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Digitale Transformation© Robert Kneschke, AdobeStock

CDO versus CIO – ein Machtkampf in Sache digitale Transformation?

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CDO versus CIO - ein Machtkampf in Sache digitale Transformation?

© Robert Kneschke, AdobeStock

Der Chief Digital Officer (CDO) ist noch nicht in Unternehmen verbreitet, einen Chief Information Officer (CIO) kennt dagegen fast jedes größere Unternehmen. Kommt die Zuständigkeitsfrage der digitalen Transformation ins Spiel, entstehen heiße Diskussionen, ob ein CIO oder CDO die bessere Rolle ist.

 

Szenario 1: Der CDO als Klammer um die Fachbereiche

Eine mögliche Rolle des CDO könnte die Klammerbildung um die Fachbereiche sein. Damit könnten die Pläne der Fachbereiche konsolidiert und aufeinander abgestimmt werden. Ein solches Vorgehen erleichtert die Recherche und Integration der passenden technischen Lösungen. Denn nicht die Technik, sondern Ideen zu Veränderungen in Prozessen und Leistungen bis hin zum Kunden und neuer Geschäftsmodellen sollen die digitale Transformation vorantreiben.

In diesem Szenario wäre der CIO der technische Counterpart zum CDO, der aus den gebündelten Anforderungen des CDO die IT-Strategie ableitet. Beim CDO wäre die digitale Strategie und das fachliche Projekt- und Changemanagement angesiedelt. Dazu gehört auch die Einführung eines Kontroll-Instruments, um den Fortschritt des Digitalisierungsgrads zu überwachen und zu steuern.

Ob der CDO in dieser Rolle als C-Level einzugliedern ist oder eher als Stabsfunktion hängt von der Größe und Struktur des Unternehmens ab.

Szenario 2: CDO als temporäre Rolle

Mit einem CDO können Strukturen und Prozesse geschaffen werden, die eine bereichsübergreifende Digitalisierung strukturiert und auf einen Nenner bringt. Mittelfristig könnte dann ein Gremium die Position des CDO übernehmen. Denn die digitale Transformation ist ein stetiger Prozess und gehört zur laufenden Organisationsentwicklung dazu. Entsprechend muss das Gremium für seine Funktion geschult und vorbereitet werden. Zudem ist sicherzustellen, dass die Mitglieder für diese Aufgaben ausreichend Zeit zur Verfügung gestellt bekommen. Daher müssen deren Aufgaben umverteilt und ggf. neue Mitarbeiter eingestellt werden. Das Gremium darf nicht als Nebenjob, sondern muss als Hauptjob eingestuft werden.

Szenario 3: Der CIO übernimmt die Aufgabe der Klammerbildung

Die Zusammenführung und Konsolidierung der fachlichen Pläne sowie die Überwachung der Umsetzung darf im Aufwand nicht unterschätzt werden. Alleine wird der CIO diese Aufgabe nicht bewältigen können.

Ein großer Nachteil in diesem Szenario ist es, dass der CIO in Zielkonflikte kommen kann, wenn er einerseits die Bedürfnisse der Fachbereiche erfüllen will andererseits aber Lean Architecture anstrebt um Betriebskosten und Schnittstellenmanagement niedrig zu halten. Ein unabhängiger CDO könnte ein ausgleichendes Gegengewicht darstellen und zudem stärker die beratende Rolle der Fachbereiche übernehmen.

Fazit:

Diese Fragestellungen zeigen, wie wichtig es ist, sich über die Bedeutung der digitalen Transformation Gedanken zu machen. Welche Aufgaben sind damit verbunden und wie können diese verantwortungsbewusst umgesetzt werden? Welche Rolle müssen die verantwortlichen Personen im Unternehmen einnehmen und wie gliedert sie sich in die bestehende Struktur?

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Digitalisierung in Unternehmen – Herausforderungen, Treiber und Blocker(c) alotofpeople - stock.adobe.com #362306286

Digitalisierung in Unternehmen – Herausforderungen, Treiber und Blocker

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Digitalisierung in Unternehmen

(c) alotofpeople – stock.adobe.com #362306286

Die Digitalisierung in Unternehmen erhält immer mehr Schübe: Zunächst die Corona-Pandemie, in der viel für das „Arbeiten von Zuhause“ investiert wurde und nun durch den Druck des schwachen Wirtschaftsmarktes. Das bringt zusätzliche Herausforderungen mit sich. Längst sind die IT-Architekturen keine Ansammlung von Systemen mehr, sondern komplexe Ökosysteme die nicht nur intern Prozesse steuern und Informationen bereitstellen. Auch die digitale Verknüpfung mit Lieferanten, Kunden, Marktplätzen und Staat schreitet unaufhaltsam voran.

Chancen und Gefahren der Digitalisierung in Unternehmen

Das Homeoffice ist ein Paradebeispiel dafür, wie sich die Organisationen „Unternehmen“ und „Familie“ verändern mussten, um mit der neuen Arbeitsform während der Corona-Pandemie zurecht zu kommen. Und nicht jeder Mitarbeiter (und Arbeitgeber) ist glücklich darüber. In den USA haben 45 Millionen Arbeitnehmer ihren Job gekündigt, weil sich die Arbeit verändert hat (Viele Amerikaner ziehen die Reißleine, Kündigungen in den USA, tagesschau 18.01.2022). Außerdem zeigte sich, wie anfällig hocheffiziente globale Vernetzungen, wie z.B. die Supply-Chain, auf globale Veränderungen (z.B. Brexit, Corona-Pandemie) reagierten.

Aber es haben sich auch neue Türen geöffnet: Die Mitarbeiter lernten Veränderungen anzunehmen und zu managen. Zudem entschärfte die Einführung des Homeoffice die regionale Abhängigkeit von Arbeitskräften in den Betrieben.

Die Beispiele zeigen: Digitale Transformation umfasst nicht nur die Veränderung der Systemlandschaft und die Automatisierung von Prozessen. Auch die Auswirkung auf Arbeitsplätze, Teamarbeit, sozialem Umfeld, Informationsbedarf und Unternehmensstruktur müssen aktiv und bewusst angegangen werden. Sonst ist die digitale Transformation gefährdet.

Massive Treiber der Digitalisierung in Unternehmen können die digitale Veränderung in die Blockade führen

Manche Digitalisierungsvorhaben einzelner Abteilungen enden in einer Sackgasse. Bei einem Industrieunternehmen konnte ich beobachten, was passiert, wenn ein Team bei der Digitalisierung einfach loslegt. Die Position „Marketingleiter“ wurde mit einer technisch affinen Person besetzt, um das Marketing digitaler und kundenorientierter auszurichten. Entsprechend engagiert plante das Team große technische Veränderungen. Um keine Zeit zu verlieren, preschten sie nach vorne und führten neue Systeme ein, unter anderem ein CRM. Folge: Das CRM wurde ausschließlich aus Daten des ERP-Systems befüllt und für Kampagnen des Marketings genutzt. Weder Vertrieb noch Kundenservice nutzten das System. Während der Kundenservice ein eigenes kleines System hatte, arbeitete der Vertrieb ausschließlich mit den Daten im ERP-System.

