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Erst die Vision – dann die Innovation(c) Bettina Vier - Digitalisierung und E-Commerce

Visionen treiben Digitalisierungen an – erst Vision dann Innovation

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Visionen treiben Digitalisierungen an

(c) Bettina Vier – Digitalisierung + E-Commerce, „Moonlight“

Visionen treiben Digitalisierungen an

Visionen sind Vorstellungen, die unerreichbar, ja nahezu utopisch anmuten. Visionen sind Emotionen, die Menschen dazu begeistern sich für eine Sache einzusetzen. Und es braucht Mut, der Vision nachzugehen, denn auch Misserfolge müssen überwunden werden.

Ohne den Visionen von Ray Tomlinson (E-Mail), Steve Jobs (Apple), Bill Gates (Microsoft, Jack Dorsey (Twitter) oder Mark Zuckerberg (Facebook) wären nennenswerte digitale Dienste, die heute zur Selbstverständlichkeit gehören, vermutlich noch Utopie.

Visionen sind Grundlage für eine Digitalstrategie mit Veränderungscharakter

Voraussetzungen für Veränderungen sind nicht technisches Know-how, sondern Vorstellungen darüber, wie in Zukunft gearbeitet werden soll. Dabei spielt es keine Rolle, welches technische und organisatorische Verständnis jemand mitbringt. Die Vision beschreibt einen Zustand, nicht die Lösung.

Beispiel: In der Biografie über Steve Jobs von Isaacson Walter wird Jobs gefragt, wie er auf die Idee kam ein Smartphone zu entwickeln. Seine Antwort war, dass er den Wunsch hatte einen Minicomputer mit sich führen zu können, um nicht immer den laptop auspacken zu können. Mit welcher Technik das umgesetzt werden könnte, war der zweite Schritt.

Das papierlose Büro – eine Vision, die noch heute Digitalisierung antreibt

Die Vision „papierloses Büro“ bedeutet ganz banal, dass alle Büroarbeiten ohne die Nutzung von Papier und überwiegend digital erfolgen sollen. Das Ziel: den Papierverbrauch minimieren, um damit die Abholzung von Wäldern zu verhindern.

Die Vision kam in den 80er Jahren auf, als binnen weniger Jahre die Computer in die Büros einzogen. Doch leider blieben die Prognosen zur Reduktion des Papierverbrauchs aus – es wurde gedruckt wie noch nie.

Trotzdem: „Visionen treiben die Digitalisierung an“ gilt für diese Vision nun schon seit 30 Jahren:

  • Verstärkter Einsatz der E-Mail als Kommunikationsform auch in der offiziellen geschäftlichen Kommunikation (z.B. die digitalen persönlichen Accounts von Versicherungen)
  • Touchscreens, um direkt auf dem Display schreiben zu können
  • Digitale Signaturen
  • Digitale Archive statt Berge von Akten
  • Dokumentenmanagementsysteme, die die Arbeitsweise mit Akten nachempfinden.
  • Wissensdatenbanken mit intelligenten Suchfunktionen
  • Entwicklung von Tools für das kollaborative Arbeiten
  • Smart-Whiteboards

Das relevante dabei: Eine Vision hat viele kleinere „Sub“-Visionen hervorgebracht. Es waren Träume, dass es für den Prozess ideal wäre, statt Papierakten zu verteilen, diese Akten digital bereitzustellen oder es waren Träume, dass was man während eines Workshops an eine Pinwand pinnt auch direkt digital weiterverarbeiten kann.

Es waren Vorstellungen, WIE man arbeiten möchte, ohne die technische Lösung zu kennen. Aber die Vorstellung des WIEs trieb die Visionäre an, die Lösungen zu finden. Die Vorstellung Dokumente, statt in Akten digital zu verwalten, brachte Dokumentenmanagementsysteme hervor. Die Vorstellung Pinnwände direkt digital verarbeiten zu können führte zu den Smart Whiteboards.

Zu wissen, wie eine Technik angewandt wird, ist keine Vision

Während in China die KI vorangetrieben wurde, weil man technische Lösungen für bestimmte Bereiche suchte, verhalten sich Deutsche wie Anwender: Sie tauschen Tipps zu Tools und Prompts für ChatGPT aus. Es wird geprüft, was ein Tool kann und dann wird überlegt, wie man das Tool am geschicktesten einsetzen kann. Im schlimmsten Fall werden die Prozesse an die Tools angepasst, d.h. die Organisation wird um die Technik herumgebaut.

Manchmal kann dieses Vorgehen von Vorteil sein, wenn es hilft, die eigenen Prozesse effizienter und effektiver zu gestalten. Teuer wird es allerdings, wenn auf wichtige Kundenservices verzichtet wird, um der Technik gerecht zu werden.

DIESES ANWENDERVERHALTEN IST WEDER EINE VISION NOCH EINE INNOVATION!

Wie aus Visionen Innovationen werden

Eine Innovation aus einer Vision entsteht immer dann, wenn man eine Vorstellung über einen zukünftigen Zustand entwickelt, zu dem man dann die passende technische Lösung sucht. Das KANN ein vorhandenes Tool sein, es kann aber sein, dass man etwas Neues entwickeln muss.

Nicht jede Innovation muss marktfähig sein. Eine Innovation kann sich auf ganz individuelle Bedarfe beziehen. Das ist häufig der Grund, warum große Firmen mitunter eigene Softwaresysteme entwickeln, weil ihnen die Marktprodukte als Lösung nicht ausreichen.

Wie aus Anwenderwissen Innovationen entstehen können

Das Wissen in der Anwendung von Tools und Systeme kann dann zu Innovationen führen, wenn ein Tool in einem ganz neuen Umfeld eingesetzt wird.

Ein Beispiel ist z.B. das GPS, dass aus dem militärischen Umfeld Einzug in die privaten PKWs fand und damit den Straßenkarten auf Papier oder dicken Atlas das Aus bescherte.

Ein weiteres Beispiel ist der 3D-Druck, der in der Industrie für Prototypen entwickelt wurde und nun in der Medizin (Prothesen) und im Bauwesen (Bauelemente) weitere Anwendungsfelder gefunden hat.

Methoden, um innovative Visionen zu entwickeln

In der Durchführung von Workshops mit dem Ziel „Visionen treiben Digitalisierungen an“ haben sich bereits einige Methoden entwickelt, Mitarbeiter zu motivieren, neue Ideen zu entwickeln. Im folgendem die vermutlich beliebtesten Methoden:

  • Design Thinking (relevant: Nutzerbedürfnisse erkennen bevor der Nutzer selbst weiß, dass er das Bedürfnis hat)
  • Szenarien (was wäre wenn)
  • Moonshot Thinking (was wäre, wenn wir kein Limit hätten)
  • Reverse Thinking (Wie erreicht man das Gegenteil)
  • Megatrends (Welche langfristigen globale Veränderungen finden, statt und was bedeutet das für mein Unternehmen)

Fazit: Für innovative Visionen braucht es Mut

Alle Innovatoren verbindet eins: Mut eine „verrückte“ Idee zu äußern, die Vorteile der Idee erkennen und Mut und Ausdauer so lange zu recherchieren und zu forschen, bis sie realistisch wird. Sie alle haben sich frei von Limits bewegt und ihre Idee sozusagen im luftleeren Raum entwickelt: keine technische Rahmen (z.B. durch ein System), keine Berücksichtigung rechtlicher Rahmen (der rechtliche Rahmen für Social Media wurde erst nach dem Livegang und dem Erfolg von Facebook entwickelt).

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Wegrationalisierung als Booster – Wie ich mich selbst überflüssig machteThomas Reimer; Adobe Stock

Wegrationalisierung als Booster – Wie ich mich selbst überflüssig machte

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Wegrationalisierung als Booster

(c) Thomas Reimer; Adobe Stock

Meine Wegrationalisierung ist zugegeben schon ein paar Jährchen her. Ende der 90er, kurz nach meinem Studium, startete ich bei einer Bank. Mein erster Kollege begrüßte mich mit einem Grinsen:
„Wer Vier heißt, muss auch für vier arbeiten.“ Er hatte nicht ganz unrecht – zu tun gab es genug.
Als jedoch das CRM-Projekt – in dem ich als Projektmitglied mitarbeitete – ins Stocken kam, widmete ich mich einer Anfrage aus der IT. Dort hatte man HTML-Seiten für das Internet erstellt und die Kollegen suchten jemanden aus dem Marketing, der Inhalte lieferte. Ziel war, die volkswirtschaftlichen Publikationen der Bank online zugänglich zu machen.

