Für erfolgreichen digitalen Wandel sind Kompetenzen im Change-Management unerlässlich. Hier finden Sie Einblicke in das wichtige Thema rund um Kommunikation, Methoden und Herausforderungen.

Stakeholder-Management als ErfolgsgrundlageAndrey Popov - stock.adobe.com #78921039

Stakeholder-Management als Erfolgsgrundlage

/in , , , /von

Stakeholder-Management als Erfolgsgrundlage

Stakeholder-Management: Hintergründe, Vorgehensweise und Beispiel für eine Stakeholderanalyse sowie Einsatz von KI

Warum scheitern so viele Projekte trotz guter Planung und Budgets? Nach meiner Erfahrung liegt die Antwort selten in der Technik – sondern im Umgang mit den Menschen, die von Projekten betroffen sind. In meinem neuen Whitepaper „Stakeholder-Management als Erfolgsgrundlage“ zeige ich praxisnah, wie gezielte Kommunikation, strukturierte Analysen und moderne KI-Tools helfen, Akzeptanz aufzubauen und Projekte zum Erfolg zu führen.

Stakeholder-Management ist Beziehungsmanagement. Wer die Interessen und Stimmungen der Beteiligten ignoriert, gefährdet den Projekterfolg – egal wie gut die Technik ist. Lesen Sie in meinem Whitepaper wie sie Schritt für Schritt eine Stakeholder-Analyse durchführen können und was bei einem Kommunikationsplan zu berücksichtigen ist. Und hier können KI-Tools wichtige Unterstützung leisten. Wie? Laden Sie sich das Paper herunter und lesen Sie selbst.

 

Stakeholder-Management als Erfolgsgrundlage - Hintergründe, Vorgehens-weise und Beispiel für eineStakeholderanalyse, Einsatz von KI

 

Whitepaper

Stakeholder-Management als Erfolgsgrundlage

Hintergründe, Vorgehensweise und Beispiel für eine Stakeholderanalyse, Einsatz von KI

 

Hier kostenlos herunterladen

 

 

 

Beispiele für Einsatzfelder des Stakeholder-Managements

  • Projekte in Unternehmen (Organisation, Produktion, Logistik, Bauvorhaben etc.)
  • Projekte im Handwerk (Austausch von Heizungen oder Fenster in einem Mehrfamilienhaus)
  • Change-Management (Veränderungen innerhalb der Organisation)
  • Vertrieb, Marketing, Produktentwicklung (z.B. bei Produktveränderungen, Kampagnen); deckt sich teilweise mit CRM-Strukturen
  • Interne Kommunikation
  • Krisenmanagement
  • Merger & Acquisition
  • Expansionspläne (neue Märkte, neue Regionen)
  • Onboarding Interim-Manager / Freiberufler

Meine Empfehlungen zum Weiterlesen:

Wegrationalisierung als Booster – Wie ich mich selbst überflüssig machteThomas Reimer; Adobe Stock

Wegrationalisierung als Booster – Wie ich mich selbst überflüssig machte

/in , , /von
Wegrationalisierung als Booster

(c) Thomas Reimer; Adobe Stock

Zugegeben – es ist schon ein paar Jährchen her. Ende der 90er, kurz nach meinem Studium, startete ich bei einer Bank. Mein erster Kollege begrüßte mich mit einem Grinsen:
„Wer Vier heißt, muss auch für vier arbeiten.“ Er hatte nicht ganz unrecht – zu tun gab es genug.
Als jedoch das CRM-Projekt – in dem ich als Projektmitglied mitarbeitete – ins Stocken kam, widmete ich mich einer Anfrage aus der IT. Dort hatte man HTML-Seiten für das Internet erstellt und die Kollegen suchten jemanden aus dem Marketing, der Inhalte lieferte. Ziel war, die volkswirtschaftlichen Publikationen der Bank online zugänglich zu machen.

Und so begann – ohne dass ich es ahnte – mein Job, mich selbst wegzurationalisieren.

Als das Internet noch „nur ein Hype“ war

Neugierig und wissbegierig, brachte ich mir in meiner Freizeit HTML und JavaScript bei, um die Anforderungen des neuen Mediums zu verstehen. Meine Chefin schüttelte nur den Kopf:
„Verzetteln Sie sich nicht mit dem Internet – das ist doch nur ein Hype.“
(Hahaha – rückblickend ein schöner Satz.)

Damals bestand das Web aus statischem Content, von Redaktionssystemen keine Spur.
Die Pflege war mühsam: Jede Publikation musste manuell auf allen passenden Seiten eingepflegt werden. Selbst ein einfaches PDF entstand in drei Einzelschritten – pure Handarbeit.

Der Auslöser der Wegrationalisierung: Langeweile und der Wunsch nach Vereinfachung

Die Routine nervte. Die Aufgaben waren eintönig, fehleranfällig und zeitfressend.
Also begann ich zu träumen: Wie schön wäre es, wenn das alles automatisch laufen würde.

Zum Glück hatte ich einen IT-Kollegen, der meinen Ideen zuhörte.
Manchmal verschwand er tagelang – und kam dann mit einer neuen Lösung zurück, die uns wieder ein Stück Arbeit ersparte.

So automatisierten wir Schritt für Schritt:
Vom legendären „blauen Drucker“ in Word, der PDFs mit einem Klick erzeugte (das Symbol war tatsächlich blau), bis hin zu einer Website, die sich auf Basis von Metadaten selbst generierte.
Am Ende konnten die Volkswirte ihre Inhalte eigenständig einpflegen – mich brauchte es dafür nicht mehr.

Kurz darauf kamen die ersten Web-Editoren auf den Markt. HTML-Kenntnisse wurden überflüssig, und die Pflege der Seiten ging an das Team „Technische Assistenz“.

Ergebnis:
Mein Arbeitsaufwand sank von 75 % auf 25 % – und die frei gewordene Zeit nutzte ich, um an einer Kundendatenbank zu arbeiten. Natürlich wieder mit dem Ziel, möglichst viel zu automatisieren.

Wegrationalisierung: Ich hatte meine Passion gefunden

Mein Job bei der Bank war damit erledigt – aber das war völlig in Ordnung.
Denn ich hatte meine Passion gefunden: Prozesse vereinfachen, digitalisieren und automatisieren.

Das Internet ließ mich nicht mehr los.
Mit jeder neuen Technologie tauchte ich tiefer ein – in systemübergreifende Prozesse, Schnittstellen und Automatisierungspotenziale.
Denn E-Commerce funktioniert nur dann effizient, wenn alle Bereiche – vom Lieferanten über Marketing und Vertrieb bis hin zum Kunden – nahtlos miteinander verbunden sind.

Ein spannendes, herausforderndes Feld mit großem Potenzial – und einem klaren Ziel: maximale Effektivität durch intelligente Digitalisierung.

Und das Ende der Geschichte?

Von meinem Abschied bei der Bank blieb mir das Lachen meines Kollegen im Ohr:
„Mein Spruch damals – dass jemand, der Vier heißt, für vier arbeiten muss – war eigentlich als Witz gemeint!“

Fazit:

Wegrationalisierung? Jederzeit wieder!
Denn sie hat mich dorthin gebracht, wo ich heute bin – in eine Welt, in der Effizienz, Automatisierung und Neugier Hand in Hand gehen.

Die gewonnene Zeit nutze ich, um Neues zu lernen, Themen weiterzuentwickeln und Projekte spannend zu halten.
Und wer weiß – vielleicht schicke ich irgendwann tatsächlich meine KI zur Arbeit.

Meine Empfehlungen zum Weiterlesen:

Mehr Kompetenz in der Kommunikation durch ChatGPT?(c) DisobeyArt - stock.adobe.com #241580253

Mehr Kompetenz in der Kommunikation durch ChatGPT?