Man hatte diese Bereiche nicht einbezogen, sondern war davon ausgegangen, dass sie das System schon nutzen werden, wenn es einmal da ist. Der eigentliche Vorteil eines solchen Systems, Kundendaten zu zentralisieren und die Customer Journey abzubilden konnte nicht genutzt werden. Außerdem war durch die Art und Weise der Einführung des Systems in den Bereichen Vertrieb und Kundenservice eine Blockade entstanden, die nur durch eine Ansage von oben und damit mit Zwang überwunden werden konnte. Spaß am Projekt sieht anders aus.

Blocker der Digitalisierung auf der Führungsebene

In einem anderen Projekt arbeitete ich mit einem Vertriebsleiter zusammen, der keinerlei Vorstellungen darüber hatte wie Kundendaten sinnvoll geclustert und aufbereitet werden können, um sie effektiv zu nutzen. Vor dem Versand eines Newsletters wurden die Kunden in Excel handverlesen. Vorschläge der Mitarbeiter für Anpassungen im ERP wurden ignoriert. Das führte dazu, das die Key-Accountmanager Excel-Tabellen einführten, um ihre jeweils eigenen Kunden besser strukturieren und Zusatzinformationen erfassen zu können. Zudem diskutierten die Mitarbeiter darüber, ein vorhandenes Ticketsystem zu nutzen, um die eigene Arbeit besser zu strukturieren. Das sind Ausweichmechanismen, die kurzfristig dem Team helfen aber mittelfristig schädlich sind. Durch diese individuellen Lösungen ist eine qualitative Weiterentwicklung der technischen Vertriebsunterstützung von Anfang an begrenzt. Einmal in falsche Systeme investiert, ist es schwer wieder davon wegzukommen. Denn wer einmal den Aufwand hatte, sich einen technischen Weg zu bahnen, will die Früchte ernten und nicht wieder von vorne anfangen.

Hinzu kommt, dass individuelle Lösungen, nicht die Zusammenarbeit der Bereiche berücksichtigt. Eine Zusammenarbeit in der nicht nur Prozesse vereinfacht werden können, sondern auch Doppelarbeiten erst gar nicht anfallen.

Digitalisierung in Unternehmen: Viel hilft nicht immer viel

Sobald sich ein Unternehmen die Digitalisierung auf die Fahne schreibt, schießen die Projekte wie Pilze aus dem Boden. Ich selbst war in einem Projekt als Projektleiterin tätig, in dem es nur zweimal während eines dreiviertel Jahres gelang, das gesamte Projektteam in das Projektmeeting zu bekommen.

Jeder Mitarbeiter arbeitete in mindestens fünf Projekten gleichzeitig. Die Kalender waren nicht nur überfüllt, sondern es fielen auch Überstunden an, die abgefeiert werden mussten. Aufgrund einer Umstrukturierung wechselten die Zuständigkeiten und Mitarbeiter im Projekt. Ein Ende der Situation war nicht in Sicht. Die Folgen: Fehler, weil Informationen fehlten, Zeitverzug, weil der Projektplan sich nach der Verfügbarkeit der Mitarbeiter richtete, Unzufriedenheit, weil die Fortschritte klein waren und die Mitarbeiter den Aufgaben nicht die notwendige Zeit widmen konnten.

Dabei wäre es sowohl aus betriebswirtschaftlicher als auch aus digitaler Sicht sinnvoller, weniger Projekte parallel umzusetzen. Die Projekte werden zügiger und qualitativ besser umgesetzt und können somit schneller die Produktivität und Effizienz von Teams und Systemen verbessern (Time to Market). Die Projektmitarbeiter stehen aufgrund des Erfolgserlebnisses mit neuer Motivation dem nächsten Projekt zur Verfügung.

Der Blocker „Flickenlandschaft in der IT“

Viele Projekte auf einmal, der Trend, Störungen mit mehr Digitalisierung zu begegnen, und das Vorpreschen einzelner Teams im Aufbau einer technischen Arbeitsumgebung führen häufig dazu, dass in der IT eine stark heterogene Systemlandschaft mit hoher Komplexität entsteht. Dadurch geht Transparenz verloren, Ressourcen werden für den Betrieb und Support gebunden und technische Veränderungen maßgeblich erschwert. Nicht selten müssen im Vorfeld der technischen Weiterentwicklung erst einmal Konsolidierungen in der IT-Landschaft durchgeführt werden. Nur auf einer Lean-Architecture lassen sich neue zukunftsfähige Technologien weiter aufbauen.

Erkenntnisse für Anpassungen in der Umsetzung der Digitalisierung in Unternehmen

Die digitale Transformation benötigt mehr als die Einführung neuer Technologien. Der Transformationsprozess muss Priorisierungen in den Umsetzungen genauso vorsehen wie die Vorbereitung der Mitarbeiter auf veränderte Arbeitsplatzbedingungen. Hierfür müssen Vorarbeiten in der Analyse der geschäftsrelevanten und bereichsübergreifenden Prozesse, der Datenflüsse und dem Anpassungsbedarf in der Organisation eingeplant werden. Auch die Abwägung zwischen automatisierten Prozessen und die Einführung von Systemen kann unter dem Gesichtspunkt der Nachhaltigkeit nicht ad hoc getroffen werden.

Damit alle Bereiche am gleichen Strang ziehen, muss die Unternehmensstrategie durch eine Strategie der digitalen Transformation ergänzt werden. Um ihre Umsetzung sicher zu stellen, empfiehlt es sich zudem ein Audit einzuführen, das z.B. anhand von KPIs den Umsetzungsgrad feststellt. Die Dringlichkeit, an welcher Stelle die Digitalisierung im Unternehmen angegangen werden soll, kann mit Hilfe einer Analyse des Digitalisierungsgrads bestimmt werden. So kann u.a. auch vermieden werden, dass es zu digitalen Schieflagen innerhalb eines Unternehmens kommt.

Das erfordert eine Führungskraft, die strategisch arbeitet, Erfahrung mit der Aufdeckung von Potenzialen der Digitalisierung in Unternehmen und im Change-Management hat und operativ nicht nur die Fäden in der Hand hält, sondern mit anpackt. Sie sollte zudem zuständig für das Audit der Umsetzung und des Digitalisierungsgrades sein.

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Kundenzufriedenheit messen: Professionell KPIs einsetzen und Daten erheben(c) Bettina Vier, Digitalisierung + E-Commerce, 2023

Kundenzufriedenheit messen: Tipps für KPI-Auswahl und Datenerhebung

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Kundenzufriedenheit messen - KPI Kundenzufriedenheit

(c) Bettina Vier, Digitalisierung + E-Commerce

Einleitung in „Kundenzufriedenheit messen“

Die Messung der Kundenzufriedenheit ist längst kein Geheimtipp mehr, um das Image der Marke und den Absatz der Waren oder Dienstleistungen zu verbessern. Vorausgesetzt, es werden die richtigen Daten erhoben und korrekt interpretiert.