Und so begann – ohne dass ich es ahnte – mein Job, mich selbst wegzurationalisieren.

Als das Internet noch „nur ein Hype“ war

Neugierig und wissbegierig, brachte ich mir in meiner Freizeit HTML und JavaScript bei, um die Anforderungen des neuen Mediums zu verstehen. Meine Chefin schüttelte nur den Kopf:
„Verzetteln Sie sich nicht mit dem Internet – das ist doch nur ein Hype.“
(Hahaha – rückblickend ein schöner Satz.)

Damals bestand das Web aus statischem Content, von Redaktionssystemen keine Spur.
Die Pflege war mühsam: Jede Publikation musste manuell auf allen passenden Seiten eingepflegt werden. Selbst ein einfaches PDF entstand in drei Einzelschritten – pure Handarbeit.

Der Auslöser der Wegrationalisierung: Langeweile und der Wunsch nach Vereinfachung

Die Routine nervte. Die Aufgaben waren eintönig, fehleranfällig und zeitfressend.
Also begann ich zu träumen: Wie schön wäre es, wenn das alles automatisch laufen würde.

Zum Glück hatte ich einen IT-Kollegen, der meinen Ideen zuhörte.
Manchmal verschwand er tagelang – und kam dann mit einer neuen Lösung zurück, die uns wieder ein Stück Arbeit ersparte.

So automatisierten wir Schritt für Schritt:
Vom legendären „blauen Drucker“ in Word, der PDFs mit einem Klick erzeugte (das Symbol war tatsächlich blau), bis hin zu einer Website, die sich auf Basis von Metadaten selbst generierte.
Am Ende konnten die Volkswirte ihre Inhalte eigenständig einpflegen – mich brauchte es dafür nicht mehr.

Kurz darauf kamen die ersten Web-Editoren auf den Markt. HTML-Kenntnisse wurden überflüssig, und die Pflege der Seiten ging an das Team „Technische Assistenz“.

Ergebnis:
Mein Arbeitsaufwand sank von 75 % auf 25 % – und die frei gewordene Zeit nutzte ich, um an einer Kundendatenbank zu arbeiten. Natürlich wieder mit dem Ziel, möglichst viel zu automatisieren.

Wegrationalisierung: Ich hatte meine Passion gefunden

Mein Job bei der Bank war damit erledigt – aber das war völlig in Ordnung.
Denn ich hatte meine Passion gefunden: Prozesse vereinfachen, digitalisieren und automatisieren.

Das Internet ließ mich nicht mehr los.
Mit jeder neuen Technologie tauchte ich tiefer ein – in systemübergreifende Prozesse, Schnittstellen und Automatisierungspotenziale.
Denn E-Commerce funktioniert nur dann effizient, wenn alle Bereiche – vom Lieferanten über Marketing und Vertrieb bis hin zum Kunden – nahtlos miteinander verbunden sind.

Ein spannendes, herausforderndes Feld mit großem Potenzial – und einem klaren Ziel: maximale Effektivität durch intelligente Digitalisierung.

Und das Ende der Geschichte?

Von meinem Abschied bei der Bank blieb mir das Lachen meines Kollegen im Ohr:
„Mein Spruch damals – dass jemand, der Vier heißt, für vier arbeiten muss – war eigentlich als Witz gemeint!“

Fazit:

Wegrationalisierung? Jederzeit wieder!
Denn sie hat mich dorthin gebracht, wo ich heute bin – in eine Welt, in der Effizienz, Automatisierung und Neugier Hand in Hand gehen.

Die gewonnene Zeit nutze ich, um Neues zu lernen, Themen weiterzuentwickeln und Projekte spannend zu halten.
Und wer weiß – vielleicht schicke ich irgendwann tatsächlich meine KI zur Arbeit.

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Key Performance Indicators (KPIs) – das Cockpit der Unternehmenssteuerung(c) wetzkaz - stock.adobe.com #602448151

Key Performance Indicators (KPIs) – das Cockpit der Unternehmenssteuerung

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Key Performance Indicators (KPIs) – das Cockpit der Unternehmenssteuerung

(c) wetzkaz – stock.adobe.com #602448151

 

Key Performance Indicators (KPIs) sind hervorragend dazu geeignet den Erreichungsgrad strategischer Ziele zu messen. Doch auf die Frage, welche Messgrößen eingesetzt werden sollen, werden in den meisten Fällen die Umsatzzahlen genannt. Bzw., es werden keine Umsatzahlen genannt, „weil zu viele Faktoren den Umsatz beeinflussen“. Ist es fehlendes Wissen oder fehlende Kreativität, die verhindert, dass unternehmensrelevante Kennzahlen definiert werden. Oder liegt es an der Angst, dass Schwächen aufgedeckt werden könnten?

Doch mit der Ausrede „Es gibt zu viele Faktoren, die den Umsatz beeinflussen“ haben die Mitarbeiter, ohne es zu wissen, den Kern der strategischen KPIs erfasst. Denn die Aufgabe der Strategieentwicklung ist die Feststellung der Faktoren, die positiv auf den Umsatz wirken oder negative Einflüsse ausbremsen. Und genau diese Faktoren müssen beeinflusst und die Wirksamkeit der Maßnahmen gemessen werden. Das gilt auch für Bereiche, die keinen direkten Kontakt zum Kunden haben oder nicht direkt am Absatz beteiligt sind.

Umsatzerzielung ist kein direkter Weg

Ein Produkt, dass hervorragend auf die Bedürfnisse der Zielgruppe abgestimmt ist, findet nicht von allein den Weg zum Kunden. Marketing und Vertrieb müssen das Produkt zum Kunden bringen. Und zudem ist allgemein bekannt, dass nicht jeder Kontakt direkt mit einem Verkauf verbunden ist. In der Regel werden mehrere Kontaktpunkte mit dem Kunden benötigt, bis dieser vom Produkt und den Leistungen des Unternehmens überzeugt ist oder der Bedarf eingetreten ist. Und wenn der After-Sales-Service nicht die Zufriedenheit des Kunden trifft, ist er schneller wieder weg, als er gewonnen wurde.

Genügt das Produkt nicht den Anforderungen des Kunden, dann müssen sich Marketing und Vertrieb überdurchschnittlich anstrengen, um Kunden zu gewinnen. Fatal ist, dass diese dann auch noch vom Produkt enttäuscht wieder abspringen. Geraten erst einmal Vertrieb und Marketing unter Druck, dann löst das bekanntlich einen Dominoeffekt auf andere Bereiche aus. Plötzlich entstehen Hyperaktivitäten, um Versäumtes in kürzerer Zeit nachzuholen.

Um solche Brüche und Stresssituationen zu vermeiden, gilt es regelmäßig festzustellen, welche Leistung jeder Bereich erbringen muss, damit der Kunde in jeder Phase seines Kontakts zum Unternehmen zufrieden ist.

Key Performance Indicators als Kontrollinstrumente auf dem Weg zum Umsatzziel

Folglich muss sich jeder Bereich damit auseinandersetzen, wo er sich in der Wertschöpfungskette des Unternehmens befindet und wie er seinen Prozessschritt in der Wertschöpfung verbessern kann. Jede Verbesserung eines Prozessschrittes führt zwangsläufig auch zu besseren Leistungen des nachfolgenden Schrittes und setzt sich bis zum Kunden durch.

Die Teams müssen daher klare Ziele definieren und Maßnahmen ableiten. Und um zu verstehen, ob die ergriffenen Maßnahmen die gewünschte Wirkung zeigen, werden Kennzahlen benötigt.

Im Rahmen der kurz- und mittelfristigen strategischen Ziele sind folgende Verbesserungspotenziale zu identifizieren:

  • Was muss innerhalb des Prozessabschnitts / Bereichs / der Abteilung verbessert werden, damit dieser Abschnitt in sich besser funktioniert?
  • Was muss der Prozessabschnitt / Bereich / die Abteilung besser machen, um die Vorleistungen des vorangegangenen Abschnitts besser verarbeiten zu können?
  • Was muss der Prozessabschnitt / Bereich / die Abteilung besser machen, damit der nachfolgende Bereich die geleisteten Vorarbeiten problemlos weiterverarbeiten kann?
  • Welche der vom Bereich geleistete Arbeit nimmt der Kunde direkt oder indirekt wahr?