/in , /von
Mehr Kompetenz in der Kommunikation durch ChatGPT?

(c) DisobeyArt/Adobe Stock – #241580253

Kommunikation zwischen Mensch und KI: Es ist erstaunlich, wie sich Menschen dafür begeistern, ideale Prompts für ChatGPT zu schreiben. Und sie geben nicht auf, ihre Prompts – d.h. die Kommuikation mit ChatGPT – zu verbessern, wenn die Ergebnisse nicht ihren Erwartungen entsprechen. Bereitwillig werden Regeln beachtet, um ein möglichst gutes Ergebnis zu bekommen:

  • Klare und deutliche Worte finden
  • Verschachtelte Sätze oder Sätze mit vielen Unterpunkten vermeiden
  • Kurze und leicht verständliche Sätze verwenden
  • Möglichst viel Kontext in die Anforderung mit eingeben

Liest man Prompt-Beispiele, findet man manchmal sogar das Wörtchen „bitte“, als wenn ChatGPT damit einen Unterschied machen würde. Ein anderes Mal sah ich, wie jemand lächelnd nach dem Erhalt der ChatGPT Antwort sogar ein „Danke“ eingab.

Ist das nicht vorbildliche Kommunikation?

Was wäre, wenn

  • Vorgesetzte diese Form der Kommunikation auch bei Ihren Mitarbeitern anwenden würden?
  • wir diese Form im Anforderungsmanagement zwischen Fachbereichen und IT praktizieren? Oder in der Zusammenarbeit mit Agenturen? (im Fachjargon: Briefing)
  • wir diese Regeln in der Formulierung unsere Erwartungen in Partnerschaften anwenden?

Kommunikation ist anstrengend

So wie Anwender von ChatGPT sich anstrengen die richtige Formulierung zu finden, müssen wir auch in der Kommunikation mit Menschen immer wieder daran arbeiten, die richtigen Worte zu finden. Wer gute Ergebnisse erzielen, will kommt nicht darum herum:

  • Persönliche Befindlichkeiten müssen außen vor bleiben.
  • Emotionen sind erlaubt, wenn sie dazu dienen die Motivation zu stärken und die eigene Vision besser zu vermitteln.
  • Anpassung der eigenen Sprache an die des Gegenübers
  • Permanentes Nachbessern trainiert die eigene Kommunikationsfähigkeit
  • Nicht die Lautstärke ist entscheidend nachhaltig erfolgreich zu sein, sondern verstanden zu werden. Angst schüren hat noch nie beste Ergebnisse hervorgebracht, nur ein Machtgefühl das keine Substanz hat.

Und denken Sie an das Sprichwort: Wie man in den Wald hineinruft schallt es heraus.

Meine Empfehlungen zum Weiterlesen:

Gute Vorsätze für das neue Jahr - Veränderung in kleinen Schritten(c) Robert Kneschke - stock.adobe.com #94207405

Wieder gute Vorsätze zum neuen Jahr geplant? – Veränderung in kleinen Schritten

/in , , /von
Gute Vorsätze für das neue Jahr - Veränderung in kleinen Schritten

(c) Robert Kneschke – stock.adobe.com #94207405

Wer kennt das nicht: Man nimmt sich für das neue Jahr etwas ganz fest vor und schon spätestens Ende Januar verfällt man wieder in den gleichen Trott. Dieses Phänomen ist vollkommen menschlich, denn Veränderungen brauchen Zeit und müssen erlernt werden, Misserfolge inbegriffen. Das gilt für jede Veränderung – egal ob privat oder beruflich.

Ziele erreichen

Doch was kann man tun, um die Vorsätze auch zu verwirklichen? Gerne stelle ich Ihnen eine erprobte Methode vor, mit der ich persönlich stetige kleine Veränderungen erreiche, nicht nur privat, sondern auch auf der Arbeit: Die Veränderungsliste(n). Ich stelle zu jedem Bereich, eine Liste mit Dingen zusammen, die ich verändern möchte.

Ein Beispiel: Umweltfreundlicher leben
Vor 10 Jahren war ich frustriert, weil meine Vorhaben umweltfreundlicher zu leben, irgendwie nicht wirklich sichtbar fruchteten. An gewohnte Produkte und Verhalten festzuhalten ist bequemer als sich aufwendig damit zu beschäftigten, welche Alternativen wirklich umweltfreundlich sind. Wer in das Thema einsteigt, stellt schnell fest, dass die Recherchen teilweise sehr aufwendig sind. Unter Berücksichtigung der ökologischen footprints über die gesamte Lieferkette ist die Entscheidung sehr komplex.

Meine persönliche Lösung: Die Veränderungsliste

Um mein „Umweltproblem“ in den Griff zu bekommen, erstellte ich eine Liste mit Punkten, was ich im Haushalt alles auf den Prüfstein setzen wollte: Was soll geprüft werden, welche Auswirkung hat die Veränderung (z.B. wie häufig kommt sie zum tragen)? Die Liste umfasst mein persönliches Verhalten sowie Produkte, die ich verwende. Insgesamt kamen über 170 Punkte zusammen.

Schritt 1: Welche dieser Punkte sind bereits „umweltfreundlich“?

Die Liste enthielt auch Punkte, die ich bereits als umweltfreundlich bezeichnete. Das zwang mich zum einen meine Einschätzung neu zu bewerten, zum anderen konnte ich direkt ein paar Punkte auf „grün“ setzen. Das motiviert, denn grün bedeutete, dass ich schon auf dem richtigen Weg bin.

Schritt 2: Welche fünf Punkte gehe ich als nächstes an? (= gute Vorsätze)

Aus der Liste nehme ich mir maximal fünf Punkte aus der Liste vor, denn es geht um eine Veränderung in kleinen Schritten. Idealerweise wählt man die Punkte aus einem gleichen Themenfeld, das reduziert den Rechercheaufwand. Zudem sollen es Punkte sein, die eine große Wirkung versprechen. Hier das Beispiel „Waschen“:

  • Welche Waschmittel verwende ich, und durch welche umweltfreundlichen Alternativen kann ich sie ersetzen?
  • Dazu gehören auch Fleckenentferner.
  • Auf welche Mittel kann ich generell verzichten (z.B. Weichspüler)?
  • Können die Alternativen auch für andere Zwecke eingesetzt werden („Zwei Fliegen mit einer Klatsche“)? – Beispiel: Waschmittel für 60-Grad-Wäsche entfernt auch Urinstein. Einfach einen halben Becher in das WC geben und über Nacht einweichen.
  • Waschmaschine regelmäßig entkalken, damit sie länger hält – dabei natürlich ein umweltfreundliches Mittel einsetzen.
  • Bereits grün: Verzicht auf einen Trockner, die Wäsche wird an der Luft getrocknet. Und beim Kauf einer neuen Waschmaschine wechselte ich von einer 5 kg Maschine auf eine 7 kg Maschine – gleicher Strom- und Wasserverbrauch. Die Wäsche wird dann eben etwas länger gesammelt. Auch die verschiedenen Waschmittelvarianten stehen auf grün.

Auf diese Punkte konzentriere ich mich dann. Das bedeutete Recherche nach Alternativen, Lösungen in die Liste eintragen und bei den nächsten Einkäufen berücksichtigen, sobald die Reste der alten Mittel aufgebraucht sind. Und wenn Termine einzuhalten sind, erfolgt ein Eintrag in den Kalender: Die Entkalkung der Waschmaschine steht seit 10 Jahren auf der Liste des jährlichen Groß-Reinemachens im Frühjahr.

