn die Produkte sind wettbewerbsfähig, nur kennt sie keiner.

Eine digitale Unternehmensstrategie ermöglicht neue Formen der Organisation

Und wenn ein Unternehmen es zulässt, dass Mitarbeiter Verantwortung übernehmen und selbständig entscheiden, dann öffnet sich auch ein weiteres Potenzial. Selbständiges Arbeiten mit starker Unterstützung der Technik erweitert den Kreis der Bewerber. Personalknappheit in der eigenen Region kann mit dem Angebot von Homeoffice oder kleiner dezentraler Büros entgegengewirkt werden. Eine digitale Strategie, muss daher auch die Möglichkeiten in Betracht ziehen, wie die Gesamtorganisation neu und effizienter gestaltet werden kann. Die Flexibilität in der Anbindung neuer Mitarbeiter ist dabei nur ein Aspekt.

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Häufige Fehler bei Veränderungen

Das Scheitern von Veränderungsmaßnahmen kann verschiedene Ausprägungen haben:

  • Das Projekt kommt nicht voran und schläft im schlimmsten Fall ein
  • Systeme werden nicht in dem Umfang genutzt, wie sie ursprünglich eingeplant waren
  • Mitarbeiter verlieren zunehmend die Motivation, das Projekt weiter voranzutreiben
  • Das Projekt hat mit Fehlern und Widerständen zu kämpfen
  • Konflikte kochen hoch
  • Mitarbeiter kündigen
  • Die Investitionen bringen nicht die erwarteten Vorteile / Renditen
  • etc.

Genauso vielschichtig sind die Fehler, die hier zugrunde liegen:

  • mangelndes bis fehlendes Stakeholder-Management
  • Fehleinschätzung der Auswirkung der Veränderungen
  • Alleingänge
  • unprofessionelle Projektführung
  • zu viele Projekte parallel
  • unklare Zieldefinition
  • fehlende oder schlechte Kommunikation
  • fehlendes Know-how
  • etc.

Mit Hilfe eines parallel laufenden Change-Management-Prozess können Störungen und Fehler frühzeitig erkannt und korrigiert werden.

Wie kann ein Unternehmen mit Change-Management-Prozessen optimieren?

Phasen im Change-Management-Prozess

Ein Veränderungsprozess durchläuft in der Regel fünf Phasen:

  1. Analyse des Problems: Veränderung oder Störung identifizieren
  2. Veränderungsziel und Vorgehen definieren (z.B. eine Projektumstrukturierung oder ein Veränderungsmodell nach Krüger oder Kotter)
  3. Mobilisierung der Mitarbeiter und Akzeptanz fördern (z.B. Kommunikationsplan, Nutzen erklären, Wissen und Kompetenzen integrieren)
  4. Die Umsetzung: Technische Projekte, Change-Management-Maßnahmen (Workshops, Feedbackrunden, Einzelgespräche, Kommunikationstraining etc.)
  5. Veränderung festigen, z.B. durch regelmäßige Nachkontrollen, Feedbacks

Eine erfahrene Change-Managerin wird sehr schnelle im Gespräch mit den Teams und dem Umfeld die Störungen identifizieren und Maßnahmen ableiten können. Die Veränderung selbst wird aber Zeit brauchen: Menschliche Gewohnheiten lassen sich nicht mit einem Meeting verändern, genauso verhält es sich mit Widerständen. Wer verliert schon gerne das Gesicht oder gibt einen Fehler zu? Hier ist Fingerspitzengefühl, Kompromissbereitschaft und das Leben von „Fehlerkultur“ erforderlich.

Change-Management-Prozesse sind nichts für Weicheier

Das Change-Management hat nicht zum Ziel Mitarbeiter in Watte zu packen. Mitunter müssen Mitarbeiter auch dazu gebracht werden, sich zu entscheiden. Wer ständig schlechte Stimmung verbreitet, ist auf Dauer nicht tragbar. Und dann muss der / die Mitarbeiter:in entscheiden, ob er/sie noch zum Unternehmen passt oder nicht.

Das Change-Management hat die Aufgabe Brücken zu bauen, den gegenseitigen Respekt zu erhalten und Fehlverhalten auf beiden Seiten zu erkennen und zu korrigieren. Im Idealfall gibt es auf beiden Seiten nur Gewinner. Und wenn das passiert, dann hat das Unternehmen einen weiteren wichtigen Lernprozess zu nachhaltigen Veränderungen durchlaufen.

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Das Zusammenspiel zwischen Organisationsentwicklung und Digitalisierung

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Das Zusammenspiel der Organisationsentwicklung und Digitalisierung

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Organisationsentwicklung geht Hand in Hand mit der digitalen Transformation. Der Grund: Digitalisierung und Automatisierung verändern Arbeitsplätze, Aufgaben, Know-how-Bedarf und Prozesse. Das hat direkte Auswirkung auf Organisationsstrukturen, weshalb diese angepasst werden müssen.

Da die Digitalisierung sich auch mit dem Wachstum eines Unternehmens verändert, können auch über die Entwicklungsphasen eines Unternehmens Abhängigkeiten zwischen Organisationsentwicklung und Digitalisierungsgrad beobachtet werden.