Beispiel der Ableitung von KPIs und strategischen Zielen im Einkauf (je Einkaufsbereich)

MessungKPIWas soll gemessen werden?Ziel
EinkaufAnzahl der LieferantenWie groß ist die Abhängigkeit von den Lieferanten?Abhängigkeit reduzieren: von zwei Lieferanten auf vier aufstocken - mit regionaler Streuung
EinkaufBestelldurchlaufzeitWie schnell reagieren die Lieferanten auf Anfragen?durchschnittl. 3 Tage Reaktionszeit auf 2,5 reduzieren
EinkaufCompliance RateErfüllen die Lieferanten den Rahmenvertrag?ja
EinkaufInterne AuftragskostenWie hoch sind die Bearbeitungskosten von Aufträgen?Die Bearbeitungskosten müssen um 10 % reduziert werden
EinkaufKapitalrendite (ROI)Wie rentabel sind Investitionen in den Einkauf?Messgrößen einführen
EinkaufKostenreduzierungWie stark können Einkaufskosten reduziert werden?regelmäßigen Marktanalyse einführen
EinkaufKostenvermeidungWie stark können Kostensteigerungen abgewehrt werden?Argumentationstraining mit Vertrieb
EinkaufLead TimeWie schnell werden Aufträge umgesetzt?Controlling einführen
EinkaufLieferanten DefektrateWie gut ist die Qualität der Lieferanten (z.B. Anteil des Ausschusses)Ausschussanteil 1% muss mind. gehalten werden
EinkaufLieferanten VerfügbarkeitSind die Lieferanten erreichbar und können sie kurzfristig liefern?kein Änderungsbedarf

Ein Strategieteam kann beim Controlling der Key Performance Indicators signifikant unterstützen

Die Erfahrung hat gezeigt, dass die Kontrolle der KPIs mit der Zeit nachlässt, wenn sich niemand dafür interessiert. Zudem ist es zu spät, wenn die Zahlen erst wieder in der jährlichen Strategiesitzung hervorgezogen werden. Die Kennzahlen müssen regelmäßig von einem unbeteiligten Team überwacht werden. Nur so werden die Zahlen neutral und mit konstruktiver Kritik interpretiert. Meine Empfehlung ist es daher, ein Strategie-Team zu bilden.

Das Strategie-Team hilft bei der Ausarbeitung der Strategieziele und achtet darauf auch schwierige Themen anzugehen. Zudem prüft es, dass zwischen den Bereichen Zielharmonie besteht und die Bereiche sich nicht aufgrund ihrer Ziele gegenseitig blockieren.

Im Rahmen der Umsetzung übernimmt das Strategieteam das Controlling und analysiert in regelmäßigen Abständen zusammen mit den Bereichen die KPIs. So können Störungen oder Nachlässigkeiten rechtzeitig erkannt werden. Das Strategie-Team ist somit auch in der Lage dem Management einen regelmäßigen Report über den Fortschritt der strategischen Umsetzung zu liefern.

Es spricht nichts dagegen, bei einer nachvollziehbar geänderten Strategie auch die KPIs anzupassen. Es spricht auch nichts dagegen, eine KPI gegen eine andere auszutauschen, wenn festgestellt wird, wenn dadurch eine bessere Messung erfolgen kann. Wichtig ist es dranzubleiben, sich zu verbessern, ohne dabei immer wieder die Weichen neu zu stellen.

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Digitalisierung in Unternehmen – Herausforderungen, Treiber und Blocker(c) alotofpeople - stock.adobe.com #362306286

Digitalisierung in Unternehmen – Herausforderungen, Treiber und Blocker

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Digitalisierung in Unternehmen

(c) alotofpeople – stock.adobe.com #362306286

Die Digitalisierung in Unternehmen erhält immer mehr Schübe: Zunächst die Corona-Pandemie, in der viel für das „Arbeiten von Zuhause“ investiert wurde und nun durch den Druck des schwachen Wirtschaftsmarktes. Das bringt zusätzliche Herausforderungen mit sich. Längst sind die IT-Architekturen keine Ansammlung von Systemen mehr, sondern komplexe Ökosysteme die nicht nur intern Prozesse steuern und Informationen bereitstellen. Auch die digitale Verknüpfung mit Lieferanten, Kunden, Marktplätzen und Staat schreitet unaufhaltsam voran.

Chancen und Gefahren der Digitalisierung in Unternehmen

Das Homeoffice ist ein Paradebeispiel dafür, wie sich die Organisationen „Unternehmen“ und „Familie“ verändern mussten, um mit der neuen Arbeitsform während der Corona-Pandemie zurecht zu kommen. Und nicht jeder Mitarbeiter (und Arbeitgeber) ist glücklich darüber. In den USA haben 45 Millionen Arbeitnehmer ihren Job gekündigt, weil sich die Arbeit verändert hat (Viele Amerikaner ziehen die Reißleine, Kündigungen in den USA, tagesschau 18.01.2022). Außerdem zeigte sich, wie anfällig hocheffiziente globale Vernetzungen, wie z.B. die Supply-Chain, auf globale Veränderungen (z.B. Brexit, Corona-Pandemie) reagierten.

Aber es haben sich auch neue Türen geöffnet: Die Mitarbeiter lernten Veränderungen anzunehmen und zu managen. Zudem entschärfte die Einführung des Homeoffice die regionale Abhängigkeit von Arbeitskräften in den Betrieben.

Die Beispiele zeigen: Digitale Transformation umfasst nicht nur die Veränderung der Systemlandschaft und die Automatisierung von Prozessen. Auch die Auswirkung auf Arbeitsplätze, Teamarbeit, sozialem Umfeld, Informationsbedarf und Unternehmensstruktur müssen aktiv und bewusst angegangen werden. Sonst ist die digitale Transformation gefährdet.

Massive Treiber der Digitalisierung in Unternehmen können die digitale Veränderung in die Blockade führen

Manche Digitalisierungsvorhaben einzelner Abteilungen enden in einer Sackgasse. Bei einem Industrieunternehmen konnte ich beobachten, was passiert, wenn ein Team bei der Digitalisierung einfach loslegt. Die Position „Marketingleiter“ wurde mit einer technisch affinen Person besetzt, um das Marketing digitaler und kundenorientierter auszurichten. Entsprechend engagiert plante das Team große technische Veränderungen. Um keine Zeit zu verlieren, preschten sie nach vorne und führten neue Systeme ein, unter anderem ein CRM. Folge: Das CRM wurde ausschließlich aus Daten des ERP-Systems befüllt und für Kampagnen des Marketings genutzt. Weder Vertrieb noch Kundenservice nutzten das System. Während der Kundenservice ein eigenes kleines System hatte, arbeitete der Vertrieb ausschließlich mit den Daten im ERP-System.

Man hatte diese Bereiche nicht einbezogen, sondern war davon ausgegangen, dass sie das System schon nutzen werden, wenn es einmal da ist. Der eigentliche Vorteil eines solchen Systems, Kundendaten zu zentralisieren und die Customer Journey abzubilden konnte nicht genutzt werden. Außerdem war durch die Art und Weise der Einführung des Systems in den Bereichen Vertrieb und Kundenservice eine Blockade entstanden, die nur durch eine Ansage von oben und damit mit Zwang überwunden werden konnte. Spaß am Projekt sieht anders aus.

Blocker der Digitalisierung auf der Führungsebene

In einem anderen Projekt arbeitete ich mit einem Vertriebsleiter zusammen, der keinerlei Vorstellungen darüber hatte wie Kundendaten sinnvoll geclustert und aufbereitet werden können, um sie effektiv zu nutzen. Vor dem Versand eines Newsletters wurden die Kunden in Excel handverlesen. Vorschläge der Mitarbeiter für Anpassungen im ERP wurden ignoriert. Das führte dazu, das die Key-Accountmanager Excel-Tabellen einführten, um ihre jeweils eigenen Kunden besser strukturieren und Zusatzinformationen erfassen zu können. Zudem diskutierten die Mitarbeiter darüber, ein vorhandenes Ticketsystem zu nutzen, um die eigene Arbeit besser zu strukturieren. Das sind Ausweichmechanismen, die kurzfristig dem Team helfen aber mittelfristig schädlich sind. Durch diese individuellen Lösungen ist eine qualitative Weiterentwicklung der technischen Vertriebsunterstützung von Anfang an begrenzt. Einmal in falsche Systeme investiert, ist es schwer wieder davon wegzukommen. Denn wer einmal den Aufwand hatte, sich einen technischen Weg zu bahnen, will die Früchte ernten und nicht wieder von vorne anfangen.