Erfolge durch die Veränderung in kleinen Schritten

Von den über 170 Punkten meiner Liste habe ich inzwischen 70% auf umweltfreundlich geprüft und entsprechende Alternativen in den Alltag integriert. Die verbliebenen 30%, werde ich auch noch schaffen. Es sind Dinge, die geringe Effekte haben, weil ich das Putzmittel nur sehr selten nutze (meine Silberputzpaste wird wahrscheinlich noch bis zu meinem Lebensende reichen) oder ich noch keine überzeugende Lösung gefunden habe.

Warum motivieren mich die Listen der Veränderung in kleinen Schritten?

Jeden Punkt, den ich erfolgreich und dauerhaft umgestellt habe, färbe ich grün ein. Und es macht Spaß, wenn immer mehr Punkte grün werden. Daher fällt es mir leicht, immer wieder mal einen Blick auf die Liste zu werfen. Manche Dinge, wie z.B. das Waschmittel auszutauschen, lassen sich schnell ändern, andere, wie z.B. konsequent die Treppe zu nutzen, um sich fit zu halten und gleichzeitig den Strom für den Aufzug zu sparen, nicht. Sind die Veränderung im Alltag integriert und zur Routine geworden, dann nehme ich mir die nächsten Punkte vor.

Welche Regeln sind zu beachten?

Die Liste allein hilft noch nicht, um die Veränderungen in kleinen Schritten auch zum Erfolg zu bringen. Es beginnt schon mit der Auswahl der Veränderungsziele. Hierbei hilft es folgende Regeln zu beachten:

1. Verhaltensregeln, wie z.B. „umweltfreundlicher leben“, lassen sich einfacher verändern als Charaktereigenschaften, wie z.B. „anderen besser zuhören“.

2. Nicht zu viel verändern wollen. Mit wenigen Punkten anfangen und die zum Erfolg bringen. Dann können jederzeit weitere Punkte nachgeschoben werden. Dabei zudem auf eine gute Mischung von einfachen und komplexen Punkten achten.

3. Nicht nur das Ziel formulieren, sondern auch den Weg dorthin definieren. „Umweltfreundlich waschen“ wäre das Ziel, der Weg dahin: Waschmittel austauschen, Flecken umweltfreundlich entfernen, Waschmaschine umweltfreundlich pflegen und auswählen, etc. Das Ziel „anderen besser zuhören“muss erst einmal beschrieben werden: Was bedeutet „besser zuhören“ eigentlich? Wie kann ich das bewerten, z.B. in dem ich nach einem Gespräch prüfe, an was ich mich erinnere und wie es auf mich gewirkt hat.

4. Geduld haben und an den wenigen Punkten festhalten (Veränderung in kleinen Schritten). Wer alles auf einmal erreichen möchte, steht sich selbst im Weg. Misserfolge zum Ansporn nutzen und sich nicht entmutigen lassen.

5. Nur Punkte vornehmen, die man für sich selbst auch wirklich verändern will, die zu einem passen. Das bedeutet sich auch einzugestehen, wenn man es nicht alleine schafft oder wenn man das Ziel zu hoch gesteckt hat. Nachbesserungen sind erlaubt.

Berufliche Anwendung der Veränderungsliste

Die oben beschriebene Methode der Veränderung in kleinen Schritten funktioniert auch beruflich. In einem Interim-Mandat hatte ich mit meinem Team eine Liste von Punkten erstellt, die innerhalb des Teams geändert werden sollten. Jeden Monat nahmen wir uns fünf Punkte vor und arbeiteten daran. Am Anfang ging es schnell, weil wir uns auf die Punkte konzentrierten, die schnell und einfach geändert werden konnten (z.B. private Telefonate im Aufenthaltsraum und nicht am Schreibtisch tätigen, Kollegen, die unter Stress stehen, entlasten, indem man ihnen zuarbeitet). Andere Punkte dauerten länger, bis sie von allen im Team verinnerlicht wurden (z.B. Mülltrennung, pünktlich zu den Meetings erscheinen). Doch auch hier war es faszinierend zu sehen, wie viel Spaß es dem Team machte:
1. Die Veränderungen hatten wir gemeinsam beschlossen.
2. Die Veränderungen waren für jeden greifbar und nachvollziehbar.
3. Die Veränderungen waren eine Teamaufgabe, die den Zusammenhalt und das „Wir-Gefühl“ förderten.
4. Die Erfolge waren nicht nur persönliche, sondern gemeinsame Erfolge über die man sich zusammen freuen konnte.

Zusammenfassung zu „Veränderung in kleinen Schritten“

Die Veränderungsliste ist ein Instrument, mit dem man sich selbst disziplinieren kann, um die Veränderung in kleinen Schritten umzusetzen. Trotzdem erfordert es etwas Übung die Ziele und zugehörigen Maßnahmen konkret zu formulieren. Die oben aufgeführten Regeln können dabei helfen.

In der Umsetzung ist es erlaubt Ziele und Maßnahmen anzupassen. Das ist der Lerneffekt. Auch meine Liste „umweltfreundliches Leben“ wurde über die zehn Jahre immer konkreter, aber auch länger. Die Umwelt freut sich hoffentlich.

Meine Empfehlungen zum Weiterlesen:

Key Performance Indicators (KPIs) – das Cockpit der Unternehmenssteuerung(c) wetzkaz - stock.adobe.com #602448151

Key Performance Indicators (KPIs) – das Cockpit der Unternehmenssteuerung

/in , , /von
Key Performance Indicators (KPIs) – das Cockpit der Unternehmenssteuerung

(c) wetzkaz – stock.adobe.com #602448151

 

Key Performance Indicators (KPIs) sind hervorragend dazu geeignet den Erreichungsgrad strategischer Ziele zu messen. Doch auf die Frage, welche Messgrößen eingesetzt werden sollen, werden in den meisten Fällen die Umsatzzahlen genannt. Bzw., es werden keine Umsatzahlen genannt, „weil zu viele Faktoren den Umsatz beeinflussen“. Ist es fehlendes Wissen oder fehlende Kreativität, die verhindert, dass unternehmensrelevante Kennzahlen definiert werden. Oder liegt es an der Angst, dass Schwächen aufgedeckt werden könnten?

Doch mit der Ausrede „Es gibt zu viele Faktoren, die den Umsatz beeinflussen“ haben die Mitarbeiter, ohne es zu wissen, den Kern der strategischen KPIs erfasst. Denn die Aufgabe der Strategieentwicklung ist die Feststellung der Faktoren, die positiv auf den Umsatz wirken oder negative Einflüsse ausbremsen. Und genau diese Faktoren müssen beeinflusst und die Wirksamkeit der Maßnahmen gemessen werden. Das gilt auch für Bereiche, die keinen direkten Kontakt zum Kunden haben oder nicht direkt am Absatz beteiligt sind.

Umsatzerzielung ist kein direkter Weg

Ein Produkt, dass hervorragend auf die Bedürfnisse der Zielgruppe abgestimmt ist, findet nicht von allein den Weg zum Kunden. Marketing und Vertrieb müssen das Produkt zum Kunden bringen. Und zudem ist allegemein bekannt, dass nicht jeder Kontakt direkt mit einem Verkauf verbunden ist. In der Regel werden mehrere Kontaktpunkte mit dem Kunden benötigt, bis dieser vom Produkt und den Leistungen des Unternehmens überzeugt ist oder der Bedarf eingetreten ist. Und wenn der After-Sales-Service nicht die Zufriedenheit des Kunden trifft, ist er schneller wieder weg als er gewonnen wurde.

Wenn das Produkt nicht den Anforderungen des Kunden genügt, dann müssen sich Marketing und Vertrieb überdurchschnittlich anstrengen, um Kunden zu gewinnen. Fatal ist, dass diese dann auch noch vom Produkt enttäuscht wieder abspringen. Geraten erst einmal Vertrieb und Marketing unter Druck, dann löst das bekanntlich einen Dominoeffekt auf andere Bereiche aus. Plötzlich entstehen Hyperaktivitäten, um Versäumtes in kürzerer Zeit nachzuholen.