Moderne Software (z.B. CRM-Systeme) und KI (BI-Analysen) unterstützen darin Daten zu sammeln, zu speichern und auszuwerten. Aus den dokumentierten Kundenerfahrungen von Kundenservice, Vertrieb oder Marketing können Analysen gezogen werden, ob ein Kunde eher zufrieden oder unzufrieden ist. Häufige Reklamationen können bspw. vermuten lassen, dass der Kunde eher unzufrieden ist. Kunden, die sich selbst kaum melden, werden häufig gerne als zufriedene Kunden gewertet. Aber ist das wirklich so?

Um mehr Gewissheit zu haben, müssen diese Daten durch direkte Umfragen beim Kunden ergänzt werden. Hierfür haben sich insbesondere die folgenden drei Messgrößen (KPI) etabliert, die in der Regel auf einer Skala von 1-3 oder 1-10 abgefragt werden:

  • Customer Satisfaction Score (CSAT) =Kundenzufriedenheitsmesswert. Er misst die Kundenzufriedenheit für eine Leistung, für eine Gruppe von Leistungen oder für das Unternehmen insgesamt. Je differenzierter er auf einzelne Leistungen erhoben wird, umso differenzierter ist auch das Ergebnis und die abzuleitenden Maßnahmen. Beispiel für die Frage: Wie zufrieden waren Sie mit Ihrem Zimmer?
  • Net Promoter Score (NPS) = Messwert für die Bereitschaft, eine Leistung weiterzuempfehlen; auch dieser Messwert kann sich auf einzelne Leistungen oder eine Gruppe beziehen. Er zeigt das emotionale Erlebnis des Kunden. Ein niedriger NPS-Wert sagt aber nichts über die Zufriedenheit des Kunden aus. Denn auch wenn der Kunde hoch zufrieden ist, kann es sein, dass er generell nicht gerne Leistungen oder Produkte weiterempfiehlt. Beispiel für die Frage: Empfehlen Sie unser Hotel weiter?
  • Customer Effort Score (CES) = Messwert für den Aufwand eines Kunden, um die Leistung zu erhalten. Ein hoher Wert bedeutet, dass der Kunde es anstrengend findet, die Leistung zu bekommen. Beispiel für eine Frage: War die Bedienung des Schlüsseltresors für Sie einfach oder gab es Probleme?

Erst alle drei Messwerte zusammen, ergeben ein transparentes Bild darüber, wie zufrieden ein Kunde mit der Leistung oder einem Produkt ist. Daher ist es wichtig, sich genau zu überlegen, wie man bei der Erhebung vorgeht. (Tipp: Weitere KPIs finden Sie im Download)

Kundenzufriedenheit messen - Überblick der gängisten KPIs

Download (PDF)

1. Zielsetzung: Welche konkreten Erkenntnisse soll die Datenerhebung bringen? Warum ist die Erkenntnis wichtig?

In vielen Fällen wird direkt der NPS erhoben, ein Vorgehen, das ich nicht empfehle (es sei denn, es liegen bereits aussagefähige Daten vor). Der Net Promoter Score (NPS) wird als der wichtigste Indikator gesehen, weil ein Kunde, der eine Leistung weiterempfiehlt, ein sehr zufriedener Kunde „sein muss“. Ein solcher Kunde ist häufig auch ein Bestandskunde.

Das mag bei einem hohen NPS auch stimmen. Aber wie interpretiert man einen niedrigen Wert? Ist der Kunde unzufrieden oder will er einfach  nur keine Empfehlung aussprechen oder kann er es sich nicht vorstellen? Zudem empfinden viele Kunden die Frage nach der Weiterempfehlung als sehr direkt und unangenehm. Vielleicht braucht die Kundin noch mehr Erfahrung mit dem Unternehmen. Daher könnte es taktisch besser sein zunächst den CSAT oder CES zu erheben.

Bewerten Sie das folgende Hotelbeispiel selbst:

Stellen Sie sich vor Sie haben in einem Hotel übernachtet und sind unzufrieden. Die ganze Nacht war der Aufzug zu hören und aus der Dusche kamen nur Tropfen. Nun kommen Sie etwas verstimmt an die Rezeption und der Mitarbeiter spricht sie an: „Guten Morgen. Ich hoffe sie haben gut geschlafen. Empfehlen Sie uns weiter?“ Wie reagieren Sie darauf? Und wie trägt das zu ihrer Stimmung bei? Dabei hat der Rezeptionist nichts anderes gemacht als den NPS abgefragt.

Alternativ hätte der Rezeptionist Sie auch wie folgt ansprechen können: “Guten Morgen. Wie haben Sie geschlafen? Sind sie zufrieden mit dem Zimmer?“ Damit erhebt er den Customer Satisfaction Score in Bezug auf die Leistung „Zimmer“. Diese Frage gibt Ihnen als Kunde die Möglichkeit Ihre Kritikpunkte vorzutragen. Der Rezeptionist kann nun seinerseits reagieren und die Mängel beheben. Er weiß aber auch aus Erfahrung, dass ein unzufriedener Kunde mit hoher Wahrscheinlichkeit keine Weiterempfehlung aussprechen wird. Die Frage nach der Weiterempfehlung verkneift er sich daher. Der Rezeptionist lässt dem Kunden Zeit das Gesamtangebot des Hotels vom Frühstück, über den Fitnessraum bis hin zur Bar kennenzulernen. Mit jeder Leistung, die der Kunde als positiv erlebt, wird der Kunde insgesamt zufriedener. Erst am Ende des Aufenthalts, wenn der Rezeptionist selbst überzeugt ist, dass das Hotel dem Kunden einen guten Service geboten hat, kann er den Kunden zum NPS befragen: Empfehlen Sie uns weiter?

Erkenntnisse aus dem Beispiel:

Kundenzufriedenheit messen bedeutet Feedback über die konkreten Gründe der Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit einzuholen. Über den NPS gelingt dies nur indirekt und umständlich, da der Kunde zweierlei erklären muss: 1. warum er nicht bereit ist eine Weiterempfehlung auszusprechen, und 2. warum er unzufrieden ist. Aus diesem Grund ist es empfehlenswert den NPS in mindestens zwei Schritten anzugehen. Erster Schritt: Messung des CSAT. Zweiter Schritt: Messung des NPS.

Der Zusatznutzen des NPS besteht nun darin, dass die Frage der Zufriedenheit/Unzufriedenheit geklärt ist und eine Verneinung der Weiterempfehlung gedeutet und besser hinterfragt werden kann. Im Hotelbeispiel gibt es dem Rezeptionist als Interviewer eine weitere Möglichkeit: Ist der Kunde zufrieden, will aber nicht weiterempfehlen kann er ihn direkt fragen, was das Hotel verbessern kann, damit er es weiterempfiehlt.

2. Kundenzufriedenheit messen: Welches ist das richtige Medium für die Datenerhebung?

Jeder kennt die drei Knöpfe am Ausgang eines stationären Handels in grün, gelb und rot. In der Regel wird hierüber die Kundenzufriedenheit gemessen: Wie zufrieden waren Sie mit unserem Service?