Hinzu kommt, dass individuelle Lösungen, nicht die Zusammenarbeit der Bereiche berücksichtigt. Eine Zusammenarbeit in der nicht nur Prozesse vereinfacht werden können, sondern auch Doppelarbeiten erst gar nicht anfallen.

Digitalisierung in Unternehmen: Viel hilft nicht immer viel

Sobald sich ein Unternehmen die Digitalisierung auf die Fahne schreibt, schießen die Projekte wie Pilze aus dem Boden. Ich selbst war in einem Projekt als Projektleiterin tätig, in dem es nur zweimal während eines dreiviertel Jahres gelang, das gesamte Projektteam in das Projektmeeting zu bekommen.

Jeder Mitarbeiter arbeitete in mindestens fünf Projekten gleichzeitig. Die Kalender waren nicht nur überfüllt, sondern es fielen auch Überstunden an, die abgefeiert werden mussten. Aufgrund einer Umstrukturierung wechselten die Zuständigkeiten und Mitarbeiter im Projekt. Ein Ende der Situation war nicht in Sicht. Die Folgen: Fehler, weil Informationen fehlten, Zeitverzug, weil der Projektplan sich nach der Verfügbarkeit der Mitarbeiter richtete, Unzufriedenheit, weil die Fortschritte klein waren und die Mitarbeiter den Aufgaben nicht die notwendige Zeit widmen konnten.

Dabei wäre es sowohl aus betriebswirtschaftlicher als auch aus digitaler Sicht sinnvoller, weniger Projekte parallel umzusetzen. Die Projekte werden zügiger und qualitativ besser umgesetzt und können somit schneller die Produktivität und Effizienz von Teams und Systemen verbessern (Time to Market). Die Projektmitarbeiter stehen aufgrund des Erfolgserlebnisses mit neuer Motivation dem nächsten Projekt zur Verfügung.

Der Blocker „Flickenlandschaft in der IT“

Viele Projekte auf einmal, der Trend, Störungen mit mehr Digitalisierung zu begegnen, und das Vorpreschen einzelner Teams im Aufbau einer technischen Arbeitsumgebung führen häufig dazu, dass in der IT eine stark heterogene Systemlandschaft mit hoher Komplexität entsteht. Dadurch geht Transparenz verloren, Ressourcen werden für den Betrieb und Support gebunden und technische Veränderungen maßgeblich erschwert. Nicht selten müssen im Vorfeld der technischen Weiterentwicklung erst einmal Konsolidierungen in der IT-Landschaft durchgeführt werden. Nur auf einer Lean-Architecture lassen sich neue zukunftsfähige Technologien weiter aufbauen.

Erkenntnisse für Anpassungen in der Umsetzung der Digitalisierung in Unternehmen

Die digitale Transformation benötigt mehr als die Einführung neuer Technologien. Der Transformationsprozess muss Priorisierungen in den Umsetzungen genauso vorsehen wie die Vorbereitung der Mitarbeiter auf veränderte Arbeitsplatzbedingungen. Hierfür müssen Vorarbeiten in der Analyse der geschäftsrelevanten und bereichsübergreifenden Prozesse, der Datenflüsse und dem Anpassungsbedarf in der Organisation eingeplant werden. Auch die Abwägung zwischen automatisierten Prozessen und die Einführung von Systemen kann unter dem Gesichtspunkt der Nachhaltigkeit nicht ad hoc getroffen werden.

Damit alle Bereiche am gleichen Strang ziehen, muss die Unternehmensstrategie durch eine Strategie der digitalen Transformation ergänzt werden. Um ihre Umsetzung sicher zu stellen, empfiehlt es sich zudem ein Audit einzuführen, das z.B. anhand von KPIs den Umsetzungsgrad feststellt. Die Dringlichkeit, an welcher Stelle die Digitalisierung im Unternehmen angegangen werden soll, kann mit Hilfe einer Analyse des Digitalisierungsgrads bestimmt werden. So kann u.a. auch vermieden werden, dass es zu digitalen Schieflagen innerhalb eines Unternehmens kommt.

Das erfordert eine Führungskraft, die strategisch arbeitet, Erfahrung mit der Aufdeckung von Potenzialen der Digitalisierung in Unternehmen und im Change-Management hat und operativ nicht nur die Fäden in der Hand hält, sondern mit anpackt. Sie sollte zudem zuständig für das Audit der Umsetzung und des Digitalisierungsgrades sein.

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Kundenzufriedenheit messen: Professionell KPIs einsetzen und Daten erheben(c) Bettina Vier, Digitalisierung + E-Commerce, 2023

Kundenzufriedenheit messen: Tipps für KPI-Auswahl und Datenerhebung

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Kundenzufriedenheit messen - KPI Kundenzufriedenheit

(c) Bettina Vier, Digitalisierung + E-Commerce

Einleitung in „Kundenzufriedenheit messen“

Die Messung der Kundenzufriedenheit ist längst kein Geheimtipp mehr, um das Image der Marke und den Absatz der Waren oder Dienstleistungen zu verbessern. Vorausgesetzt, es werden die richtigen Daten erhoben und korrekt interpretiert.

Moderne Software (z.B. CRM-Systeme) und KI (BI-Analysen) unterstützen darin Daten zu sammeln, zu speichern und auszuwerten. Aus den dokumentierten Kundenerfahrungen von Kundenservice, Vertrieb oder Marketing können Analysen gezogen werden, ob ein Kunde eher zufrieden oder unzufrieden ist. Häufige Reklamationen können bspw. vermuten lassen, dass der Kunde eher unzufrieden ist. Kunden, die sich selbst kaum melden, werden häufig gerne als zufriedene Kunden gewertet. Aber ist das wirklich so?

Um mehr Gewissheit zu haben, müssen diese Daten durch direkte Umfragen beim Kunden ergänzt werden. Hierfür haben sich insbesondere die folgenden drei Messgrößen (KPI) etabliert, die in der Regel auf einer Skala von 1-3 oder 1-10 abgefragt werden:

  • Customer Satisfaction Score (CSAT) =Kundenzufriedenheitsmesswert. Er misst die Kundenzufriedenheit für eine Leistung, für eine Gruppe von Leistungen oder für das Unternehmen insgesamt. Je differenzierter er auf einzelne Leistungen erhoben wird, umso differenzierter ist auch das Ergebnis und die abzuleitenden Maßnahmen. Beispiel für die Frage: Wie zufrieden waren Sie mit Ihrem Zimmer?
  • Net Promoter Score (NPS) = Messwert für die Bereitschaft, eine Leistung weiterzuempfehlen; auch dieser Messwert kann sich auf einzelne Leistungen oder eine Gruppe beziehen. Er zeigt das emotionale Erlebnis des Kunden. Ein niedriger NPS-Wert sagt aber nichts über die Zufriedenheit des Kunden aus. Denn auch wenn der Kunde hoch zufrieden ist, kann es sein, dass er generell nicht gerne Leistungen oder Produkte weiterempfiehlt. Beispiel für die Frage: Empfehlen Sie unser Hotel weiter?
  • Customer Effort Score (CES) = Messwert für den Aufwand eines Kunden, um die Leistung zu erhalten. Ein hoher Wert bedeutet, dass der Kunde es anstrengend findet, die Leistung zu bekommen. Beispiel für eine Frage: War die Bedienung des Schlüsseltresors für Sie einfach oder gab es Probleme?

Erst alle drei Messwerte zusammen, ergeben ein transparentes Bild darüber, wie zufrieden ein Kunde mit der Leistung oder einem Produkt ist. Daher ist es wichtig, sich genau zu überlegen, wie man bei der Erhebung vorgeht. (Tipp: Weitere KPIs finden Sie im Download)

Kundenzufriedenheit messen - Überblick der gängisten KPIs

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1. Zielsetzung: Welche konkreten Erkenntnisse soll die Datenerhebung bringen? Warum ist die Erkenntnis wichtig?