Um solche Brüche und Stresssituationen zu vermeiden, gilt es regelmäßig festzustellen, welche Leistung jeder Bereich erbringen muss, damit der Kunde in jeder Phase seines Kontakts zum Unternehmen zufrieden ist.

Key Performance Indicators als Kontrollinstrumente auf dem Weg zum Umsatzziel

Folglich muss sich jeder Bereich damit auseinandersetzen, wo er sich in der Wertschöpfungskette des Unternehmens befindet und wie er seinen Prozessschritt in der Wertschöpfung verbessern kann. Jede Verbesserung eines Prozessschrittes führt zwangsläufig auch zu besseren Leistungen des nachfolgenden Schrittes und setzt sich bis zum Kunden durch.

Die Teams müssen daher klare Ziele definieren und Maßnahmen ableiten. Und um zu verstehen, ob die ergriffenen Maßnahmen die gewünschte Wirkung zeigen, werden Kennzahlen benötigt.

Im Rahmen der kurz- und mittelfristigen strategischen Ziele sind folgende Verbesserungspotenziale zu identifizieren:

  • Was muss innerhalb des Prozessabschnitts / Bereichs / der Abteilung verbessert werden, damit dieser Abschnitt in sich besser funktioniert?
  • Was muss der Prozessabschnitt / Bereich / die Abteilung besser machen, um die Vorleistungen des vorangegangenen Abschnitts besser verarbeiten zu können?
  • Was muss der Prozessabschnitt / Bereich / die Abteilung besser machen, damit der nachfolgende Bereich die geleisteten Vorarbeiten problemlos weiterverarbeiten kann?
  • Welche der vom Bereich geleistete Arbeit nimmt der Kunde wahr, weil er direkt betroffen ist oder weil es sich auf die Leistung eines anderen Bereichs gegenüber dem Kunden auswirkt?

Beispiel der Ableitung von strategischen Zielen im Bereich Beschaffung / Einkauf

[table “26” not found /]

Ein Strategieteam kann beim Controlling der Key Performance Indicators signifikant unterstützen

Die Erfahrung hat gezeigt, dass die Kontrolle der KPIs mit der Zeit nachlässt, wenn sich niemand dafür interessiert. Zudem ist es zu spät, wenn die Zahlen erst wieder in der jährlichen Strategiesitzung hervorgezogen werden. Die Kennzahlen müssen regelmäßig von einem unbeteiligten Team überwacht werden. Nur so werden die Zahlen neutral und mit konstruktiver Kritik interpretiert. Meine Empfehlung ist es daher, ein Strategie-Team zu bilden.

Das Strategie-Team hilft bei der Ausarbeitung der Strategieziele und achtet darauf auch schwierige Themen anzugehen. Zudem prüft es, dass zwischen den Bereichen Zielharmonie besteht und die Bereiche sich nicht aufgrund ihrer Ziele gegenseitig blockieren.

Im Rahmen der Umsetzung übernimmt das Strategieteam das Controlling und analysiert in regelmäßigen Abständen zusammen mit den Bereichen die KPIs. So können Störungen oder Nachlässigkeiten rechtzeitig erkannt werden. Das Strategie-Team ist somit auch in der Lage dem Management einen regelmäßigen Report über den Fortschritt der strategischen Umsetzung zu liefern.

Es spricht nichts dagegen, bei einer nachvollziehbar geänderten Strategie auch die KPIs anzupassen. Es spricht auch nichts dagegen, eine KPI gegen eine andere auszutauschen, wenn festgestellt wird, wenn dadurch eine bessere Messung erfolgen kann. Wichtig ist es dranzubleiben, sich zu verbessern, ohne dabei immer wieder die Weichen neu zu stellen.

Meine Empfehlungen zum Weiterlesen:

Digitalisierung in Unternehmen – Herausforderungen, Treiber und Blocker(c) alotofpeople - stock.adobe.com #362306286

Digitalisierung in Unternehmen – Herausforderungen, Treiber und Blocker

/in , , /von
Digitalisierung in Unternehmen

(c) alotofpeople – stock.adobe.com #362306286

Die Digitalisierung in Unternehmen wird weiterhin durch die Corona-Pandemie vorangetrieben. Das bringt zusätzliche Herausforderungen mit sich. Denn mit der Bereitstellung von Schnittstellen, neuer Software und Hardware und Online-Zugang ist es nicht getan.

Chancen und Gefahren der Digitalisierung in Unternehmen

Das Homeoffice ist ein Paradebeispiel dafür, wie sich die Organisationen „Unternehmen“ und „Familie“ verändern müssen, um mit der neuen Arbeitsform zurecht zu kommen. Und nicht jeder Mitarbeiter ist glücklich darüber. In den USA haben 45 Millionen Arbeitnehmer ihren Job gekündigt, weil sich die Arbeit verändert hat. (Viele Amerikaner ziehen die Reißleine, Kündigungen in den USA, tagesschau 18.01.2022) Außerdem zeigte sich wie anfällig hocheffiziente Systeme wie die Supply-Chain oder die Globalisierung auf Veränderungen (Brexit) reagieren.

Aber es haben sich auch neue Türen geöffnet: Die Mitarbeiter lernten Veränderungen anzunehmen und zu managen. Zudem entschärft die Einführung des Homeoffice die regionale Abhängigkeit von Arbeitskräften in den Betrieben.

Die Beispiele zeigen: Digitale Transformation umfasst nicht nur die Veränderung der Systemlandschaft und die Automatisierung von Prozessen. Auch die Auswirkung auf Arbeitsplätze, Teamarbeit, sozialem Umfeld, Informationsbedarf und Unternehmensstruktur müssen aktiv und bewusst angegangen werden. Sonst ist die digitale Transformation gefährdet:

Massive Treiber der Digitalisierung in Unternehmen können die digitale Veränderung in die Blockade führen

Manche Digitalisierungsvorhaben einzelner Abteilungen enden in eine Sackgasse. Bei einem Industrieunternehmen konnte ich beobachten, was passiert, wenn ein Team bei der Digitalisierung einfach loslegt. Die Position „Marketingleiter“ wurde mit einer technisch affinen Person besetzt, um das Marketing digitaler und kundenorientierter auszurichten. Entsprechend engagiert plante das Team große technische Veränderungen. Um keine Zeit zu verlieren, preschten sie nach vorne und führten neue Systeme ein, unter anderem ein PIM. Folge: Das PIM wurde über ein Jahr nicht genutzt, weil im Vorfeld nicht geklärt wurde, wer welche Daten liefert. Zudem stellte sich heraus, dass die Produktdaten nicht digital vorlagen. Die technischen Daten mussten aus dem Print-Katalog abgeschrieben und die Bilder aufwendig aus dem CAD-System gezogen werden.

Die Motivation der betroffenen Bereiche mitzuarbeiten war äußerst gering. Es war nicht Bestandteil der Unternehmensstrategie und erzeugte Mehraufwand. Zudem fühlten sich die Mitarbeiterinnen übergangen und hätten bei der Auswahl des PIMs gerne mitgewirkt, da sie direkt betroffen sind. Das nahezu aggressive Vorgehen des Marketingteams führte in eine Blockade der Digitalisierung.