Auch eine Umfrage auf eine Website zu stellen ist in der Regel technisch einfach. Ergänzt werden die Daten durch Messungen auf der Website: Im Idealfall wird gemessen, welche Seiten ein User besuchte und wie er im Anschluss in der Umfrage abstimmte. Ein solcher Klickpfad gibt konkrete Erkenntnisse darüber, welche Online-Leistungen der Kunde in Anspruch genommen hatte. Mit KI lässt sich nun vergleichen, ob ein bestimmter Klickpfad mehr Unzufriedenheit erzeugt als andere.

Wer darüber hinaus noch mehr Informationen vom Kunden haben möchte, kann in der Umfrage dem CSAT, NPS oder CES noch eine bis zwei weitere Fragen hinzufügen. Diese müssen einfach beantwortet werden können (Ja /Nein, Skala). Allerdings ist zu berücksichtigen, dass jede zusätzliche Frage die Absprungrate erhöht. Ist der Kunde in seinem Account eingeloggt, dann können diese Daten aus seinem Profil ausgelesen und ergänzt werden – immer anonym versteht sich.

Aber nicht immer soll ein Online-Auftritt bewertet werden, denn der Kunde hat in der Regel mehrere Kontaktpunkte zu einem Unternehmen. Kundenzufriedenheit muss an jedem Kontaktpunkt gemessen werden: Die Bereitstellung von Unterlagen, die Lösung einer Reklamation, der Besuch durch einen Vertriebsmitarbeiter u.ä. Je nach Kontaktpunkt gibt es unterschiedliche Möglichkeiten, den Kunden um ein Feedback zu bitten.

Mögliche Medien sind:

  • via App
  • Interview
  • Online-Umfrage (direkt nach dem Online-Prozess, per Link in einer E-Mail, per QR-Code in einem Flyer)
  • Touchscreen, an dem der Kunde selbst die Umfrage ausfüllt
  • Telefonische Umfrage
  • postalischer Brief mit QR-Code

Beispiel Hotel:

  • Interview durch den Rezeptionisten: Er befragt den Kunden beim Check-out und erfasst die Antworten in einem Online-Formular direkt an der Rezeption.
  • Der Rezeptionist bittet den Kunden seine Bewertung selbst auf einem Tablet einzugeben.
  • Der Rezeptionist weist auf ein Schild mit einem QR-Code hin, mit der Bitte, ein Feedback abzugeben.
  • Der Kunde bekommt nach seinem Aufenthalt eine E-Mail, in der er gebeten wird, online eine Bewertung abzugeben.

Goldene Regel: Weniger ist mehr

  • Im Vorfeld immer genau überlegen, welche konkrete Leistung in Verbindung mit dem Kontaktpunkt bewertet werden soll. Die Fragen auf ein Minimum begrenzen. Je konkreter die Frage, umso konkreter das Feedback.
  • Den Kunden nicht bei jeder Leistung, die er in Anspruch, nimmt befragen. Stellen Sie sich vor, sie werden im Hotel an der Rezeption, im Frühstücksraum, bei der Wellness und an der Bar jedes Mal gefragt, ob sie mit der jeweiligen Leistung zufrieden sind. Mich würde das nerven.
  • Je anstrengender der Kunde es empfindet seine Bewertung abgeben zu können, umso weniger Rückmeldungen sind zu erwarten. So lehnen alte Menschen vermutlich die Nutzung von QR-Codes ab und tippen lieber auf einen Touchscreen, während jüngere Menschen beide Medien gleich bewerten.

Eine Umfrage sollte immer als Ergänzung zum vorhandenen Wissen über ein Kunde gesehen werden. Wird ein Kunde über etwas gefragt, was bereits in der Datenbank vorliegt, dann wirft das ein schlechtes Bild auf ein Unternehmen. Daher ist der nächste Punkt sehr wichtig:

3. Welche Daten liegen bereits vor?

Je bekannter eine Marke ist und je positiver diese behaftet ist, umso größer ist in der Regel die Bereitschaft der Kunden auf Umfragen zu antworten. Aber diese Bereitschaft sinkt,

  • wenn die Umfragen zu oft kommen.
  • wenn Fragen gestellt werden, die bereits beantwortet wurden.
  • wenn der Kunde das Gefühl hat, dass im Unternehmen die rechte Hand nicht weiß, was die Linke tut.

In solchen Fällen hat die Datenerhebung mitunter sogar eine negative Wirkung auf das Image eines Unternehmens!

Es ist daher wichtig, dass Klarheit darüber besteht

  • wer welche Daten wie erhebt,
  • wie und wo sie gepflegt werden,
  • wie diese Daten ausgewertet werden und
  • welche zusätzlichen Informationen benötigt werden, um das Ergebnis der Datenauswertung zu schärfen.

Erst wenn diese Punkte geklärt sind, sollte eine Umfrage aufgesetzt werden. Daher empfiehlt es sich generell einen Verantwortlichen für die Aufgabe „Kundenzufriedenheit messen“ zu bestimmen. So kann diese Mitarbeiterin am besten den Überblick behalten und mit den Kollegen das Vorgehen abstimmen.

Beispiel Hotel

Wenn der Rezeptionist bei der Öffnung der Buchung sieht, dass der Kunde bereits bei seinem letzten Aufenthalt vor einer Woche nach seiner Zufriedenheit zum Zimmer gefragt wurde, dann sollte er dies nicht erneut machen. Stellt er aber fest, dass der Kunde beim jetzigen Aufenthalt im Wellnessbereich war, dann kann er ihn nach der Zufriedenheit zu dieser Leistung befragen: „Ich sehe sie waren bei Marion in der Massage. War alles zu Ihrer Zufriedenheit?“

4. Wer soll die Daten nutzen?

Während die Datenerhebung in der Regel in den Bereichen erfolgt, in denen direkter Kontakt zu den Kunden besteht, kann der Nutzen des Kundenwissens an anderer Stelle zu Tage treten.

Ist ein Kunde z.B. unzufrieden, weil dem Customer Service bestimmte Informationen nicht vorliegen, dann liegt das wahrscheinlich nicht am Customer Service selbst. Unter Umständen haben Vertrieb, Logistik oder die Buchhaltung versäumt, entsprechende Daten im System zu hinterlegen.

Die Beispiele des Customer Service und zum Hotel (s. Punkt 3) zeigen, wie wichtig es ist, dass Daten nicht nur zentral gepflegt werden, sondern auch dort zur Verfügung stehen, wo sie die Arbeit eines Mitarbeiters unterstützen können. Das ist die Basis für ein hohe Kundenzufriedenheit.

Daher ist es erforderlich,

  • Daten zentral zu verwalten und zu analysieren
  • eine Datenstrategie zu erstellen, über die die Erfassung und Nutzung der Daten geregelt wird. Sie beschreibt nicht nur wer, wie und wo, sondern bewertet auch, welche Daten einen konkreten Nutzen stiften.

5. Welches Wissen benötigen die Mitarbeiter?

Im Grunde sollte jeder Mitarbeiter erlernen, welche Daten ihm Vorteile bringen können. Welches Wissen über den Kunden kann seine Leistung verbessern.

Spezifisches Wissen wie Daten ausgewertet werden, benötigt ggf. eine Ausbildung, in der Grundkenntnisse der Statistik und Marktforschung vermittelt werden. Auch muss der Mitarbeiter die Fähigkeit haben, KPIs und Erhebungsmethoden objektiv einzusetzen. Wer sich durch die Umfrage Vorteile erhofft, wird (unbewusst / bewusst) geneigt sein, die Umfrage so zu gestalten, dass sie das erwünschte Ergebnis liefert

Haben sie noch Fragen?

Gerne können wir uns in Form eines Workshops dem Thema widmen. Zudem unterstütze ich sie auch gerne darin eine Datenstrategie zu erstellen.

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Digitale Subkulturen - Konfliktursachen und Budgetvernichter?(c) Cartoonhouse - stock.adobe.com #21904537

Digitale Subkulturen – Konfliktursachen und Budgetvernichter?

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Digitale Subkulturen in Unternehmen

(c) Cartoonhouse – stock.adobe.com #21904537

Digitale Subkulturen kennt fast jeder. Auf der „Mikroebene“ ist es der Arbeitsplatz, den man technisch optimieren möchte und dann an Grenzen stößt, weil der Kollege nicht mitzieht. Das gleiche auf der Bereichsebene, kann massive Konflikte auslösen und im Unternehmen Schaden anrichten. Generell gilt jedoch: Digitale Subkulturen können eine digitale Transformation gefährden oder gezielt fördern. Auf die Strategie und die Steuerung kommt es an.

Wie entstehen digitale Subkulturen?

Je mehr ein Bereich digital nach vorne prescht, umso mehr verändert sich auch die Kultur der Mitarbeiter. Nicht nur die Arbeitsweise ändert sich, sondern auch das Verhalten und die Sprache. Damit entsteht eine kulturelle Diskrepanz zu anderen Teams.
Digitale Transformationen werden in Unternehmen oft dadurch vorangetrieben, dass vakante Leitungsfunktionen bewusst mit digital affinen Persönlichkeiten besetzt werden. Oder es werden interne Startups gegründet, um neue Arbeitsweisen in einem Piloten auszuprobieren. Doch statt von der digitalen Vorreiterrolle zu profitieren, liegen sich Teams und Bereiche plötzlich in den Haaren. Ähnliches kann passieren, wenn Mitarbeiter mit Gewalt neue Systeme einführen, ganz nach dem Motto: Wenn es einmal da ist, werden die anderen es auch nutzen. Doch oft bleiben diese Systeme nahezu ungenutzt „in der Ecke stehen“ und belasten das Budget mit Lizenz- und Betriebskosten.

Woran erkennt man digitale Subkulturen?

Wenn ein stark digital orientiertes Team mit einem klassisch organisierten Team zusammenarbeiten soll, entstehen die ersten Konflikte. Wenn keiner dem anderen entgegenkommt, finden die Teams keine effiziente Form der Zusammenarbeit.  Werden diese Frühindikatoren übersehen, können sich harte Konflikte entwickeln.

Ein weiteres Indiz sind Systeme, deren bereichsübergreifende effektive Nutzung nicht vorankommt. Weniger technisch affine und veränderungsbereite Bereiche schieben in der Regel die Nutzung eines neuen Systems möglichst lange hinaus. Ganz zum Frust desjenigen, der die Innovation ins Haus geholt hat. Was nützt es beispielsweise, wenn das Marketing ein PIM-System anschafft, um digital Flyer zu erzeugen, aber das Produktmanagement sich nicht in der Verantwortung sieht entsprechende Produktdaten in das System einzustellen?

Was nützt die Gründung eines digitalen Startups in der IT, der als Pilot die agile Arbeitsweise ergründen soll, wenn das erworbene Wissen nicht geteilt wird und stattdessen nur die Vorzugbehandlungen wie Laptop und Homeoffice für das Umfeld sichtbar sind? Das sind Nährböden von Konflikten in denen Neid und Missgunst auf der einen Seite und elitäres Denken auf der anderen Seite entstehen können.

Was sind die wirtschaftlichen Folgen digitaler Subkulturen?

Sich selbst überlassene digitale Subkulturen können nachhaltigen Schaden anrichten. Hochkochende Emotionen vergiften das Arbeitsklima und übertragen sich auf angrenzende Bereiche, ja mitunter bis zum Kunden. Nicht nur Motivation und Innovationspotenziale gehen verloren, sondern auch leistungsstarke Mitarbeiter. Die Bereitschaft guter Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens zu wechseln sinkt. Hinzu kommen die Kosten für Systeme, die nicht effizient eingesetzt werden, und die Blockade, Prozesse zu optimieren.

Wie können digitale Subkulturen ausgeglichen oder verhindert werden?

Die Grundlage der digitalen Transformation auf Basis bewusst zugelassener und moderierter digitaler Subkulturen ist die Digitalisierungsstrategie. Im Rahmen dieser Strategie stimmen sich die Bereiche in Bezug auf ihre digitale Vision ab. Hieraus werden Maßnahmen abgeleitet. Die Umsetzung erfolgt gemeinsam durch die Betroffenen. Nur so fühlen sich die Mitarbeiter emotional und fachlich eingebunden und akzeptieren viel schneller die Veränderung. Durch das „Wir-Gefühl“ entstehen Motivationsschübe und es wird die Aktivität gefördert. Ich hatte tatsächlich schon einmal die Situation, dass ich Mitarbeiter zurückhalten musste. Ich musste ihnen verständlich machen, dass ihre aktive Beteiligung genau darin besteht, das Geschäft am Laufen zu halten und dem Projektteam den Rücken freizuhalten. Es ist wichtig, dass jeder weiß, welche Rolle er spielt und welche Bedeutung diese Rolle im Gesamtkontext hat.

In der Umsetzung der Strategie ist auch klar, dass nicht alle Bereiche im Gleichschritt transformiert werden können. Es müssen folglich digitale Subkulturen zugelassen werden. Aber mit dem Unterschied, dass Informationen ausgetauscht und aus den Subkulturen heraus ein Transfer der neuen Arbeitsweisen in andere Teams erfolgt. Die Kulturen passen sich an.

Wie wird die Umsetzung der digitalen Strategie sichergestellt?

Die Beispiele zeigen, dass die Umsetzung der Strategie überwacht und aktiv begleitet werden muss. Es muss sichergestellt werden, dass Stakeholder eingebunden werden bzw. diese ihren Anteil leisten. Der Wissenstransfer muss gefördert und die nächsten Stepps vorbereitet werden. Es müssen KPIs definiert werden, anhand derer der Fortschritt und die Zielerreichung der digitalen Transformation festgestellt und korrigiert werden können. Und da eine Veränderung wie im Dominoeffekt andere Veränderungen auslöst, ist es notwendig auch hier einzugreifen und zu ordnen.
Eine weitere wichtige Aufgabe ist es, die Vision der Digitalisierung aufrechtzuerhalten. In der operativen Umsetzung geht diese mitunter verloren. Das gilt insbesondere auch für Kollegen, die gerade nicht aktiv beteiligt sind.