Organisationsentwicklung Entwicklungsphasen

Die Entwicklungsphasen aus der Organisationsentwicklung

Organisationsentwicklung: Pionierphase

In der Pionierphase wird das Unternehmen gegründet. Die Steuerung läuft meistens zentral über den Gründer und auf Zuruf. Das Unternehmen wird stark von neuen und unerwarteten Situationen und Eindrücken beeinflusst. Es muss daher hoch flexibel und pragmatisch reagieren können. Starre Strukturen würden hier eher blockieren. Trotzdem: Das Risiko ist der Gründer, der hier schnell zum Flaschenhals werden kann. Ein einfaches Ticket basiertes System könnte hier Entlastung bringen. Hier können Aufgaben hinterlegt, gebündelt und einzelnen Mitarbeitern zugewiesen werden. Auf diese Weise können sich die Mitarbeiter besser selbst organisieren. Und fällt jemand aus, dann können andere auf die Aufgaben zugreifen und einspringen. Auch Produktionssysteme können Probleme direkt an das Ticketsystem schicken und ermögliche so ein schnelles Eingreifen.

Auch der Aufbau eines Warenwirtschaftssystem mit Verwaltung von Produkt- und Kundendatenverwaltung sollte schon sehr früh begonnen werden. Eine wichtige Grundlage, um nach

Organisationsentwicklung: Differenzierungsphase

In einem wachsenden Unternehmen mit zunehmender Zahl an Mitarbeitern ist der Zuruf nicht mehr effektiv. Das Unternehmen rutscht in die Differenzierungsphase. Die Organisation muss konkreter mit Zuständigkeitsbereichen, Spezialisierungen und Prozessen definiert werden. Der Anspruch an den Arbeitsablauf wird professioneller. Standards sollen die Effektivität erhöhen. Hierfür müssen sich die Mitarbeiter auch vernetzen und Informationen weitergeben. Welches Wissen wird wo und wann benötigt? Investitionen in neue Anwendungssoftware und Services erleichtern die Arbeit. In dieser Phase spielt die Frage „Mensch oder Maschine?“ eine wichtige Rolle und gibt Impulse für den digitalen Wandel.

Relevant ist die Fokussierung auf den Kunden und seine Bedürfnisse. Sich in dieser Phase in Details der Prozesse zu verlieren wäre wenig hilfreich. Jetzt den Kunden in vorgegeben Prozesse zu pressen statt innovativ auf Service zu setzen wäre geschäftsschädigend. Trotzdem muss eine stetige Weiterentwicklung der Digitalisierung unterstützt und am Laufen gehalten werden. Es ist die richtige Zeit agile Teams zu etablieren, die durch Technik unterstützt werden.

Organisationsentwicklung: Integrationsphase

Je stärker sich ein Unternehmen strukturiert, umso größer wird die Gefahr des Silo-Denkens. Jeder will seinen Bereich perfektionieren und nimmt weniger Rücksicht auf andere Bereiche. Das kann einerseits die Weiterentwicklung des Unternehmens fördern aber auch zu Konflikten und Behinderungen führen. Hier wird eine Führungskraft benötigt, die die Integration fördert und gleichzeitig die Weiterentwicklung der Organisation und der Digitalisierung fördert. Integration bedeutet, das Teams verstehen, welche Rolle sie und andere im Prozess der Kundenbefriedigung spielen. Das fordert viel Übung, Kommunikation und sinnvolle Einbindung der Systeme. Teams, die früh lernen diese Verantwortung zu tragen können zu starken Trägern in der Integrationsphase werden.

Organisationsentwicklung: Assoziationsphase

In der digitalen Welt werden nun Lösungen benötigt, die über rein logische Prozesse hinausgehen. Die Sammlung, Vernetzung und Deutung von Daten über die Bereiche hinweg ist hier genauso entscheidend wie agile Teams, um langfristig auch andere Organisationen einzubinden. Damit tritt das Unternehmen in die Assoziationsphase. Die Vernetzung des Unternehmens mit anderen Organisationen über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg wird jetzt zentrales Thema, um die Effizienz und Effektivität weiter zu steigern. Je besser das Unternehmen bereits intern digitalisiert ist, um so einfacher wird es, fremde Organisationen einzubinden. Agile Teams sind auch in der Lage die Organisation anzupassen und neue Prozesse zu implementieren.

Überspringt jedoch ein Unternehmen die Integrationsphase, dann wächst spätestens jetzt der Druck diese Phase nachzuholen. Prozesse, die nicht end-to-end durchdacht sind, können nun zu Blockaden führen und Kunden und Lieferanten verärgern. Teams die agile Strukturen nicht gelernt haben, werden weniger flexible auf Veränderungen reagieren. Gleichzeitig nimmt die Abhängigkeit zwischen den Geschäftspartnern zu.

Damit wird deutlich, wie wichtig es ist, sich bewusst zu machen, welche Phase das Unternehmen gerade durchläuft. Das fördert das Verständnis welcher Bedarf gerade bestehen könnten und wie das Unternehmen auf die nächste Phase vorbereitet werden kann.

Fazit für die Digitalisierung aus der Organisationsentwicklung

Die Phasen sind keine klar und unweigerlich aufeinander folgende Phasen, sondern werden in einem Unternehmen in unterschiedlichen Wellen durchlaufen. Werden neue Geschäftsbereiche erschlossen, dann wird auch ein größeres Unternehmen oder gar ein Konzern in diesem Bereich wie ein Gründer mit der Pionierphase starten. Viele Unternehmen gründen auch tatsächlich ein neues Unternehmen für den Geschäftsbereich, damit es sich frei entwickeln kann. Damit es die oben beschriebenen Phasen durchlaufen und sich passend zum Kunden und Markt aufbauen kann. Würde ein solcher Geschäftsbereich direkt in die Strukturen des Konzerns gepackt werden, dann würden die bestehenden Organisationen und Prozesse zu viel Kraft vom Start-up fordern.

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