Blocker der Digitalisierung auf der Führungsebene

In einem anderen Projekt arbeitete ich mit einem Vertriebsleiter zusammen, der keinerlei Vorstellungen darüber hatte wie Kundendaten sinnvoll geclustert und aufbereitet werden können, um sie effektiv zu nutzen. Vor dem Versand eines Newsletters wurden die Kunden in Excel handverlesen. Vorschläge der Mitarbeiter für Anpassungen im ERP wurden ignoriert. Das führte dazu, das die Key-Accountmanager Excel-Tabellen einführten, um ihre jeweils eigenen Kunden besser strukturieren und Zusatzinformationen erfassen zu können. Zudem diskutierten die Mitarbeiter darüber, ein vorhandenes Ticketsystem zu nutzen, um die eigene Arbeit besser zu strukturieren. Das sind Ausweichmechanismen, die kurzfristig dem Team helfen aber mittelfristig schädlich sind. Durch diese individuellen Lösungen ist eine qualitative Weiterentwicklung der technischen Vertriebsunterstützung von Anfang an begrenzt. Zudem berücksichtigt sie nicht, dass auch angrenzende Teams, wie z.B. Kundenservice, Marketing und E-Commerce, ebenfalls Informationen beisteuern können und ihrerseits an strukturierte Kundeninformationen interessiert sind.

Dabei ist noch etwas zu berücksichtigen: Wenn sich ein Team schon einmal selbst mit erheblichem Aufwand neu organisiert hat, ist die Bereitschaft sich erneut umzustrukturieren gering. Dann muss der Nutzen schon deutlich über die aktuelle Situation hinausgehen.

Digitalisierung in Unternehmen: Viel hilft nicht immer viel

Sobald ein Unternehmen die Digitalisierung auf die Fahne schreibt, schießen die Projekte wie Pilze aus dem Boden. Ich selbst war in einem Projekt als Projektleiterin tätig, in dem es nur zweimal während eines dreiviertel Jahres gelang, das gesamte Projektteam in das Projektmeeting zu bekommen.

Jeder Mitarbeiter arbeitete in mindestens fünf Projekten gleichzeitig. Die Kalender waren nicht nur überfüllt, sondern es fielen auch Überstunden an, die abgefeiert werden mussten. Aufgrund einer Umstrukturierung wechselten die Zuständigkeiten und Mitarbeiter im Projekt. Ein Ende der Situation war nicht in Sicht. Die Folgen: Fehler, weil Informationen fehlten, Zeitverzug, weil der Projektplan sich nach der Verfügbarkeit der Mitarbeiter richtete, Unzufriedenheit weil die Fortschritte klein waren und die Mitarbeiter den Aufgaben nicht die notwendige Zeit widmen konnten.
Dabei wäre es sowohl aus betriebswirtschaftlicher als auch aus digitaler Sicht sinnvoller, weniger Projekte parallel umzusetzen. Die Projekte werden zügiger und qualitativ besser umgesetzt und können somit schneller die Produktivität und Effizienz von Teams und Systemen verbessern (Time to „Market“). Die Projektmitarbeiter stehen aufgrund des Erfolgserlebnisses mit neuer Motivation dem nächsten Projekt zur Verfügung.

Der Blocker „Flickenlandschaft in der IT“

Viele Projekte auf einmal, der Trend, Störungen mit mehr Digitalisierung zu begegnen, und das Vorpreschen einzelner Teams im Aufbau einer technischen Arbeitsumgebung führen häufig dazu, dass in der IT eine stark heterogene Systemlandschaft mit hoher Komplexität entsteht. Dadurch geht Transparenz verloren, Ressourcen werden für den Betrieb und Support gebunden und technische Veränderungen maßgeblich erschwert. Nicht selten müssen im Vorfeld der technischen Weiterentwicklung erst einmal Konsolidierungen in der IT-Landschaft durchgeführt werden.

Erkenntnisse für Anpassungen in der Umsetzung der Digitalisierung in Unternehmen

Die digitale Transformation benötigt mehr als die Einführung neuer Technologien. Der Transformationsprozess muss Priorisierungen in den Umsetzungen genauso vorsehen wie die Vorbereitung der Mitarbeiter auf veränderte Arbeitsplatzbedingungen. Hierfür müssen Vorarbeiten in der Analyse der geschäftsrelevanten und bereichsübergreifenden Prozesse, der Datenflüsse und dem Anpassungsbedarf in der Organisation eingeplant werden. Auch die Abwägung zwischen automatisierten Prozessen und die Einführung von Systemen kann unter dem Gesichtspunkt der Nachhaltigkeit nicht ad hoc getroffen werden.
Damit alle Bereiche am gleichen Strang ziehen, muss die Unternehmensstrategie durch eine Strategie der digitalen Transformation ergänzt werden. Um ihre Umsetzung sicher zu stellen empfiehlt es sich zudem ein Audit einzuführen, das z.B. anhand von KPIs den Umsetzungsgrad feststellt.
Die Dringlichkeit, an welcher Stelle die Digitalisierung im Unternehmen angegangen werden soll, kann mit Hilfe einer Analyse des Digitalisierungsgrads bestimmt werden. So kann u.a. auch vermieden werden, dass es zu digitalen Schieflagen innerhalb eines Unternehmens kommt.
Das erfordert eine Führungskraft, die strategisch arbeitet, Erfahrung mit der Aufdeckung von Potenzialen der Digitalisierung in Unternehmen und im Change-Management hat und operativ nicht nur die Fäden in der Hand hält, sondern mit anpackt. Sie sollte zudem zuständig für das Audit der Umsetzung und des Digitalisierungsgrades sein.

Meine Empfehlungen zum Weiterlesen:

Kundenzufriedenheit messen: Professionell KPIs einsetzen und Daten erheben(c) Bettina Vier, Digitalisierung + E-Commerce, 2023

Kundenzufriedenheit messen: Professionell KPIs einsetzen und Daten erheben

/in , , /von
Kundenzufriedenheit messen - über KPIs und Datenerhebung

(c) Bettina Vier, Digitalisierung + E-Commerce

Kundenzufrieden messen ist kein Geheimtipp mehr, um das Image der Marke und den Absatz der Waren oder Dienstleistungen zu verbessern. Vorausgesetzt es werden die richtigen Daten erhoben und die Erkenntnisse für Veränderungen genutzt. Moderne Software und KI unterstützen darin Daten zu sammeln, speichern und auszuwerten. Die zugehörigen Key-Performance-Indikatoren wie Customer Satisfaction Score (CSAT), Net Promoter Score (NPS) oder Customer Effort Score (CES) kennt nahezu jeder Marketingexperte.

Aber wie sieht eine professionelle Vorgehensweise aus, um Informationen über den Kunden zu gewinnen? Im folgenden finden Sie fünf grundlegende Fragen, die auf jeden Fall beantwortet werden müssen:

1. Zielsetzung: Was ist das Ziel der Datenerhebung? Welche konkreten Erkenntnisse soll sie bringen? Warum ist die Erkenntnis wichtig?

Exkurs: Kundenzufriedenheit messen - KPIs

Exkurs: Die wichtigsten KPIS zur Messung der Kundenzufriedenheit

Viele Unternehmen nutzen zur Messung der Kundenzufriedenheit den Net Promoter Score (NPS), weil er als der wichtigste Indikator gilt. Wichtig bedeutet in diesen Fall nicht, dass diese KPI bevorzugt werden muss. Der NPS ist deshalb ein wichtiger Indiktator, weil er die größt mögliche emotionale Beziehung eines Kunden zum Unternehmen /Produkt /zur Dienstleistung misst. Je positiver der Kunde die Leistung empfindet, um so größer ist seine Bereitschaft, über ein Produkt zu sprechen und weiterzuempfehlen.
Um das zu erreichen, muss ein Anbieter viele Leistungen erbringen, die auf die Zufriedenheit der Kunden einzahlen. Daher ist der Weg zu einem hohen NPS ein hoher CSAT und ein niedriger CES.