Wer sollte die digitale Transformation begleiten?

Das Durchführen eines Audits zur Umsetzung der digitalen Strategie ist zeitintensiv und braucht ein organisiertes Umfeld. Zudem müssen technischer Sachverstand sowie Erfahrungen im Projekt- und im Change-Management vorliegen, um korrigierend eingreifen zu können.

Wenn eine interne Leitungsfunktion eine solche Aufgabe übernimmt, wird sie sehr schnell in zeitlichen Engpass kommen und Gefahr laufen in Interessenskonflikte zu geraten. Denn die eigenen persönlichen Ziele stimmen nicht zwingend mit dem durch die Digitalisierung notwendigen Veränderungsbedarf überein. Gerade wenn Kompetenzen und Freiräume beschnitten werden, kann darunter die eigene Motivation zur Unterstützung der Veränderung leiden.

Eine bessere Lösung besteht darin, die Position eines CDO oder internen Change Managers zu schaffen, der längerfristig einen Veränderungsprozess betreut.

Alternativ kann aber auch ein externer Change-Manager oder Interim-CDO beauftragt werden. Ein externer Manager ist weitestgehend neutral, hat ausreichend Kapazitäten und bringt die notwendige Erfahrung im Umgang mit Konflikten mit. Und sein persönliches Ziel ist deckungsgleich mit dem Unternehmensziel: Eine erfolgreiche digitale Transformation.

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Wie sieht Ihrer Meinung nach eine globale Digitalisierungsstrategie aus?

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Der Unterschied zwischen globale Digitalisierungsstrategie und Roll-out

Global gemeinsam Systeme nutzen, bringt sehr viele Vorteile:

  • Alle Daten in einem System bringt mehr Transparenz, z.B. in der Lagerhaltung, in der Produktionsplanung, in der regionalen Verfügbarkeit
  • Prozesse können über Nationen hinweg organisiert werden. Damit können Kostenvorteile genutzt werden: Produktentwicklung zentral an einer Stelle, aber Aussteuerung der Daten für die Produktion an verschiedene Produktionsstätten international unter Berücksichtigung der lokalen staatlichen Vorgaben.
  • Flexibilität bei Ausfällen, z.B. Umleitung von Order auf andere Produktionsstätten, wenn Maschinen ausfallen
  • Transparenz und Vergleichbarkeit der Standorte
  • etc.

Daher neigen viele Unternehmen dazu, Digitalisierungsprojekte zentral zu planen und dann auszurollen. Das hört sich einfach an und lässt sich technisch am besten steuern. Doch wer so plant „hat die Planung ohne den Wirt gemacht“. Mitarbeiter der Niederlassungen fühlen sich im wahrsten Sinn überrollt, verstehen die Hintergründe nicht und sehen sich in ihrer Kompetenz missverstanden. Es entstehen Widerstände und Vermeidungsstrategien.

Nicht selten werden auch wichtige Abweichungen sichtbar. Nicht alle Niederlassungen arbeiten wie in der Zentrale: Sie haben ein unterschiedliches Set-up in der System-Architektur. Daten und Informationen sind unterschiedlich verstreut. Auch in der Organisation gibt es häufig signifikante Unterschiede, weshalb Prozesse anders aufgebaut sind als in der Zentrale. Das gilt auch für die Prozesse zu Kunden und Lieferanten.

Und genau diese Faktoren unterscheiden einen Roll-out von der digitalen Transformation.

Eine globale Digitalisierungsstrategie muss dezentrale Aspekte und demokratische Faktoren berücksichtigen

Jede Niederlassung hat ihr Eigenleben. Das muss zunächst verstanden werden. Zudem haben die Mitarbeiter bereits auch schon eigene Vorstellungen, was eine Digitalisierungsstrategie an Vorteile bringen muss, damit sie sie als Fortschritt akzeptieren können. Wenn eine bereits hoch technologisierte Niederlassung zurückgeworfen wird, hat die Digitalisierungsstrategie versagt. Stattdessen muss eine solche Niederlassung als Vorbild dienen und deren Erfahrungen für die globale Nutzung geprüft werden.

Das bedeutet für die Umsetzung:

  • Klare Zielvorstellung: Was soll mit der digitalen Transformation erreicht werden? Reine Kostenaspekte sind zu wenig, wenn dabei die Verbindungen zu Kunden und Lieferanten verlorengehen.
  • Ohne Vorarbeit in der Analyse der Ist-Situation der Niederlassungen kann eine Digitalisierungsstrategie in die Einbahnstraße gelangen.
  • Integration der Mitarbeiter gilt global genauso wie national.
  • Unterschiedliche Kulturen gehen mit Digitalisierungsprozessen unterschiedlich um.
  • Offene und realistische Kommunikation wird in allen Kulturen geschätzt, aber diese einfach zu übersetzen reicht nicht aus. Die Art und Weise der Kommunikation ist unterschiedlich.
  • Bereits das Projekt muss ein hohes Maß an Technologie nutzen, um Mitarbeiter zu erreichen und einzubinden. Hier gehören kollaborative Arbeitsumgebungen und Wissensdatenbanken zur Grundausstattung.

Interview mit Best Practice Verlag

Im Interview mit Best Practice Verlag habe ich zum Thema „globale Digitalisierungsstrategie“ mein Statement abgegeben. Hören Sie mehr über globale Digitalisierungsstrategien.

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Die Unternehmensstrategie kann in kleineren Unternehmen viel effizienter und zügiger umgesetzt werden als in großen Konzernen: die Entscheider haben größere Machtbefugnis, Marketing und Vertrieb liegen oft in einer Hand und die Leitungskräfte sind in den operativen Aufgaben eingebunden. So können Aufgabeninhalte und Prozesse effizient aufeinander abgestimmt werden. In großen Konzernen blockieren sich die verschiedenen Bereiche häufig gegenseitig und wollen mitunter ihre eigene Strategie umsetzen.

Im weiterem habe ich festgestellt, dass in kleineren und mittelständigen Unternehmen der einzelne Mitarbeiter mit seiner Meinung und seinem Können ein deutlich größeres Gewicht hat als in Konzernen. Dadurch kann es viel besser gelingen die Mitarbeiter für die Veränderungen zu gewinnen und aktiv einzubinden. Das setzt allerdings voraus, dass die Führungskräfte die Fäden ein wenig lockerer lassen und in der Umsetzung der Unternehmensstrategie ihren Mitarbeitern vertrauen. Doch gerade in kleineren Unternehmen herrscht oft noch ein hierarchisches System vor, in dem sich alle nach dem Geschäftsführer richten. Und das kann in kleinen Unternehmen hinderlich sein.

Eine digitale Unternehmensstrategie braucht motivierte und mitdenkende Mitarbeiter

Wer Digitalisierung als Unternehmensstrategie umsetzen möchte, muss verstehen, dass diese eng mit den Mitarbeitern verwoben ist. Sie lässt sich nicht von oben einfach verordnen. Sie muss aus dem Herzen der Menschen mitgetragen werden, denn sie entscheiden letztendlich welche Techniken sie vertrauen und in ihre Arbeitsprozesse integrieren. Ich habe schon viele Investitionen in Systeme gesehen, die ich als gescheitert betrachte, weil die teuren Systeme bei weitem nicht in ihrer vollen Leistungsmöglichkeit genutzt werden. Und das passiert, wenn die Nutzung von oben diktiert aber nicht aus dem Sachverstand und der Bereitschaft jeden Mitarbeiters kommt.

Potenziale einer digitalen Unternehmensstrategie in kleinen und mittleren Unternehmen

Gerade in kleinen und mittleren Unternehmen können automatisierte Prozesse, KI-gestützte Marktanalysen oder digitale Vertriebsprozesse die Produktivität und Professionalität erhöhen und gleichzeitig Budgets für externe Leistungen einsparen. Es lohnt sich daher, mit den technischen Möglichkeiten auseinanderzusetzen – und zwar nicht nur in der Produktion. Vor allem Marketing, Vertrieb und Kundenservice hinken technisch betrachtet häufig hinter der Produktion hinterher. Hier kann der Mittelstand noch einiges aufholen, denn die Produkte sind wettbewerbsfähig, nur kennt sie keiner.

Eine digitale Unternehmensstrategie ermöglicht neue Formen der Organisation

Und wenn ein Unternehmen es zulässt, dass Mitarbeiter Verantwortung übernehmen und selbständig entscheiden, dann öffnet sich auch ein weiteres Potenzial. Selbständiges Arbeiten mit starker Unterstützung der Technik erweitert den Kreis der Bewerber. Personalknappheit in der eigenen Region kann mit dem Angebot von Homeoffice oder kleiner dezentraler Büros entgegengewirkt werden. Eine digitale Strategie, muss daher auch die Möglichkeiten in Betracht ziehen, wie die Gesamtorganisation neu und effizienter gestaltet werden kann. Die Flexibilität in der Anbindung neuer Mitarbeiter ist dabei nur ein Aspekt.

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Wer ist in Sachen Digitalisierung ein Vorbild und warum?

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Ein Vorbild für die Digitalisierung? Zugegeben, mich irritiert diese Frage. Ein Vorbild hat für mich immer auch etwas von einem Ideal, das es aber nicht gibt. Natürlich könnte man nun die erfolgreichen große Unternehmen aufführen, wie z.B. Amzon, das sich vom Buchhändler zu einem größten Investor und Vorreiter moderner Technologien, wie z.B. das autonome Fahren, entwickelt hat. Auch das deutsche Otto-Unternehmen kann als Vorbild dienen, hat es doch als einziger der großen ehemaligen Versandhändler im Internet eine Führungsrolle übernommen. Aber sind sie Vorbilder in Sachen Digitalisierung oder Vorbilder in Sachen erfolgreiche Unternehmensführung? Ist die Digitalisierung nicht nur ein Mittel zum Zweck? Ist es nicht eher die Frage: Was macht Unternehmen erfolgreich und was führt zum Scheitern?

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In jedem Projekt beobachte ich Mitarbeiter, die gute Ideen haben und damit immer wieder gegen eine Wand laufen, weil sie vom Management nicht verstanden werden. Und ich sehe Mitarbeiter, denen jeder zuhört, obwohl sie nichts zu sagen haben. Daher sind für mich Vorbilder Persönlichkeiten, die nicht nur gute Ideen haben, sondern denen es auch gelingt, dass man ihnen zuhört. Oder Persönlichkeiten, die erkennen, wer etwas zu sagen hat und dort zuhören, wo sich echte Chancen verbergen.

Was macht Unternehmen (in Sache Digitalisierung) erfolgreich?

Man kann die Faktoren nicht oft genug wiederholen:

  • Eine klare Unternehmensstrategie und Positionierung des Unternehmens
  • Konsequente Umsetzung der Strategie
  • Agilität bei der Wahl des Vorgehens
  • Investitionen in Technik und Mitarbeiter, wenn sie signifikante Veränderungen herbeiführen
  • Zusammenhalt im Management
  • Klare Strukturen und Zuständigkeiten

Digitalisierung ist daher kein Unternehmensziel, sondern ein Mittel zum Zweck. Es macht daher keinen Sinn sich digitale Vorbilder zu suchen, sondern zu überlegen, wie Digitalisierung intelligent genutzt werden kann, um erfolgreich zu sein.

Welche Rendite bringt die Digitalisierung?

Meine Ansicht: Vorbilder haben noch nie ein Unternehmen verändert. Wer anderen nachahmen will übersieht, wie individuell der eigene Weg sein muss. Relevant sind Visionen und unternehmerische Faktoren, die durch Digitalisierung möglich sind: Effizienz und Rendite.

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Werden digital Natives überschätzt? Ich finde: Ja!

Werden digital Natives überschätzt? Ich finde: Ja!

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Werden digital Natives überschätzt?

(c) DisobeyArt – stock.adobe.com #241580253

Gerade gestern hatte ich eine Diskussion mit einem Unternehmer, der sagte, er bräuchte mehr „digital Natives“, damit sein Unternehmen digitaler wird. Ist das der richtige Weg?

Jüngere Generationen haben im Berufsstart ein höheres digitales Basiswissen als manche älteren Mitarbeiter. Ohne Zweifel. Aber das war vor 30 Jahren auch schon so. Wenn sich der digital Native nicht von seinem digitalen Level wegbewegt, wird auch er zum Grufti. Und wenn er seinen digitalen Level nicht im Unternehmen als Teil seines Arbeitsumfeldes einbringt (also Veränderungen herbeiführt), nutzt dieses Wissen dem Unternehmen nichts. Viele digital Natives suchen sich bewusst moderne Unternehmen, damit sie diese digitalen Veränderungen nicht erst herbeiführen müssen.

Meine Einschätzung: Um Digitalisierung als dauerhaften Prozess im Unternehmen zu implementieren, braucht man eine ausreichend große Anzahl an Mitarbeiter, die sich selbst digitales Wissen aneignen, unabhängig vom alter. Und die sich für die Verwendung neuer Technologien im Unternehmen einsetzen.

Zudem braucht man eine klare digitale Strategie, die über die Anwendung von witzigen Apps hinausgeht und konkret den Nutzen von Datenverarbeitung, Automatisierung und end-to-end-Prozessen in den Vordergrund stellt. Eine digitale Wandlung erreicht man nicht, nur weil ein paar Mitarbeiter, die eine oder andere Anwendung ggf. etwas besser nutzt, sondern weil man Visionen entwickelt, die über das eigene technische Know-how hinausgehen und zwingen, Lösungen zu suchen. 