In vielen Fällen wird direkt der NPS erhoben, ein Vorgehen, das ich nicht empfehle (es sei denn, es liegen bereits aussagefähige Daten vor). Der Net Promoter Score (NPS) wird als der wichtigste Indikator gesehen, weil ein Kunde, der eine Leistung weiterempfiehlt, ein sehr zufriedener Kunde „sein muss“. Ein solcher Kunde ist häufig auch ein Bestandskunde.

Das mag bei einem hohen NPS auch stimmen. Aber wie interpretiert man einen niedrigen Wert? Ist der Kunde unzufrieden oder will er einfach  nur keine Empfehlung aussprechen oder kann er es sich nicht vorstellen? Zudem empfinden viele Kunden die Frage nach der Weiterempfehlung als sehr direkt und unangenehm. Vielleicht braucht die Kundin noch mehr Erfahrung mit dem Unternehmen. Daher könnte es taktisch besser sein zunächst den CSAT oder CES zu erheben.

Bewerten Sie das folgende Hotelbeispiel selbst:

Stellen Sie sich vor Sie haben in einem Hotel übernachtet und sind unzufrieden. Die ganze Nacht war der Aufzug zu hören und aus der Dusche kamen nur Tropfen. Nun kommen Sie etwas verstimmt an die Rezeption und der Mitarbeiter spricht sie an: „Guten Morgen. Ich hoffe sie haben gut geschlafen. Empfehlen Sie uns weiter?“ Wie reagieren Sie darauf? Und wie trägt das zu ihrer Stimmung bei? Dabei hat der Rezeptionist nichts anderes gemacht als den NPS abgefragt.

Alternativ hätte der Rezeptionist Sie auch wie folgt ansprechen können: “Guten Morgen. Wie haben Sie geschlafen? Sind sie zufrieden mit dem Zimmer?“ Damit erhebt er den Customer Satisfaction Score in Bezug auf die Leistung „Zimmer“. Diese Frage gibt Ihnen als Kunde die Möglichkeit Ihre Kritikpunkte vorzutragen. Der Rezeptionist kann nun seinerseits reagieren und die Mängel beheben. Er weiß aber auch aus Erfahrung, dass ein unzufriedener Kunde mit hoher Wahrscheinlichkeit keine Weiterempfehlung aussprechen wird. Die Frage nach der Weiterempfehlung verkneift er sich daher. Der Rezeptionist lässt dem Kunden Zeit das Gesamtangebot des Hotels vom Frühstück, über den Fitnessraum bis hin zur Bar kennenzulernen. Mit jeder Leistung, die der Kunde als positiv erlebt, wird der Kunde insgesamt zufriedener. Erst am Ende des Aufenthalts, wenn der Rezeptionist selbst überzeugt ist, dass das Hotel dem Kunden einen guten Service geboten hat, kann er den Kunden zum NPS befragen: Empfehlen Sie uns weiter?

Erkenntnisse aus dem Beispiel:

Kundenzufriedenheit messen bedeutet Feedback über die konkreten Gründe der Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit einzuholen. Über den NPS gelingt dies nur indirekt und umständlich, da der Kunde zweierlei erklären muss: 1. warum er nicht bereit ist eine Weiterempfehlung auszusprechen, und 2. warum er unzufrieden ist. Aus diesem Grund ist es empfehlenswert den NPS in mindestens zwei Schritten anzugehen. Erster Schritt: Messung des CSAT. Zweiter Schritt: Messung des NPS.

Der Zusatznutzen des NPS besteht nun darin, dass die Frage der Zufriedenheit/Unzufriedenheit geklärt ist und eine Verneinung der Weiterempfehlung gedeutet und besser hinterfragt werden kann. Im Hotelbeispiel gibt es dem Rezeptionist als Interviewer eine weitere Möglichkeit: Ist der Kunde zufrieden, will aber nicht weiterempfehlen kann er ihn direkt fragen, was das Hotel verbessern kann, damit er es weiterempfiehlt.

2. Kundenzufriedenheit messen: Welches ist das richtige Medium für die Datenerhebung?

Jeder kennt die drei Knöpfe am Ausgang eines stationären Handels in grün, gelb und rot. In der Regel wird hierüber die Kundenzufriedenheit gemessen: Wie zufrieden waren Sie mit unserem Service?

Auch eine Umfrage auf eine Website zu stellen ist in der Regel technisch einfach. Ergänzt werden die Daten durch Messungen auf der Website: Im Idealfall wird gemessen, welche Seiten ein User besuchte und wie er im Anschluss in der Umfrage abstimmte. Ein solcher Klickpfad gibt konkrete Erkenntnisse darüber, welche Online-Leistungen der Kunde in Anspruch genommen hatte. Mit KI lässt sich nun vergleichen, ob ein bestimmter Klickpfad mehr Unzufriedenheit erzeugt als andere.

Wer darüber hinaus noch mehr Informationen vom Kunden haben möchte, kann in der Umfrage dem CSAT, NPS oder CES noch eine bis zwei weitere Fragen hinzufügen. Diese müssen einfach beantwortet werden können (Ja /Nein, Skala). Allerdings ist zu berücksichtigen, dass jede zusätzliche Frage die Absprungrate erhöht. Ist der Kunde in seinem Account eingeloggt, dann können diese Daten aus seinem Profil ausgelesen und ergänzt werden – immer anonym versteht sich.

Aber nicht immer soll ein Online-Auftritt bewertet werden, denn der Kunde hat in der Regel mehrere Kontaktpunkte zu einem Unternehmen. Kundenzufriedenheit muss an jedem Kontaktpunkt gemessen werden: Die Bereitstellung von Unterlagen, die Lösung einer Reklamation, der Besuch durch einen Vertriebsmitarbeiter u.ä. Je nach Kontaktpunkt gibt es unterschiedliche Möglichkeiten, den Kunden um ein Feedback zu bitten.

Mögliche Medien sind:

  • via App
  • Interview
  • Online-Umfrage (direkt nach dem Online-Prozess, per Link in einer E-Mail, per QR-Code in einem Flyer)
  • Touchscreen, an dem der Kunde selbst die Umfrage ausfüllt
  • Telefonische Umfrage
  • postalischer Brief mit QR-Code

Beispiel Hotel:

  • Interview durch den Rezeptionisten: Er befragt den Kunden beim Check-out und erfasst die Antworten in einem Online-Formular direkt an der Rezeption.
  • Der Rezeptionist bittet den Kunden seine Bewertung selbst auf einem Tablet einzugeben.
  • Der Rezeptionist weist auf ein Schild mit einem QR-Code hin, mit der Bitte, ein Feedback abzugeben.
  • Der Kunde bekommt nach seinem Aufenthalt eine E-Mail, in der er gebeten wird, online eine Bewertung abzugeben.

Goldene Regel: Weniger ist mehr

  • Im Vorfeld immer genau überlegen, welche konkrete Leistung in Verbindung mit dem Kontaktpunkt bewertet werden soll. Die Fragen auf ein Minimum begrenzen. Je konkreter die Frage, umso konkreter das Feedback.
  • Den Kunden nicht bei jeder Leistung, die er in Anspruch, nimmt befragen. Stellen Sie sich vor, sie werden im Hotel an der Rezeption, im Frühstücksraum, bei der Wellness und an der Bar jedes Mal gefragt, ob sie mit der jeweiligen Leistung zufrieden sind. Mich würde das nerven.
  • Je anstrengender der Kunde es empfindet seine Bewertung abgeben zu können, umso weniger Rückmeldungen sind zu erwarten. So lehnen alte Menschen vermutlich die Nutzung von QR-Codes ab und tippen lieber auf einen Touchscreen, während jüngere Menschen beide Medien gleich bewerten.

Eine Umfrage sollte immer als Ergänzung zum vorhandenen Wissen über ein Kunde gesehen werden. Wird ein Kunde über etwas gefragt, was bereits in der Datenbank vorliegt, dann wirft das ein schlechtes Bild auf ein Unternehmen. Daher ist der nächste Punkt sehr wichtig:

3. Welche Daten liegen bereits vor?

Je bekannter eine Marke ist und je positiver diese behaftet ist, umso größer ist in der Regel die Bereitschaft der Kunden auf Umfragen zu antworten. Aber diese Bereitschaft sinkt,

  • wenn die Umfragen zu oft kommen.
  • wenn Fragen gestellt werden, die bereits beantwortet wurden.
  • wenn der Kunde das Gefühl hat, dass im Unternehmen die rechte Hand nicht weiß, was die Linke tut.

In solchen Fällen hat die Datenerhebung mitunter sogar eine negative Wirkung auf das Image eines Unternehmens!

Es ist daher wichtig, dass Klarheit darüber besteht

  • wer welche Daten wie erhebt,
  • wie und wo sie gepflegt werden,
  • wie diese Daten ausgewertet werden und
  • welche zusätzlichen Informationen benötigt werden, um das Ergebnis der Datenauswertung zu schärfen.

Erst wenn diese Punkte geklärt sind, sollte eine Umfrage aufgesetzt werden. Daher empfiehlt es sich generell einen Verantwortlichen für die Aufgabe „Kundenzufriedenheit messen“ zu bestimmen. So kann diese Mitarbeiterin am besten den Überblick behalten und mit den Kollegen das Vorgehen abstimmen.

Beispiel Hotel

Wenn der Rezeptionist bei der Öffnung der Buchung sieht, dass der Kunde bereits bei seinem letzten Aufenthalt vor einer Woche nach seiner Zufriedenheit zum Zimmer gefragt wurde, dann sollte er dies nicht erneut machen. Stellt er aber fest, dass der Kunde beim jetzigen Aufenthalt im Wellnessbereich war, dann kann er ihn nach der Zufriedenheit zu dieser Leistung befragen: „Ich sehe sie waren bei Marion in der Massage. War alles zu Ihrer Zufriedenheit?“

4. Wer soll die Daten nutzen?

Während die Datenerhebung in der Regel in den Bereichen erfolgt, in denen direkter Kontakt zu den Kunden besteht, kann der Nutzen des Kundenwissens an anderer Stelle zu Tage treten.

Ist ein Kunde z.B. unzufrieden, weil dem Customer Service bestimmte Informationen nicht vorliegen, dann liegt das wahrscheinlich nicht am Customer Service selbst. Unter Umständen haben Vertrieb, Logistik oder die Buchhaltung versäumt, entsprechende Daten im System zu hinterlegen.

Die Beispiele des Customer Service und zum Hotel (s. Punkt 3) zeigen, wie wichtig es ist, dass Daten nicht nur zentral gepflegt werden, sondern auch dort zur Verfügung stehen, wo sie die Arbeit eines Mitarbeiters unterstützen können. Das ist die Basis für ein hohe Kundenzufriedenheit.

Daher ist es erforderlich,

  • Daten zentral zu verwalten und zu analysieren
  • eine Datenstrategie zu erstellen, über die die Erfassung und Nutzung der Daten geregelt wird. Sie beschreibt nicht nur wer, wie und wo, sondern bewertet auch, welche Daten einen konkreten Nutzen stiften.

5. Welches Wissen benötigen die Mitarbeiter?

Im Grunde sollte jeder Mitarbeiter erlernen, welche Daten ihm Vorteile bringen können. Welches Wissen über den Kunden kann seine Leistung verbessern.

Spezifisches Wissen wie Daten ausgewertet werden, benötigt ggf. eine Ausbildung, in der Grundkenntnisse der Statistik und Marktforschung vermittelt werden. Auch muss der Mitarbeiter die Fähigkeit haben, KPIs und Erhebungsmethoden objektiv einzusetzen. Wer sich durch die Umfrage Vorteile erhofft, wird (unbewusst / bewusst) geneigt sein, die Umfrage so zu gestalten, dass sie das erwünschte Ergebnis liefert

Haben sie noch Fragen?

Gerne können wir uns in Form eines Workshops dem Thema widmen. Zudem unterstütze ich sie auch gerne darin eine Datenstrategie zu erstellen.

Meine Empfehlungen zum Weiterlesen:

 

Wie sieht Ihrer Meinung nach eine globale Digitalisierungsstrategie aus?

/in , , /von

Der Unterschied zwischen globale Digitalisierungsstrategie und Roll-out

Global gemeinsam Systeme nutzen, bringt sehr viele Vorteile:

  • Alle Daten in einem System bringt mehr Transparenz, z.B. in der Lagerhaltung, in der Produktionsplanung, in der regionalen Verfügbarkeit
  • Prozesse können über Nationen hinweg organisiert werden. Damit können Kostenvorteile genutzt werden: Produktentwicklung zentral an einer Stelle, aber Aussteuerung der Daten für die Produktion an verschiedene Produktionsstätten international unter Berücksichtigung der lokalen staatlichen Vorgaben.
  • Flexibilität bei Ausfällen, z.B. Umleitung von Order auf andere Produktionsstätten, wenn Maschinen ausfallen
  • Transparenz und Vergleichbarkeit der Standorte
  • etc.

Daher neigen viele Unternehmen dazu, Digitalisierungsprojekte zentral zu planen und dann auszurollen. Das hört sich einfach an und lässt sich technisch am besten steuern. Doch wer so plant „hat die Planung ohne den Wirt gemacht“. Mitarbeiter der Niederlassungen fühlen sich im wahrsten Sinn überrollt, verstehen die Hintergründe nicht und sehen sich in ihrer Kompetenz missverstanden. Es entstehen Widerstände und Vermeidungsstrategien.

Nicht selten werden auch wichtige Abweichungen sichtbar. Nicht alle Niederlassungen arbeiten wie in der Zentrale: Sie haben ein unterschiedliches Set-up in der System-Architektur. Daten und Informationen sind unterschiedlich verstreut. Auch in der Organisation gibt es häufig signifikante Unterschiede, weshalb Prozesse anders aufgebaut sind als in der Zentrale. Das gilt auch für die Prozesse zu Kunden und Lieferanten.

Und genau diese Faktoren unterscheiden einen Roll-out von der digitalen Transformation.

Eine globale Digitalisierungsstrategie muss dezentrale Aspekte und demokratische Faktoren berücksichtigen

Jede Niederlassung hat ihr Eigenleben. Das muss zunächst verstanden werden. Zudem haben die Mitarbeiter bereits auch schon eigene Vorstellungen, was eine Digitalisierungsstrategie an Vorteile bringen muss, damit sie sie als Fortschritt akzeptieren können. Wenn eine bereits hoch technologisierte Niederlassung zurückgeworfen wird, hat die Digitalisierungsstrategie versagt. Stattdessen muss eine solche Niederlassung als Vorbild dienen und deren Erfahrungen für die globale Nutzung geprüft werden.

Das bedeutet für die Umsetzung:

  • Klare Zielvorstellung: Was soll mit der digitalen Transformation erreicht werden? Reine Kostenaspekte sind zu wenig, wenn dabei die Verbindungen zu Kunden und Lieferanten verlorengehen.
  • Ohne Vorarbeit in der Analyse der Ist-Situation der Niederlassungen kann eine Digitalisierungsstrategie in die Einbahnstraße gelangen.
  • Integration der Mitarbeiter gilt global genauso wie national.
  • Unterschiedliche Kulturen gehen mit Digitalisierungsprozessen unterschiedlich um.
  • Offene und realistische Kommunikation wird in allen Kulturen geschätzt, aber diese einfach zu übersetzen reicht nicht aus. Die Art und Weise der Kommunikation ist unterschiedlich.
  • Bereits das Projekt muss ein hohes Maß an Technologie nutzen, um Mitarbeiter zu erreichen und einzubinden. Hier gehören kollaborative Arbeitsumgebungen und Wissensdatenbanken zur Grundausstattung.

Interview mit Best Practice Verlag

Im Interview mit Best Practice Verlag habe ich zum Thema „globale Digitalisierungsstrategie“ mein Statement abgegeben. Hören Sie mehr über globale Digitalisierungsstrategien.

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Wer ist in Sachen Digitalisierung ein Vorbild und warum?

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Ein Vorbild für die Digitalisierung? Zugegeben, mich irritiert diese Frage. Ein Vorbild hat für mich immer auch etwas von einem Ideal, das es aber nicht gibt. Natürlich könnte man nun die erfolgreichen große Unternehmen aufführen, wie z.B. Amzon, das sich vom Buchhändler zu einem größten Investor und Vorreiter moderner Technologien, wie z.B. das autonome Fahren, entwickelt hat. Auch das deutsche Otto-Unternehmen kann als Vorbild dienen, hat es doch als einziger der großen ehemaligen Versandhändler im Internet eine Führungsrolle übernommen. Aber sind sie Vorbilder in Sachen Digitalisierung oder Vorbilder in Sachen erfolgreiche Unternehmensführung? Ist die Digitalisierung nicht nur ein Mittel zum Zweck? Ist es nicht eher die Frage: Was macht Unternehmen erfolgreich und was führt zum Scheitern?

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In jedem Projekt beobachte ich Mitarbeiter, die gute Ideen haben und damit immer wieder gegen eine Wand laufen, weil sie vom Management nicht verstanden werden. Und ich sehe Mitarbeiter, denen jeder zuhört, obwohl sie nichts zu sagen haben. Daher sind für mich Vorbilder Persönlichkeiten, die nicht nur gute Ideen haben, sondern denen es auch gelingt, dass man ihnen zuhört. Oder Persönlichkeiten, die erkennen, wer etwas zu sagen hat und dort zuhören, wo sich echte Chancen verbergen.

Was macht Unternehmen (in Sache Digitalisierung) erfolgreich?

Man kann die Faktoren nicht oft genug wiederholen:

  • Eine klare Unternehmensstrategie und Positionierung des Unternehmens
  • Konsequente Umsetzung der Strategie
  • Agilität bei der Wahl des Vorgehens
  • Investitionen in Technik und Mitarbeiter, wenn sie signifikante Veränderungen herbeiführen
  • Zusammenhalt im Management
  • Klare Strukturen und Zuständigkeiten

Digitalisierung ist daher kein Unternehmensziel, sondern ein Mittel zum Zweck. Es macht daher keinen Sinn sich digitale Vorbilder zu suchen, sondern zu überlegen, wie Digitalisierung intelligent genutzt werden kann, um erfolgreich zu sein.

Welche Rendite bringt die Digitalisierung?

Meine Ansicht: Vorbilder haben noch nie ein Unternehmen verändert. Wer anderen nachahmen will übersieht, wie individuell der eigene Weg sein muss. Relevant sind Visionen und unternehmerische Faktoren, die durch Digitalisierung möglich sind: Effizienz und Rendite.

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Werden digital Natives überschätzt? Ich finde: Ja!

Werden digital Natives überschätzt? Ich finde: Ja!

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Werden digital Natives überschätzt?

(c) DisobeyArt – stock.adobe.com #241580253

Gerade gestern hatte ich eine Diskussion mit einem Unternehmer, der sagte, er bräuchte mehr „digital Natives“, damit sein Unternehmen digitaler wird. Ist das der richtige Weg?

Jüngere Generationen haben im Berufsstart ein höheres digitales Basiswissen als manche älteren Mitarbeiter. Ohne Zweifel. Aber das war vor 30 Jahren auch schon so. Wenn sich der digital Native nicht von seinem digitalen Level wegbewegt, wird auch er zum Grufti. Und wenn er seinen digitalen Level nicht im Unternehmen als Teil seines Arbeitsumfeldes einbringt (also Veränderungen herbeiführt), nutzt dieses Wissen dem Unternehmen nichts. Viele digital Natives suchen sich bewusst moderne Unternehmen, damit sie diese digitalen Veränderungen nicht erst herbeiführen müssen.

Meine Einschätzung: Um Digitalisierung als dauerhaften Prozess im Unternehmen zu implementieren, braucht man eine ausreichend große Anzahl an Mitarbeiter, die sich selbst digitales Wissen aneignen, unabhängig vom alter. Und die sich für die Verwendung neuer Technologien im Unternehmen einsetzen.

Zudem braucht man eine klare digitale Strategie, die über die Anwendung von witzigen Apps hinausgeht und konkret den Nutzen von Datenverarbeitung, Automatisierung und end-to-end-Prozessen in den Vordergrund stellt. Eine digitale Wandlung erreicht man nicht, nur weil ein paar Mitarbeiter, die eine oder andere Anwendung ggf. etwas besser nutzt, sondern weil man Visionen entwickelt, die über das eigene technische Know-how hinausgehen und zwingen, Lösungen zu suchen. 

Definition von „digital Natives“

Zitat aus Wikipedia: „Als „digital native“ wird eine Person der gesellschaftlichen Generation bezeichnet, die in der digitalen Welt aufgewachsen ist.“ Meine Frage: Welche digitale Welt wird hier zugrunde gelegt? Die digitale Welt ist bereits in den 80er Jahren in die breite Masse gekommen. Das bedeutet, dass einige der digitalen Natives heute 40-50 Jahre alt sind. Aus Sicht der technischen Entwicklung sind sie aber gemessen am technischen Stand ihrer Generation „Gruftis“.

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Video Sofa-Talk mit Best Practice Media: Kundenorientierung im Umfeld der DigitalisierungBest Practice Verlag

Video Sofa-Talk mit Best Practice Media: Kundenorientierung im Umfeld der Digitalisierung

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Kundenorientierung im Umfeld der Digitalisierung ist das Thema, das ich für meinen Beitrag im Buch „Digital Insights“ aufgegriffen hatte. Mir ist das Thema wichtig, da sich die Kräfte eines Unternehmens auf den Kunden ausrichten müssen. Digitalisierung in Form von automatisierten Datenflüssen, KI-gestütztes Datenmanagement und Teams, die ihre Leistung mit Unterstützung geeigneter Systeme auf den Kunden ausrichten sind essentiell für den Erfolg.

Im Interview mit Best Practice Verlag disktuieren wir darüber, wie die richtige digitale Basis gefunden werden kann und welche Rolle der Faktor Mensch dabei spielt.

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Digitalisierung braucht immer ein fachliches Ziel, in diesem Beispiel „Kundenorientierung“

In den meisten Fällen erfolgt die Digitalisierung zu einem bestimmten Zweck: schnellere Prozesse, bessere und konstante Produktqualität oder effizientere Datennutzung.

Die Kundenzentrierung ist eine Strategie, bei dem das gesamte Tun im Unternehmen am Kunden ausgerichtet wird. Das bedeutet, Prozesse entsprechend zu modifizieren und Kundendaten zu sammeln, auszuwerten und effektiv zu nutzen. Jeder Bereich muss sich bewusst machen, wie seine Leistung auf die nächste Wertschöpfungsstufe einzahlt und damit dem Kunden zu Gute kommt.

Die Digitalisierung kann hier die Zusammenarbeit erleichtern, indem sie die Informationen, die an einer Stelle erzeugt oder gesammelt werden, zur Nutzung direkt an einer anderen Stelle bereitstellt. Mit Hilfe von KI können Daten analysiert, angereichert und z.B. für personalisierten Service eingesetzt werden. Wenn der Kundenservice nicht nur sehen kann, welche Leistungen der Kunde zuvor in Anspruch genommen hat, sondern auch noch von einer KI Vorschläge für den weiteren Umgang mit dem Kunden erhält, dann können Probleme schneller und ggf. qualitativer gelöst werden. Wird das Ergebnis auch im Account des Kunden im Online-Shop hinterlegt, z.B. eine Produktempfehlung, dann kann der Shop automatsiert dem Kunden das Produkt direkt anzeigen.

Dieses einfache Beispiel zeigt, wie die Aktivitäten hin zum Kunden mit Hilfe der Digitalisierung ineinandergreifen und mit Unterstützung einer KI aufgewertet werden können. Es können Services angeboten werden, die manuell kaum umsetzbar wären.

Kundenorientierung und Digitalisierung erfordern die bereichsübergreifende Zusammenarbeit

Beim „Silodenken“ dagegen beschränkt sich jeder Bereich auf seine Aufgaben und riegelt sein Wissen sogar teilweise hermetisch ab. Ein solches Verhalten schwächt das Unternehmen. Prozesse geraten ins Stocken und im ungünstigsten Fall hat der Kunde den Eindruck, die rechte Hand weiß nicht was die linke tut. Um bestmöglicher Service und beste Produkte für den Kunden zu schaffen, müssen die Bereiche ohne Wenn-und-Aber zusammenarbeiten. Außerdem gewinnt das Team wichtige Vorteile gegenüber den Wettbewerbern. Die digitale Welt hat dies schon längst erkannt: Vernetzte Systeme von der Warenwirtschaft bis hin zur Produktion und Logistik sowie Big Data mit KI-basierte Analysen kennen keine Bereichsgrenzen mehr. Aber ihre Wirkung kann nur entfaltet werden, wenn auch die Mitarbeiter diese Möglichkeiten wahrnehmen.

Kundenorientierung und Digitalisierung brauchen Mitarbeiter, die für Veränderungen bereit sind

Um die vorhandenen technischen Möglichkeiten zu heben und neue innovative Veränderungen zu realisieren, braucht das Unternehmen die Unterstützung der Mitarbeiter.

Mitarbeiter, die auf ihren Arbeitsstandard beharren, verhindern die Weiterentwicklung des Unternehmens. Das gleiche gilt für Mitarbeiter, die wie ein Platzhirsch ihr Revier verteidigen. Daher kommt ein Unternehmen nicht umhin Change-Management-Methoden anzuwenden, um den Mitarbeitern Ängste zu nehmen und neue Zukunftsbilder zu vermitteln.

Externe Berater, wie beispielsweise Interim Manager, von Anfang an einbinden

Oft werden Interim Manager dann gerufen, wenn das Projekt stockt oder massive Probleme auftreten. In solchen Fällen kann der Berater häufig nur noch Schadensbegrenzung betreiben. Wenn klare Strategien und Wissen in der Gestaltung von Prozessen oder Datenmanagement fehlen, weisen deren Implementierung massive Schwächen auf. Oft können sie nur mit hohen zusätzlichen finanziellen und zeitlichen Aufwand korrigiert werden. Damit lässt auch der wirtschaftliche Nutzen auf sich warten. Daher sollten schon in der Vorbereitung erfahrene Interim Manager als Berater und Sparring Partner hinzugezogen werden. Die Entscheidung, ob das Projekt danach gemeinsam oder nur mit internen Kräften umgesetzt wird, ist davon unabhängig.

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Praxis Digitalisierung: Wenn ein Unternehmen digitalisieren möchte, wo sollte es beginnen?(c) phonlamaiphoto - stock.adobe.com #270891330

Digitalisierung Praxis: Wenn ein Unternehmen digitalisieren möchte, wo sollte es beginnen?

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Digitalisierung Praxis: Wenn ein Unternehmen digitalisieren möchte, wo sollte es beginnen?

(c) phonlamaiphoto – stock.adobe.com #270891330

Digitalisierung Praxis: AGITANO, eine Online-Plattform für den Mittelstand, hat mich zu dem Thema „Digitalisierung im Mittelstand“ interviewt. „Wo sollte ein Unternehmen beginnen, ist ein Teil davon .

Digitalisierung Praxis – Schritt 1: Standortbestimmung:

Wo steht das Unternehmen oder ein Bereich mit Blick auf  die Digitalisierung?

Unabhängig von der Größe eines Unternehmens kann die Frage “ Wo stehe ich?“ immer gestellt werden. Sie kann sich auf einzelne Bereiche, Abteilungen, Teams beziehen und in der Gesamtheit ein differenziertes Bild über den Grad der Digitalsierung im Unternehmen geben. Manche Bereiche werden fortgeschrittener sein als andere. Aber entspricht das auch dem Nutzen für das Unternehmen?

Hinter der Frage „Wo stehe ich“ verbergen sich gleich mehrere Fragestellungen:

  • Welche Bereiche sind schon sehr weit digitalisiert, welche nicht?
  • Gibt es Schmerzpunkte im Unternehmen, die mit Hilfe der Digitalisierung behoben werden können?
  • Sind die Mitarbeiter aktiv und beteiligen sich an der Digitalisierung oder sind sie passiv oder blocken sogar Veränderungen?
  • Werden die vorhandenen Systeme voll ausgereizt oder „ist noch Luft nach oben“?
  • Kann die vorhandene Systemarchitektur als „lean“ bezeichnet werden oder gibt es Systeme die redundant sind bzw. kaum genutzt werden?
  • Welche Prozesse könnten schneller und effektiver laufen, und wie könnte Digitalisierung hier den notwendigen Kick geben?
  • Gibt es bereits Pläne für die weitere Digitalisierung?
  • etc.

Digitalisierung Praxis – Schritt 2: Chancen und Risiken erkennen und abwägen

„Praxis Digitalisierung“ bedeutet, dass eine Digitalisierung in Abwägung von Chancen und Risiken wahrgenommen werden muss. Chancen erhöhen die Effizienz, den Output, die Kundenzufriedenheit und/oder sparen Kosten ein. Risiken können genau das Gegenteil bewirken. Daher liegt es nahe, dass zunächste die Bereiche priorisiert werden, die mit hohen Chancen aber wenig Risiko verbunden ist.

Digitalisierung bedeutet nicht „auf Teufel komm raus“ zu automatisieren oder KI einzusetzen. Wie schnell entscheidet man sich für die falsche technische Umsetzung, die nicht nur Zeit und Geld verpulvert, sondern auch noch den letzten Nerv kostet. Vernunft bedeutet ggf. erst einmal mit einer kleineren Lösung zu starten, um Praxiserfahrung zu sammeln.

Zudem ist zu berücksichtigen, dass die Einführung einer Technologie häufig mehrere Verwendungsbereiche abdecken kann. Auch hier gilt es immer wieder über den Tellerrand zu schauen, Prozesse im Auge zu behalten und vorallem das Miteinader der Bereiche statt den Wettbewerb untereinander zu fördern.

Digitalisierung Praxis – Schritt 3: Roadmap und Strategie als Einheit sehen

In der Regel ist eine strategische Planung nicht sehr beliebt, denn sie bedeutet in der Erfahrung viele Workshops bevor konkrete Ziele und Aufgaben definiert sind. Da wird schon mal der einen oder andere unruhig.

Meine Empfehlung ist immer, eine Roadmap und eine Stratgegie als Einheit zu betrachten.

Eine Roadmap für die bekannten kurzfristigen und mittelfristigen Ziele

Ein Unternehmen mit aktiven und erfahrenem Management weiß in der Regel welche themen kurzfristig angegangen werden müssen, um das Unternehmen weiterzuentwickeln. Hierüber erst einmal strategische Diskussionen zu organisieren ist nicht hilfreich.

Meine Empfehlung: Setzen Sie alle Projekte zur Digitalisierung die ohne Fragen signifikanten Nutzen stiften und deren Lösungsansatz bekannt sind auf eine Liste, die sie dann nach Priorität und inhaltlicher Abhängigkeit sortieren. Stellen Sie Projektteams auf und fangen Sie an, diese Liste von oben nach unten abzuarbeiten.

Eine Strategie für die mittelfristige und langfristige Unternehmensentwicklung

Um Ad-hoc Aktionen zu vermeiden, die die Roadmap immer wieder in Frage stellen oder durcheinanderbringen, muss ein Strategieteam etabliert werden. Dieses Team diskutiert notwendige Veränderungen des Unternehmens: Potenziale der Digitalsierung innerhalb des Unternehmens aber auch Veränderungen außerhalb des Unternehmens die Anpassungen benötigen. Je früher Anpassungsbedarfe und Potenziale erkannt sind, um so früher können sie in die Roadmap eingeplant werden.

Je mehr Übung und Wissen das Strategieteam aufbaut und nutzt, um so mehr werden die neue Pläne weniger ad-hoc sondern mehr mittel- und langfristige Planungen beinhalten. So bleibt genügend Zeit die richtige Lösung zu finden und es kehrt Ruhe ein ohne dass dadurch die Umsetzung langsamer wird. Im Gegenteil: In einem solchen Umfeld werden Projekte viel zügiger umgesetzt, weil zum einen der Nutzen bewusster wird und zum anderen weniger Störungen auftreten.

Hier geht es zum Interview

AGITANO: Digitalisierung fängt da an, wo die Schmerzpunkte im Unternehmen am größten sind – Interview mit Bettina Vier

 

Im Interview mit BestPractice Verlag: Wenn ein Unternehmen digitalisieren möchte, wo sollte es beginnen?

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