Kundenzufriedenheit messen – bewerten Sie das folgende Beispiel selbst:

Stellen Sie sich vor Sie haben in einem Hotel übernachtet und sind unzufrieden. Die ganze Nacht war der Aufzug zu hören und aus der Dusche kamen nur Tropfen. Nun kommen Sie an die Rezeption und der Mitarbeiter spricht sie an: „Guten Morgen. Ich hoffe sie haben gut geschlafen. Empfehlen Sie uns weiter?“ Wie reagieren Sie darauf? Und wie trägt das zu ihrer Stimmung bei? Dabei hat der Rezeptionist nichts anderes gemacht als den NPS abgefragt.

Alternativ hätte der Rezeptionist Sie auch wie folgt ansprechen können: “Guten Morgen. Wie haben Sie geschlafen? Sind sie zufrieden mit dem Zimmer?“ Damit erhebt er den Customer Satisfaction Score in Bezug auf die Leistung „Zimmer“. Diese Frage gibt Ihnen als Kunde die Möglichkeit Ihre Kritikpunkte vorzutragen. Der Rezeptionist kann nun seinerseits reagieren und die Mängel beheben. Er weiß aber auch aus Erfahrung, dass ein unzufriedener Kunde mit hoher Wahrscheinlichkeit keine Weiterempfehlung aussprechen wird. Die Frage nach der Weiterempfehlung verkneift er sich daher. Der Rezeptionist lässt dem Kunden Zeit das Gesamtangebot des Hotels vom Frühstück, über den Fitnessraum bis hin zur Bar kennenzulernen. Mit jeder Leistung, die der Kunde als positiv erlebt, wird der Kunde insgesamt zufriedener. Erst am Ende des Aufenthalts, wenn der Rezeptionist selbst überzeugt ist, dass das Hotel dem Kunden einen guten Service geboten hat, kann er den Kunden zum NPS befragen: Empfehlen Sie uns weiter?

Erkenntnisse aus dem Beispiel:

Kundenzufriedenheit messen bedeutet Feedback über die konkreten Gründe der Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit einzuholen. Über den NPS gelingt dies nur indirekt und umständlich, da der Kunde zweierlei erklären muss: 1. warum er nicht bereit ist eine Weiterempfehlung auszusprechen, und 2. warum er unzufrieden ist. Aus diesen Grund ist es empfehlenswert den NPS in zwei Schritten anzugehen. Erster Schritt: Messung des CSAT. Zweiter Schritt: Messung des NPS nur bei den zufriedenen Kunden. Unter der Annahme, dass unzufriedene Kunden keine Weiterempfehlung aussprechen, kann auf eine Erhebung des NPS  bei diesen verzichtet werden. Der Zusatznutzen des NPS besteht darin, dass die Frage der Zufriedenheit geklärt ist. Sie können den Kunden nun gezielt fragen, warum er trotz Zufriedenheit keine Weiterempfehlung ausspricht. So finden Sie heraus, mit welchem gewissen Extra der Kunde zum Fan wird. Bei den unzufriedenen Kunden können Sie sich darauf konzentrieren, die Gründe der Unzufriedenheit zu erforschen.

2. Kundenzufriedenheit messen – Welches ist das richtige Medium für die Datenerhebung?

Eine Umfrage auf eine Website zu stellen ist in der Regel technisch nicht aufwändig. Das lässt sich mit einfacher Software umsetzen. Auch die Messungen des Traffics ist inzwischen Standard jedes Online-Shops, und gibt wertvolle Hinweise, wie sich Kunden auf der Website bewegen.

Um diese Daten aber korrekt interpretieren zu können, werden zusätzliche Informationen benötigt. Denn wie sich ein Kunde verhält hängt davon ab wer er ist: Ist es ein Stamm- oder Neukunde? Handelt es sich um einen Experten im Fach oder Erstanwender? Besucht ein erfahrener Einkäufer oder die studentische Aushilfe die Website? Wer diese Fragen beantworten kann, kann auch die Usability der Website und die Onsite-Aktionen auf die Nutzer abstimmen. Natürlich können solche persönliche Fragen bei Umfragen mit erhoben werden. Doch dabei ist zu beachten, dass der Fragebogen nicht zu umfangreich werden darf. Je länger der Fragebogen ist, umso geringer ist die Rücklaufquote bei einer Umfrage auf der Website.

Auch in der Datenerhebung gilt: Weniger ist mehr

Definieren Sie im Rahmen der Zielsetzung, auf welche Zielgruppe, welche Leistung oder welchen Kontaktpunkt sich die Befragung bezieht. Nur so können Sie auch konkrete Maßnahmen ableiten. Je weiter die Grundgesamtheit für die Erhebung gefasst wird und je breiter die Fragen daher aufgestellt werden müssen, umso komplexer wird der Aufbau des Fragebogens.  Zudem sind mit hohen Streuverlusten zu rechnen. Die Zielsetzung bestimmt auch die Wahl des Erhebungsmediums: Brief per Post, Persönliche E-Mail mit individualisierten Fragen, Telefonaktion mit einer bestimmten Zielgruppe, Befragung der Anrufer im Customer Service u.ä.

Nutzen Sie für die Befragung das Medium mit dem die Zielgruppe / der Kunde am besten erreicht und motiviert werden kann. Überlegen Sie sich auch, wie der Kunde an die Umfrage erinnert werden kann, um die Teilnehmerquote zu pushen. Und nutzen sie die Zeit, die der Kunde Ihnen zur Verfügung stellt möglichst effzient. Sonst verliert dieser die Lust, ihre Fragen zu beantworten. Daher ist auch der nächste Punkt sehr wichtig:

3. Welche Daten liegen bereits vor?

Je bekannter eine Marke ist und je positiver diese behaftet ist, umso größer ist in der Regel die Bereitschaft der Kunden auf Umfragen zu antworten. Aber diese Bereitschaft sinkt,

·         wenn die Umfragen zu oft kommen.

·         wenn Fragen gestellt werden, die bereits beantwortet wurden.

·         wenn der Kunde das Gefühl hat, dass im Unternehmen die rechte Hand nicht weiß was die Linke tut.

In solchen Fällen hat die Datenerhebung mitunter sogar eine negative Wirkung auf das Image eines Unternehmens!

Es ist daher wichtig, dass Klarheit darüber besteht, wer welche Daten wie erhebt. Um dies zu steuern empfiehlt es sich einen zentralen Datenverantwortlichen „Kundenzufriedenheit messen“ zu bestimmen. Dieser Mitarbeiter hat Überblick darüber welche Daten bereits vorliegen, welche Informationen gewünscht sind und wie die Daten ausgewertet werden.

Wichtig: Der, der die Daten erhebt, muss nicht zwingend die sein, die die Daten zur Messung der eigenen Leistung nutzt! So kann der Customer Service z.B. die Anrufer fragen, wie zufrieden sie mit einem bestimmten Produkt sind. Die Daten hieraus geben dem Customer Service nur marginal zusätzliche Informationen (z.B. Anwenderfehler). Der Hauptnutzer der Daten wird das Produktmanagement sein.

4. Wer soll die Daten nutzen?

Die Datenerhebungen erfolgt meistens über die Teams an vorderer Front zum Kunden. Die Kundenrückmeldungen können jedoch auch wichtige Hinweise zu Mängeln innerhalb des Unternehmens ( z.B. internen Prozessen, Zusammenarbeit der Teams) geben. Ist ein Kunde z.B. unzufrieden weil dem Customer Service bestimmte Informationen nicht vorliegen, dann liegt das wahrscheinlich nicht am Customer Service selbst. Unter Umständen haben Vertrieb, Logistik oder die Buchhaltung versäumt, entsprechende Daten zu pflegen.