Definition von „digital Natives“

Zitat aus Wikipedia: „Als „digital native“ wird eine Person der gesellschaftlichen Generation bezeichnet, die in der digitalen Welt aufgewachsen ist.“ Meine Frage: Welche digitale Welt wird hier zugrunde gelegt? Die digitale Welt ist bereits in den 80er Jahren in die breite Masse gekommen. Das bedeutet, dass einige der digitalen Natives heute 40-50 Jahre alt sind. Aus Sicht der technischen Entwicklung sind sie aber gemessen am technischen Stand ihrer Generation „Gruftis“.

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Was ist Digitalisierung?

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Was ist Digitalisierung? Eine Frage, die einfach beantwortet werden kann. Technisch betrachtet versteht man darunter die Umwandlung analoger Informationen in digitale Daten. Wer aber heute diese Frage stellt meint etwas anderes. Er hinterfragt damit „wie“ die digitale Transformation im Unternehmen angegangen werden soll. Er hinterfragt „was“ digitalisiert werden soll. Und er hinterfragt „welches Ziel“ die digitale Veränderung verfolgt.

„Was ist Digitalisierung?“ hat mich auch der BestPractice Verlag in einem Interview gefragt

Wenn wir heute von Digitalisierung sprechen, meinen wir in den meisten Fällen die Verarbeitung und Nutzung von Daten für Prozesse, Geschäftsmodelle, digitale Produkte, E-Commerce, Industrie 4.0., Robotik, KI und vieles mehr.

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Die digitale Transformation eines Unternehmens gelingt, wenn folgende Faktoren berücksichtigt werden:

(1) Digitalisierung = gemeinsame Aufgabe des Gesamtmanagements

Digitalisierung kennt keine Bereichsgrenzen. Sie entfaltet ihren Nutzen erst, wenn die Bereitstellung von Daten und die Optimierung der digitalen Zusammenarbeit als Gemeinschaftsaufgabe des Managements verstanden wird.

(2) Maximierung der Rendite von Investitionen in digitale Lösungen

  • Systeme müssen in ihrer vollen Bandbreite eingesetzt werden.
  • Damit das möglich ist, müssen die Mitarbeiter die Möglichkeiten eines Systems verstehen und die Veränderungen selbst herbeiführen.
  • Da Digitalisierung keine Bereichsgrenzen kennt, müssen die Bereiche gemeinsam die Nutzung der Systeme optimieren. Silodenken war gestern.

(3) Konsequente Umsetzung einer Digitalstrategie

Eine Digitalstrategie gibt eine Vision vor, die mit Hilfe des Einsatzes von Technologien verwirklicht werden soll. Über die Ableitung von Zielen und Maßnahmen werden die Digitalisierungsmaßnahmen und ihre Dringlichkeit definiert. Aber erst, wenn die festgestellten Maßnahmen konsequent und professionell als Projekte umgesetzt werden, wird die digitale Transformation Realität und stiftet den erwarteten Nutzen.

(4) Die Mitarbeiter müssen die Digitalstrategie verstehen und unterstützen

Digitale Transformation bedeutet bei der Implementierung von technischen Lösungen Mitarbeiter einzubinden.  Es reicht nicht, Mitarbeiter über anstehenden Veränderungen zu informieren und ihnen dann das Ergebnis vorzusetzen. Mitarbeiter müssen eingebunden werden. Das bedeutet, dass ihr Know-how berücksichtigt und sie auf den Umgang mit dem neuen System vorbereitet werden müssen. Aufgaben fallen zukünftig vielleicht weg, andere kommen hinzu. Zuständigkeiten und Prozesse ändern sich. Auch hier muss proaktiv mit den Mitarbeitern die neue Struktur definiert und eingeführt werden (Organisationsentwicklung). Daher muss der Projekt-/Programm-Manager neben dem Werkzeug des Projektmanagements auch Erfahrung im Change-Management mitbringen oder eine solche Kapazität als Team-Mitglied berücksichtigen.

Zurück zur Ursprungsfrage: Was ist Digitalisierung?

Digitalisierung bedeutet heute Teamarbeit im Management, um technische für die Datenverarbeitung und die Abbildung von Prozessen bereichsübergreifend umzusetzen. Und es bedeutet vor allem, den Faktor Mensch nicht zu vergessen. Change-Management ist daher ein wichtiges begleitendes Instrument, um digitale Lösungen erfolgreich im Unternehmen zu implementieren und nachhaltig zu sichern.

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Start-up-Szene: Add-ons als Turbo-Spritzen für die Digitalisierung(c) Евгений Кожевников - stock.adobe.com #183558462

Start-up-Szene: Add-ons als Turbo-Spritzen für die Digitalisierung

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Start-up-Szene: Add-ons als Turbo-Spritze für die Digitalisierung

(c) Евгений Кожевников – stock.adobe.com #183558462

Die Start-up-Szene

Ein Blick in die Start-up-Szene lohnt sich, wenn man in der Digitalisierung schnell vorankommen möchte. Die meisten Gründer haben sich auf die Lösung eines spezifischen Problems spezialisiert oder entwerfen ein Businessmodell vollständig neu. My Müsli, Uber oder Flixbus sind beliebte Beispiele, um zu zeigen, wie Neulinge eine Branche aufmischen.

Aber es muss nicht zwingend ein neues Geschäftsmodell sein. Viele Entwicklungen von Start-ups können als Add-on an die eigene Systemlandschaft angedockt werden. Das Portal fuer-gruender.de benennt jedes Jahr die Top 50 Start-ups. 2019 konnte in dieser Liste beispielsweise ein Tool zum Zählen von Schweinen gefunden werden (Corvitac). Eine KI-Lösung von Mediair soll Radiologen beim Erstellen eines Befunds unterstützen. Und auf StartupValley.news finden sich Gründer aus der FinTech-Ecke, z. B. das Produkt Payhawk für das Management von Kosten und Spesen des Außendienstes in Echtzeit. Diese Lösungen ersetzen keinen vollständigen Prozess, können ihn aber qualitativ verbessern.

Add-ons als Turbo-Spritze

In einer Digitalstrategie dürfen solche digitalen Bausteine nicht fehlen. Sie helfen einfache Tätigkeiten zu digitalisieren, Prozesse qualitativ zu verbessern oder das Kundenerlebnis neu zu definieren. So werden beispielsweise mit dem Bannergenerator des Start-ups Averycore auf Basis definierter Kundengruppen (z. B. aus einem CRM) unterschiedliche Banner für verschiedene Displays ausgespielt. Das System spielt eigene Daten dazu und erkennt, wo sich der Kunde gerade aufhält. Befindet er sich in einem Regengebiet, dann wird ihm im Banner ein Regenmantel präsentiert. Ein anderer Kunde, bei dem gerade die Sonne scheint und das Thermometer 25 Grad Celsius anzeigt, bekommt zur gleichen Zeit im Banner ein luftiges Oberhemd vorgeschlagen. Die Stärke der eigenen Daten über Produkte und Kunden erhält durch solche Tools eine Turbo-Spritze.

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