Daher ist es wichtig, dass Kundenfeedback und Kundenwissen zentral zur Verfügung gestellt werden. Jedes Team muss die eigene Leistung – auch gegenüber anderen internen Teams – über das Kundenfeedback auswerten können.  Zudem ist es erforderlich, dass teamübergreifend mit dem Datenverantwortlichen zusammen die Daten betrachtet und interpretiert werden. Nur so verhindern Sie subjektive Einflüsse. Im weiteren sollten die Nutzer der Daten gemeinsam abstimmen, welche Daten wo und wann erhoben werden. Jede Datenerhebung muss zudem mit den Nutzen für das Unternehmen begründet werden. Nur so kann sichergestellt werden, dass signifikante Mehrwerte geschaffen werden. Nicht selten ist aber zu beoachten, dass die Priorisierung der Fragen nicht strategisch angegangen wird, sondern die Eifrigsten vorpreschen.

5. Welches Wissen benötigen die Mitarbeiter?

Jeder der mitbestimmt welche Daten benötigt und wie sie ausgewertet werden, sollte Grundkenntnisse in der Statistik oder Marktforschung, fundierte fachliche Erfahrung in seinem Bereich und strategischen Spürsinn mitbringen. Zudem sollte die Person in der Lage sein, KPIs bzw. Erhebungsmethoden und -fragen objektiv zu definieren / auszuwählen, damit die kritischen Punkte abgefragt werden. Jeder (unbeabsichtigte) Versuch, sich selbst zu belügen, vergrößert das Missverständnis zwischen Unternehmen und Kunden.

 

Haben sie noch Fragen?

Gerne können wir uns in Form eines Webinars oder Workshops dem Thema widmen. Zudem unterstütze ich als Freelancerin sehr gerne in der Ausarbeitung eines strategischen Vorgehens zur Erhebung von Kundendaten und übernehme als fachliche Projektleiterin auch die Umsetzung.

 

Meine Empfehlungen zum Weiterlesen:

 

Digitale Subkulturen - Konfliktursachen und Budgetvernichter?(c) Cartoonhouse - stock.adobe.com #21904537

Digitale Subkulturen – Konfliktursachen und Budgetvernichter?

/in , , , /von
Digitale Subkulturen in Unternehmen

(c) Cartoonhouse – stock.adobe.com #21904537

Digitale Subkulturen kennt fast jeder. Auf der „Mikroebene“ ist es der Arbeitsplatz, den man technisch optimieren möchte und dann an Grenzen stößt, weil der Kollege nicht mitzieht. Das gleiche auf der Bereichsebene, kann massive Konflikte auslösen und im Unternehmen Schaden anrichten. Generell gilt jedoch: Digitale Subkulturen können eine digitale Transformation gefährden oder gezielt fördern. Auf die Strategie und die Steuerung kommt es an.

Wie entstehen digitale Subkulturen?

Je mehr ein Bereich digital nach vorne prescht, umso mehr verändert sich auch die Kultur der Mitarbeiter. Nicht nur die Arbeitsweise ändert sich, sondern auch das Verhalten und die Sprache. Damit entsteht eine kulturelle Diskrepanz zu anderen Teams.
Digitale Transformationen werden in Unternehmen oft dadurch vorangetrieben, dass vakante Leitungsfunktionen bewusst mit digital affinen Persönlichkeiten besetzt werden. Oder es werden interne Startups gegründet, um neue Arbeitsweisen in einem Piloten auszuprobieren. Doch statt von der digitalen Vorreiterrolle zu profitieren liegen sich Teams und Bereiche plötzlich in den Haaren. Ähnliches kann passieren, wenn Mitarbeiter mit Gewalt neue Systeme einführen, ganz nach dem Motto: Wenn es einmal da ist, werden die anderen es auch nutzen. Doch oft bleiben diese Systeme nahezu ungenutzt „in der Ecke stehen“ und belasten das Budget mit Lizenz- und Betriebskosten.

Woran erkennt man digitale Subkulturen?

Wenn ein stark digital orientiertes Team mit einem klassisch organisierten Team zusammenarbeiten soll, entstehen die ersten Konflikte. Wenn keiner dem anderen entgegenkommt, finden die Teams keine effiziente Form der Zusammenarbeit.  Werden diese Frühindikatoren übersehen, können sich harte Konflikte entwickeln.

Ein weiteres Indiz sind Systeme, deren bereichsübergreifende effektive Nutzung nicht vorankommt. Weniger technisch affine und veränderungsbereite Bereiche schieben in der Regel die Nutzung eines neuen Systems möglichst lange hinaus. Ganz zum Frust desjenigen, der die Innovation ins Haus geholt hat. Was nützt es beispielsweise, wenn das Marketing ein PIM-System anschafft, um digital Flyer zu erzeugen, aber das Produktmanagement sich nicht in der Verantwortung sieht entsprechende Produktdaten in das System einzustellen?

Was nützt die Gründung eines digitalen Startups in der IT, der als Pilot die agile Arbeitsweise ergründen soll, wenn das erworbene Wissen nicht geteilt wird und stattdessen nur die Vorzugbehandlungen wie Laptop und Homeoffice für das Umfeld sichtbar sind? Das sind Nährböden von Konflikten in denen Neid und Missgunst auf der einen Seite und elitäres Denken auf der anderen Seite entstehen können.

Was sind die wirtschaftlichen Folgen digitaler Subkulturen?

Sich selbst überlassene digitale Subkulturen können nachhaltigen Schaden anrichten. Hochkochende Emotionen vergiften das Arbeitsklima und übertragen sich auf angrenzende Bereiche, ja mitunter bis zum Kunden. Nicht nur Motivation und Innovationspotenziale gehen verloren, sondern auch leistungsstarke Mitarbeiter. Die Bereitschaft guter Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens zu wechseln sinkt. Hinzu kommen die Kosten für Systeme, die nicht effizient eingesetzt werden, und die Blockade, Prozesse zu optimieren.

Wie können digitale Subkulturen ausgeglichen oder verhindert werden?

Die Grundlage der digitalen Transformation auf Basis bewusst zugelassener und moderierter digitaler Subkulturen ist die Digitalisierungsstrategie. Im Rahmen dieser Strategie stimmen sich die Bereiche in Bezug auf ihre digitale Vision ab. Hieraus werden Maßnahmen abgeleitet. Die Umsetzung erfolgt gemeinsam durch die Betroffenen. Nur so fühlen sich die Mitarbeiter emotional und fachlich eingebunden und akzeptieren viel schneller die Veränderung. Durch das „Wir-Gefühl“ entstehen Motivationsschübe und es wird die Aktivität gefördert. Ich hatte tatsächlich schon einmal die Situation, dass ich Mitarbeiter zurückhalten musste. Ich musste ihnen verständlich machen, dass ihre aktive Beteiligung genau darin besteht, das Geschäft am Laufen zu halten und dem Projektteam den Rücken frei zu halten. Es ist wichtig, dass jeder weiß, welche Rolle er spielt und welche Bedeutung diese Rolle im Gesamtkontext hat.

In der Umsetzung der Strategie ist auch klar, dass nicht alle Bereiche im Gleichschritt transformiert werden können. Es müssen folglich digitale Subkulturen zugelassen werden. Aber mit dem Unterschied, dass Informationen ausgetauscht und aus den Subkulturen heraus ein Transfer der neuen Arbeitsweisen in andere Teams erfolgt. Die Kulturen passen sich an.

Wie wird die Umsetzung der digitalen Strategie sichergestellt?

Die Beispiele zeigen, dass es wichtig ist, die Umsetzung der Strategie zu überwachen und aktiv zu begleiten. Es muss sichergestellt werden, dass Stakeholder eingebunden werden bzw. diese ihren Anteil leisten. Der Wissenstransfer muss gefördert und die nächsten Steps vorbereitet werden. Es müssen KPIs definiert werden, anhand derer der Fortschritt und die Zielerreichung der digitalen Transformation festgestellt und korrigiert werden können. Und da eine Veränderung wie im Dominoeffekt andere Veränderungen auslöst, ist es notwendig auch hier einzugreifen und zu ordnen.
Eine weitere wichtige Aufgabe ist es, die Vision der Digitalsierung aufrechtzuerhalten. In der operativen Umsetzung geht diese mitunter verloren. Das gilt insbesondere auch für Kollegen, die gerade nicht aktiv beteiligt sind.

Wer sollte die digitale Transformation begleiten?

Das Durchführen eines Audits zur Umsetzung der digitalen Strategie ist zeitintensiv und braucht ein organisiertes Umfeld. Zudem müssen technischer Sachverstand sowie Erfahrungen im Projekt- und im Change-Management vorliegen, um korrigierend eingreifen zu können.

Wenn eine interne Leitungsfunktion eine solche Aufgabe übernimmt, wird sie sehr schnell in zeitlichen Engpass kommen und Gefahr laufen in einen Interessenskonflikte zu geraten. Denn die eigenen persönlichen Ziele stimmen nicht zwingend mit dem durch die Digitalisierung notwendigen Veränderungsbedarf überein. Gerade wenn Kompetenzen und Freiräume beschnitten werden, kann darunter die eigene Motivation zur Unterstützung der Veränderung leiden.

Eine bessere Lösung besteht darin, die Position eines CDO oder internen Change Managers zu schaffen, der längerfristig einen Veränderungsprozess betreut.

Alternativ kann aber auch ein externer Change-Manager oder Interim-CDO beauftragt werden. Ein externer Manager ist weitestgehend neutral, hat ausreichend Kapazitäten und bringt die notwendige Erfahrung im Umgang mit Konflikten mit. Und sein persönliches Ziel ist deckungsgleich mit dem Unternehmensziel: Eine erfolgreiche digitale Transformation.

Meine Empfehlungen zum Weiterlesen:

 

Digitale Transformation ist auch für die Unternehmensstrategie kleiner und mittlerer Unternehmen interessantBest Practice Verlag

Digitale Transformation ist auch für die Unternehmensstrategie kleiner und mittlerer Unternehmen interessant

/in , , , /von
Der Inhalt ist nicht verfügbar.
Bitte erlaube Cookies, indem du auf Übernehmen im Banner klickst.

(Sie können den Beitrag alternativ auch direkt auf YouTube aufrufen: Zu YouTube wechseln)

Die Unternehmensstrategie kann in kleineren Unternehmen viel effizienter und zügiger umgesetz werden als in großen Konzernen: die Entscheider haben größere Machtbefugnis, Marketing und Vertrieb liegen oft in einer Hand und die Leitungskräfte sind in den operativen Aufgaben eingebunden. So können Aufgabeninhalte und Prozesse effizient aufeinander abgestimmt werden. In großen Konzernen blockieren sich die verschiedenen Bereich häufig gegenseitig und wollen mitunter ihre eigene Strategie umsetzen.

Im weiterem habe ich festgestellt, dass in kleineren und mittelständigen Unternehmen der einzelne Mitarbeiter mit seiner Meinung und seinem Können ein deutlich größeres Gewicht hat als in Konzernen. Dadurch kann es viel besser gelingen die Mitarbeiter für die Veränderungen zu gewinnen und aktiv einzubinden. Das setzt allerdings voraus, dass die Führungskräfte die Fäden ein wenig lockerer lassen und in der Umsetzung der Unternehmensstrategie ihren Mitarbeitern vertrauen. Doch gerade in kleineren Unternehmen herrscht oft noch ein hierarchisches System vor, in dem sich alle nach dem Geschäftsführer richten. Und das kann in kleinen Unternehmen hinderlich sein.

Eine digitale Unternehmensstrategie braucht motivierte und mitdenkende Mitarbeiter

Wer Digitalisierung als Unternehmensstrategie umsetzen möchte, muss verstehen, dass diese eng mit den Mitarbeitern verwoben ist. Sie lässt sich nicht von oben einfach verordnen. Sie muss aus dem Herzen der Menschen mitgetragen werden, denn sie entscheiden letztendlich welche Techniken sie vertrauen und in ihre Arbeitsprozesse integrieren. Ich habe schon viele Investitionen in Systeme gesehen, die ich als gescheitert betrachte, weil die teuren Systeme bei weitem nicht in ihrer vollen Leistungsmöglichkeit genutzt werden. Und das passiert, wenn die Nutzung von oben diktiert aber nicht aus dem Sachverstand und der Bereitschaft jeden Mitarbeiters kommt.

Eine digitale Unternehmensstrategie ermöglicht neue Formen der Organisation

Und wenn ein Unternehmen es zulässt, dass Mitarbeiter Verantwortung übernehmen und selbständig entscheiden, dann öffnet sich auch ein weiteres Potenzial. Denn dann der Personalknappheit in der eigenen Region mit dem Angebot von Homeoffice oder kleiner dezentraler Büros entgegengewirkt werden. Eine digitale Strategie, muss daher auch die Möglichkeiten in Betracht ziehen, wie die Gesamtorganisation neu und effizienter gestaltet werden kann. Die Flexibilität in der Anbindung neuer Mitarbeiter ist dabei nur ein Aspekt.

Meine Empfehlungen zum Weiterlesen:

 

 

 

 

Mehr Effizienz mit professionellen Change-Management-Prozesse(c) Photographee.eu - Adobe Stock -

Mehr Effizienz mit professionellen Change-Management-Prozesse

/in , /von
Die Steuerung des Change-Management-Prozess sichert die Rendite in der digitalen Transformation

(c) Photographee.eu – stock.adobe.com #119354368

Veränderungsprozesse werden sehr unterschiedlich interpretiert, mit der Folge, dass nicht immer professionelle Change-Management-Prozesse zum Einsatz kommen und die Projekte in Schieflage geraten oder die Systeme nicht voll genutzt werden. Unternehmerisch ein nicht zu verachtender Verzicht auf Rendite.

Doch wie kann ein Unternehmen mit Change-Management-Prozesse optimieren?

Dieser Frage bin ich auf Bitten von Interim Profis nachgegangen. In meinem Artikel in deren Blog zeige ich auf, warum Digitalisierungsprojekte scheitern:

  • Fehleinschätzung der Auswirkung der Veränderung
  • Vorbrechen einzelner Abteilungen, ohne die Stakeholder abzuholen
  • Falsche Verankerung des Projekts in der Hierarchie

Die Folge sind Systeme deren Möglichkeiten nicht voll ausgenutzt werden. Unter Einsatz des Change-Managements können diese Probleme wieder behoben werden. Aber noch besser wäre es natürlich, wenn von Anfang an ein Change-Manager mit dabei ist.

 

Die modernen Change-Management-Prozesse zur Lösung des Problems

Change-Management-ProzesseUnabhängig vom angewandten Change-Management-Modell (z.B. Krüger, Kotter), kann ein Wandel grob in vier Phasen eingeteilt werden:

1. Analyse des Problems
2. Zielsetzung und Planung der Veränderung und die Mobilisierung der Mitarbeiter
3. Die Umsetzung: Technische Projekte, Change-Management-Maßnahmen
4. Und die Kontrolle der nachhaltigen Umsetzung und ggf. der Nachkorrektur durch den Change-Manager

 

Sie möchten mehr erfahren? Dann lesen Sie hier den vollständigen Artikel:
Mehr Effizienz mit professionellen Change-Prozess-Methoden

 

 

 

 

 

 

 

 

Meine Empfehlungen zum Weiterlesen: