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Digitale Transformation© Robert Kneschke, AdobeStock

CDO versus CIO – ein Machtkampf in Sache digitale Transformation?

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CDO versus CIO - ein Machtkampf in Sache digitale Transformation?

© Robert Kneschke, AdobeStock

Der Chief Digital Officer (CDO) ist noch nicht in Unternehmen verbreitet, einen Chief Information Officer (CIO) kennt dagegen fast jedes größere Unternehmen. Kommt die Zuständigkeitsfrage der digitalen Transformation ins Spiel, entstehen heiße Diskussionen, ob ein CIO oder CDO die bessere Rolle ist.

 

Szenario 1: Der CDO als Klammer um die Fachbereiche

Eine mögliche Rolle des CDO könnte die Klammerbildung um die Fachbereiche sein. Damit könnten die Pläne der Fachbereiche konsolidiert und aufeinander abgestimmt werden. Ein solches Vorgehen erleichtert die Recherche und Integration der passenden technischen Lösungen. Denn nicht die Technik, sondern Ideen zu Veränderungen in Prozessen und Leistungen bis hin zum Kunden und neuer Geschäftsmodellen sollen die digitale Transformation vorantreiben.

In diesem Szenario wäre der CIO der technische Counterpart zum CDO, der aus den gebündelten Anforderungen des CDO die IT-Strategie ableitet. Beim CDO wäre die digitale Strategie und das fachliche Projekt- und Changemanagement angesiedelt. Dazu gehört auch die Einführung eines Kontroll-Instruments, um den Fortschritt des Digitalisierungsgrads zu überwachen und zu steuern.

Ob der CDO in dieser Rolle als C-Level einzugliedern ist oder eher als Stabsfunktion hängt von der Größe und Struktur des Unternehmens ab.

Szenario 2: CDO als temporäre Rolle

Mit einem CDO können Strukturen und Prozesse geschaffen werden, die eine bereichsübergreifende Digitalisierung strukturiert und auf einen Nenner bringt. Mittelfristig könnte dann ein Gremium die Position des CDO übernehmen. Denn die digitale Transformation ist ein stetiger Prozess und gehört zur laufenden Organisationsentwicklung dazu. Entsprechend muss das Gremium für seine Funktion geschult und vorbereitet werden. Zudem ist sicherzustellen, dass die Mitglieder für diese Aufgaben ausreichend Zeit zur Verfügung gestellt bekommen. Daher müssen deren Aufgaben umverteilt und ggf. neue Mitarbeiter eingestellt werden. Das Gremium darf nicht als Nebenjob, sondern muss als Hauptjob eingestuft werden.

Szenario 3: Der CIO übernimmt die Aufgabe der Klammerbildung

Die Zusammenführung und Konsolidierung der fachlichen Pläne sowie die Überwachung der Umsetzung darf im Aufwand nicht unterschätzt werden. Alleine wird der CIO diese Aufgabe nicht bewältigen können.

Ein großer Nachteil in diesem Szenario ist es, dass der CIO in Zielkonflikte kommen kann, wenn er einerseits die Bedürfnisse der Fachbereiche erfüllen will andererseits aber Lean Architecture anstrebt um Betriebskosten und Schnittstellenmanagement niedrig zu halten. Ein unabhängiger CDO könnte ein ausgleichendes Gegengewicht darstellen und zudem stärker die beratende Rolle der Fachbereiche übernehmen.

Fazit:

Diese Fragestellungen zeigen, wie wichtig es ist, sich über die Bedeutung der digitalen Transformation Gedanken zu machen. Welche Aufgaben sind damit verbunden und wie können diese verantwortungsbewusst umgesetzt werden? Welche Rolle müssen die verantwortlichen Personen im Unternehmen einnehmen und wie gliedert sie sich in die bestehende Struktur?

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Digitalisierung in Unternehmen – Herausforderungen, Treiber und Blocker(c) alotofpeople - stock.adobe.com #362306286

Digitalisierung in Unternehmen – Herausforderungen, Treiber und Blocker

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Digitalisierung in Unternehmen

(c) alotofpeople – stock.adobe.com #362306286

Die Digitalisierung in Unternehmen erhält immer mehr Schübe: Zunächst die Corona-Pandemie, in der viel für das „Arbeiten von Zuhause“ investiert wurde und nun durch den Druck des schwachen Wirtschaftsmarktes. Das bringt zusätzliche Herausforderungen mit sich. Längst sind die IT-Architekturen keine Ansammlung von Systemen mehr, sondern komplexe Ökosysteme die nicht nur intern Prozesse steuern und Informationen bereitstellen. Auch die digitale Verknüpfung mit Lieferanten, Kunden, Marktplätzen und Staat schreitet unaufhaltsam voran.

Chancen und Gefahren der Digitalisierung in Unternehmen

Das Homeoffice ist ein Paradebeispiel dafür, wie sich die Organisationen „Unternehmen“ und „Familie“ verändern mussten, um mit der neuen Arbeitsform während der Corona-Pandemie zurecht zu kommen. Und nicht jeder Mitarbeiter (und Arbeitgeber) ist glücklich darüber. In den USA haben 45 Millionen Arbeitnehmer ihren Job gekündigt, weil sich die Arbeit verändert hat (Viele Amerikaner ziehen die Reißleine, Kündigungen in den USA, tagesschau 18.01.2022). Außerdem zeigte sich, wie anfällig hocheffiziente globale Vernetzungen, wie z.B. die Supply-Chain, auf globale Veränderungen (z.B. Brexit, Corona-Pandemie) reagierten.

Aber es haben sich auch neue Türen geöffnet: Die Mitarbeiter lernten Veränderungen anzunehmen und zu managen. Zudem entschärfte die Einführung des Homeoffice die regionale Abhängigkeit von Arbeitskräften in den Betrieben.

Die Beispiele zeigen: Digitale Transformation umfasst nicht nur die Veränderung der Systemlandschaft und die Automatisierung von Prozessen. Auch die Auswirkung auf Arbeitsplätze, Teamarbeit, sozialem Umfeld, Informationsbedarf und Unternehmensstruktur müssen aktiv und bewusst angegangen werden. Sonst ist die digitale Transformation gefährdet.

Massive Treiber der Digitalisierung in Unternehmen können die digitale Veränderung in die Blockade führen

Manche Digitalisierungsvorhaben einzelner Abteilungen enden in einer Sackgasse. Bei einem Industrieunternehmen konnte ich beobachten, was passiert, wenn ein Team bei der Digitalisierung einfach loslegt. Die Position „Marketingleiter“ wurde mit einer technisch affinen Person besetzt, um das Marketing digitaler und kundenorientierter auszurichten. Entsprechend engagiert plante das Team große technische Veränderungen. Um keine Zeit zu verlieren, preschten sie nach vorne und führten neue Systeme ein, unter anderem ein CRM. Folge: Das CRM wurde ausschließlich aus Daten des ERP-Systems befüllt und für Kampagnen des Marketings genutzt. Weder Vertrieb noch Kundenservice nutzten das System. Während der Kundenservice ein eigenes kleines System hatte, arbeitete der Vertrieb ausschließlich mit den Daten im ERP-System.

Man hatte diese Bereiche nicht einbezogen, sondern war davon ausgegangen, dass sie das System schon nutzen werden, wenn es einmal da ist. Der eigentliche Vorteil eines solchen Systems, Kundendaten zu zentralisieren und die Customer Journey abzubilden konnte nicht genutzt werden. Außerdem war durch die Art und Weise der Einführung des Systems in den Bereichen Vertrieb und Kundenservice eine Blockade entstanden, die nur durch eine Ansage von oben und damit mit Zwang überwunden werden konnte. Spaß am Projekt sieht anders aus.

Blocker der Digitalisierung auf der Führungsebene

In einem anderen Projekt arbeitete ich mit einem Vertriebsleiter zusammen, der keinerlei Vorstellungen darüber hatte wie Kundendaten sinnvoll geclustert und aufbereitet werden können, um sie effektiv zu nutzen. Vor dem Versand eines Newsletters wurden die Kunden in Excel handverlesen. Vorschläge der Mitarbeiter für Anpassungen im ERP wurden ignoriert. Das führte dazu, das die Key-Accountmanager Excel-Tabellen einführten, um ihre jeweils eigenen Kunden besser strukturieren und Zusatzinformationen erfassen zu können. Zudem diskutierten die Mitarbeiter darüber, ein vorhandenes Ticketsystem zu nutzen, um die eigene Arbeit besser zu strukturieren. Das sind Ausweichmechanismen, die kurzfristig dem Team helfen aber mittelfristig schädlich sind. Durch diese individuellen Lösungen ist eine qualitative Weiterentwicklung der technischen Vertriebsunterstützung von Anfang an begrenzt. Einmal in falsche Systeme investiert, ist es schwer wieder davon wegzukommen. Denn wer einmal den Aufwand hatte, sich einen technischen Weg zu bahnen, will die Früchte ernten und nicht wieder von vorne anfangen.

Hinzu kommt, dass individuelle Lösungen, nicht die Zusammenarbeit der Bereiche berücksichtigt. Eine Zusammenarbeit in der nicht nur Prozesse vereinfacht werden können, sondern auch Doppelarbeiten erst gar nicht anfallen.

Digitalisierung in Unternehmen: Viel hilft nicht immer viel

Sobald sich ein Unternehmen die Digitalisierung auf die Fahne schreibt, schießen die Projekte wie Pilze aus dem Boden. Ich selbst war in einem Projekt als Projektleiterin tätig, in dem es nur zweimal während eines dreiviertel Jahres gelang, das gesamte Projektteam in das Projektmeeting zu bekommen.

Jeder Mitarbeiter arbeitete in mindestens fünf Projekten gleichzeitig. Die Kalender waren nicht nur überfüllt, sondern es fielen auch Überstunden an, die abgefeiert werden mussten. Aufgrund einer Umstrukturierung wechselten die Zuständigkeiten und Mitarbeiter im Projekt. Ein Ende der Situation war nicht in Sicht. Die Folgen: Fehler, weil Informationen fehlten, Zeitverzug, weil der Projektplan sich nach der Verfügbarkeit der Mitarbeiter richtete, Unzufriedenheit, weil die Fortschritte klein waren und die Mitarbeiter den Aufgaben nicht die notwendige Zeit widmen konnten.

Dabei wäre es sowohl aus betriebswirtschaftlicher als auch aus digitaler Sicht sinnvoller, weniger Projekte parallel umzusetzen. Die Projekte werden zügiger und qualitativ besser umgesetzt und können somit schneller die Produktivität und Effizienz von Teams und Systemen verbessern (Time to Market). Die Projektmitarbeiter stehen aufgrund des Erfolgserlebnisses mit neuer Motivation dem nächsten Projekt zur Verfügung.

Der Blocker „Flickenlandschaft in der IT“

Viele Projekte auf einmal, der Trend, Störungen mit mehr Digitalisierung zu begegnen, und das Vorpreschen einzelner Teams im Aufbau einer technischen Arbeitsumgebung führen häufig dazu, dass in der IT eine stark heterogene Systemlandschaft mit hoher Komplexität entsteht. Dadurch geht Transparenz verloren, Ressourcen werden für den Betrieb und Support gebunden und technische Veränderungen maßgeblich erschwert. Nicht selten müssen im Vorfeld der technischen Weiterentwicklung erst einmal Konsolidierungen in der IT-Landschaft durchgeführt werden. Nur auf einer Lean-Architecture lassen sich neue zukunftsfähige Technologien weiter aufbauen.

Erkenntnisse für Anpassungen in der Umsetzung der Digitalisierung in Unternehmen

Die digitale Transformation benötigt mehr als die Einführung neuer Technologien. Der Transformationsprozess muss Priorisierungen in den Umsetzungen genauso vorsehen wie die Vorbereitung der Mitarbeiter auf veränderte Arbeitsplatzbedingungen. Hierfür müssen Vorarbeiten in der Analyse der geschäftsrelevanten und bereichsübergreifenden Prozesse, der Datenflüsse und dem Anpassungsbedarf in der Organisation eingeplant werden. Auch die Abwägung zwischen automatisierten Prozessen und die Einführung von Systemen kann unter dem Gesichtspunkt der Nachhaltigkeit nicht ad hoc getroffen werden.

Damit alle Bereiche am gleichen Strang ziehen, muss die Unternehmensstrategie durch eine Strategie der digitalen Transformation ergänzt werden. Um ihre Umsetzung sicher zu stellen, empfiehlt es sich zudem ein Audit einzuführen, das z.B. anhand von KPIs den Umsetzungsgrad feststellt. Die Dringlichkeit, an welcher Stelle die Digitalisierung im Unternehmen angegangen werden soll, kann mit Hilfe einer Analyse des Digitalisierungsgrads bestimmt werden. So kann u.a. auch vermieden werden, dass es zu digitalen Schieflagen innerhalb eines Unternehmens kommt.

Das erfordert eine Führungskraft, die strategisch arbeitet, Erfahrung mit der Aufdeckung von Potenzialen der Digitalisierung in Unternehmen und im Change-Management hat und operativ nicht nur die Fäden in der Hand hält, sondern mit anpackt. Sie sollte zudem zuständig für das Audit der Umsetzung und des Digitalisierungsgrades sein.

Meine Empfehlungen zum Weiterlesen:

Potenziale der Digitalisierung – aktivieren Sie sie! Das Angebot: Meine professionelle Unterstützung

Potenziale der Digitalisierung – aktivieren Sie sie!

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Potenziale der Digitalisierung

Die Potenziale der Digitalisierung sind ein Dauerthema in jedem Unternehmen. Und Hand aufs Herz: Wie oft haben Sie beim Thema Digitalisierung auf andere Kollegen geschaut und erwartet, „dass die doch endlich mal ihre Hausaufgaben machen“?

Und wie oft haben Sie sich überlegt, welche Potenziale Sie selbst bereits ausgeschöpft haben? Wie effizient arbeitet Ihr Bereich?

Ich biete meine Unterstützung an, damit Sie die digitalen Potenziale Ihres Bereichs aktivieren können. Dafür müssen nicht zwingend neue Systeme angeschafft werden, denn oft bieten die bereits vorhandenen Systeme Services, die bisher nicht aktiviert wurden.

In der Reflektion meiner bisherigen Kunden habe ich immer wieder Potenziale gesehen, die nicht genutzt wurden. Potenziale, die den meisten nicht fremd sind. Aber häufig fehlt die Zeit, sich damit auseinander zu setzen.

Zentralisieren Sie Ihre Daten! – Potenziale der Digitalisierung fangen hier an.

Eine Beobachtung ist immer wieder die dezentrale Datenhaltung von Produktinformationen, Kundendaten oder generelles Businesswissen. Eine Zentralisierung der Daten in einer Datenbank erleichtert nicht nur die Pflege der Daten, sondern stärkt jeden Bereich gleichermaßen.

Achten Sie auf Light-Architecture – Digitalisierung bedeutet auch Konsolidierung der Systeme und Tools.

Eine andere Beobachtung ist, dass gleiche Services über verschiedene Systeme abgedeckt werden. Bei einem meiner Kunden waren 14 verschiedene Newsletter-Tools im Einsatz! 14 verschiedene Agenturen, die unterstützten, 14 verschiedene Schnittstellen zur Kundendatenbank, 14 x Content-Erstellung, 14 x Lizenzkosten. Eine Verschlankung der Systemarchitektur vereinfacht den IT-Betrieb, vereinfacht weitere Maßnahmen der Digitalisierung und spart Kosten.

Arbeiten Sie eng mit anderen Bereichen zusammen und nutzen Sie automatisierte und digitale Prozesse.

Noch immer verläuft die Kommunikation der Bereiche in den meisten Fällen per E-Mail oder Telefon. Informationen müssen wiederholt werden und gehen verloren. Die Nutzung von Systemen, wie z. B. Collaboration-Tools oder Ticketsystemen können dagegen die Abläufe und Abstimmungen optimieren. Projektbezogen lassen sich damit Informationen bündeln und nachschlagen. In vielen Fällen ist auch eine Auswertung möglich, um weitere Optimierungen im Ablauf erkennen zu können. Solche Systeme sind häufig bereits im IT-Umfeld etabliert und lassen sich im Rahmen einer Digitalisierung auch auf Fachbereiche ausdehnen.

Achten Sie auf regelmäßiges Housekeeping im Datenumfeld.

Aktuelle Kunden- und Produktdaten sind die Goldgrube für Vertrieb und Marketing. Doch häufig finden keine automatisierten Prozesse statt, um die Daten aktuell zu halten und nicht mehr benötigte Daten zu löschen. Das ist im Rahmen der Digitalisierung unbedingt erforderlich. Alte Daten verfälschen Analyseergebnisse und lösen u.U. falsche Aktivitäten z.B. in Marketing und Vertrieb aus. Zudem sind viele Lizenzkosten an das zu verwaltende Datenvolumen geknüpft. Ein sauberes Datenmanagement hilft somit Kosten zu sparen und auch gesetzliche Vorgaben, wie die der DGSVO, einzuhalten.

Reaktivieren Sie eingeschlafene und nicht zu Ende geführte Projekte, um die Potenziale der Digitalisierung auszuschöpfen

Bei einem Kunden war ein PIM-System aufgebaut worden, das fast drei Jahre nicht genutzt wurde. Keiner fühlte sich verantwortlich die Produktdaten zu digitalisieren und das PIM-System mit Leben zu füllen. Die Folge: regelmäßig anfallende Betriebs- und Lizenzkosten in Höhe von 40 Tsd. €/Jahr, ohne, dass das System Nutzen stiftet! Das ist nur ein Beispiel von vielen. Häufig sehe ich auch, dass mit hohem Elan, ein CRM-System angeschafft wird und auch die Absicht besteht, dies bereichsübergreifend zu nutzen. Doch dann scheidet der Treiber aus oder andere Ziele rücken in den Vordergrund – die Folge: Das System wird nur teilweise genutzt und kann nicht die volle Power entfalten. Das aktive Ergebnis ist somit im Vergleich zu den Anschaffungskosten hoch unwirtschaftlich.

Mobilisieren sie Ihre Mitarbeiter zur Mitarbeit an der digitalen Transformation.

Die Rolle der Mitarbeiter ist eine entscheidende: Denn nur wenn diese ihre Arbeitsweisen ändern und ihre Prozesse mit Hilfe der vorhandenen Technik optimieren, kommen Systeme auch in ihrer vollen Leistungsstärke zum Tragen. Doch häufig fehlt die Lust, die Zeit oder auch der Druck sich mit der Technik auseinanderzusetzen. Daher muss jede digitale Transformation auch die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter mobilisieren. Die Unterstützung mit Hilfe von Change-Management-Methoden braucht Zeit und Geduld, ist aber die wohl nachhaltigste Investition in die Zukunft des Unternehmens. Mitarbeiter, die gelernt haben, mit Veränderungen umzugehen, verlieren ihre Ängste und werden mitunter selbst zum Treiber von Veränderungen.

Wichtigste Erkenntnis zur Aktivierung der Potenziale der Digitalisierungen

Die oben aufgeführten Beispiele für mehr Effizienz in der Digitalisierung sind die häufigsten Potenziale, die ich bei meinen Auftraggebern antreffe. Doch hebt man einmal das Deckmäntelchen, offenbaren sich meistens weitere Möglichkeiten der Effizienzsteigerung. Am besten starten wir gemeinsam in die Analyse und Umsetzung.

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– Video Sofa-Talk mit Best Practice Media: Kundenorientierung im Umfeld der Digitalisierung
– Digitale Subkulturen – Konfliktursachen und Budgetvernichter?
– PIM-System: Das Herz des Produktdatenmanagements

Digitale Subkulturen - Konfliktursachen und Budgetvernichter?(c) Cartoonhouse - stock.adobe.com #21904537

Digitale Subkulturen – Konfliktursachen und Budgetvernichter?

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Digitale Subkulturen in Unternehmen

(c) Cartoonhouse – stock.adobe.com #21904537

Digitale Subkulturen kennt fast jeder. Auf der „Mikroebene“ ist es der Arbeitsplatz, den man technisch optimieren möchte und dann an Grenzen stößt, weil der Kollege nicht mitzieht. Das gleiche auf der Bereichsebene, kann massive Konflikte auslösen und im Unternehmen Schaden anrichten. Generell gilt jedoch: Digitale Subkulturen können eine digitale Transformation gefährden oder gezielt fördern. Auf die Strategie und die Steuerung kommt es an.

Wie entstehen digitale Subkulturen?

Je mehr ein Bereich digital nach vorne prescht, umso mehr verändert sich auch die Kultur der Mitarbeiter. Nicht nur die Arbeitsweise ändert sich, sondern auch das Verhalten und die Sprache. Damit entsteht eine kulturelle Diskrepanz zu anderen Teams.
Digitale Transformationen werden in Unternehmen oft dadurch vorangetrieben, dass vakante Leitungsfunktionen bewusst mit digital affinen Persönlichkeiten besetzt werden. Oder es werden interne Startups gegründet, um neue Arbeitsweisen in einem Piloten auszuprobieren. Doch statt von der digitalen Vorreiterrolle zu profitieren, liegen sich Teams und Bereiche plötzlich in den Haaren. Ähnliches kann passieren, wenn Mitarbeiter mit Gewalt neue Systeme einführen, ganz nach dem Motto: Wenn es einmal da ist, werden die anderen es auch nutzen. Doch oft bleiben diese Systeme nahezu ungenutzt „in der Ecke stehen“ und belasten das Budget mit Lizenz- und Betriebskosten.

Woran erkennt man digitale Subkulturen?

Wenn ein stark digital orientiertes Team mit einem klassisch organisierten Team zusammenarbeiten soll, entstehen die ersten Konflikte. Wenn keiner dem anderen entgegenkommt, finden die Teams keine effiziente Form der Zusammenarbeit.  Werden diese Frühindikatoren übersehen, können sich harte Konflikte entwickeln.

Ein weiteres Indiz sind Systeme, deren bereichsübergreifende effektive Nutzung nicht vorankommt. Weniger technisch affine und veränderungsbereite Bereiche schieben in der Regel die Nutzung eines neuen Systems möglichst lange hinaus. Ganz zum Frust desjenigen, der die Innovation ins Haus geholt hat. Was nützt es beispielsweise, wenn das Marketing ein PIM-System anschafft, um digital Flyer zu erzeugen, aber das Produktmanagement sich nicht in der Verantwortung sieht entsprechende Produktdaten in das System einzustellen?

Was nützt die Gründung eines digitalen Startups in der IT, der als Pilot die agile Arbeitsweise ergründen soll, wenn das erworbene Wissen nicht geteilt wird und stattdessen nur die Vorzugbehandlungen wie Laptop und Homeoffice für das Umfeld sichtbar sind? Das sind Nährböden von Konflikten in denen Neid und Missgunst auf der einen Seite und elitäres Denken auf der anderen Seite entstehen können.

Was sind die wirtschaftlichen Folgen digitaler Subkulturen?

Sich selbst überlassene digitale Subkulturen können nachhaltigen Schaden anrichten. Hochkochende Emotionen vergiften das Arbeitsklima und übertragen sich auf angrenzende Bereiche, ja mitunter bis zum Kunden. Nicht nur Motivation und Innovationspotenziale gehen verloren, sondern auch leistungsstarke Mitarbeiter. Die Bereitschaft guter Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens zu wechseln sinkt. Hinzu kommen die Kosten für Systeme, die nicht effizient eingesetzt werden, und die Blockade, Prozesse zu optimieren.

Wie können digitale Subkulturen ausgeglichen oder verhindert werden?

Die Grundlage der digitalen Transformation auf Basis bewusst zugelassener und moderierter digitaler Subkulturen ist die Digitalisierungsstrategie. Im Rahmen dieser Strategie stimmen sich die Bereiche in Bezug auf ihre digitale Vision ab. Hieraus werden Maßnahmen abgeleitet. Die Umsetzung erfolgt gemeinsam durch die Betroffenen. Nur so fühlen sich die Mitarbeiter emotional und fachlich eingebunden und akzeptieren viel schneller die Veränderung. Durch das „Wir-Gefühl“ entstehen Motivationsschübe und es wird die Aktivität gefördert. Ich hatte tatsächlich schon einmal die Situation, dass ich Mitarbeiter zurückhalten musste. Ich musste ihnen verständlich machen, dass ihre aktive Beteiligung genau darin besteht, das Geschäft am Laufen zu halten und dem Projektteam den Rücken freizuhalten. Es ist wichtig, dass jeder weiß, welche Rolle er spielt und welche Bedeutung diese Rolle im Gesamtkontext hat.

In der Umsetzung der Strategie ist auch klar, dass nicht alle Bereiche im Gleichschritt transformiert werden können. Es müssen folglich digitale Subkulturen zugelassen werden. Aber mit dem Unterschied, dass Informationen ausgetauscht und aus den Subkulturen heraus ein Transfer der neuen Arbeitsweisen in andere Teams erfolgt. Die Kulturen passen sich an.

Wie wird die Umsetzung der digitalen Strategie sichergestellt?

Die Beispiele zeigen, dass die Umsetzung der Strategie überwacht und aktiv begleitet werden muss. Es muss sichergestellt werden, dass Stakeholder eingebunden werden bzw. diese ihren Anteil leisten. Der Wissenstransfer muss gefördert und die nächsten Stepps vorbereitet werden. Es müssen KPIs definiert werden, anhand derer der Fortschritt und die Zielerreichung der digitalen Transformation festgestellt und korrigiert werden können. Und da eine Veränderung wie im Dominoeffekt andere Veränderungen auslöst, ist es notwendig auch hier einzugreifen und zu ordnen.
Eine weitere wichtige Aufgabe ist es, die Vision der Digitalisierung aufrechtzuerhalten. In der operativen Umsetzung geht diese mitunter verloren. Das gilt insbesondere auch für Kollegen, die gerade nicht aktiv beteiligt sind.

Wer sollte die digitale Transformation begleiten?

Das Durchführen eines Audits zur Umsetzung der digitalen Strategie ist zeitintensiv und braucht ein organisiertes Umfeld. Zudem müssen technischer Sachverstand sowie Erfahrungen im Projekt- und im Change-Management vorliegen, um korrigierend eingreifen zu können.

Wenn eine interne Leitungsfunktion eine solche Aufgabe übernimmt, wird sie sehr schnell in zeitlichen Engpass kommen und Gefahr laufen in Interessenskonflikte zu geraten. Denn die eigenen persönlichen Ziele stimmen nicht zwingend mit dem durch die Digitalisierung notwendigen Veränderungsbedarf überein. Gerade wenn Kompetenzen und Freiräume beschnitten werden, kann darunter die eigene Motivation zur Unterstützung der Veränderung leiden.

Eine bessere Lösung besteht darin, die Position eines CDO oder internen Change Managers zu schaffen, der längerfristig einen Veränderungsprozess betreut.

Alternativ kann aber auch ein externer Change-Manager oder Interim-CDO beauftragt werden. Ein externer Manager ist weitestgehend neutral, hat ausreichend Kapazitäten und bringt die notwendige Erfahrung im Umgang mit Konflikten mit. Und sein persönliches Ziel ist deckungsgleich mit dem Unternehmensziel: Eine erfolgreiche digitale Transformation.

Meine Empfehlungen zum Weiterlesen:

 

Wie sieht Ihrer Meinung nach eine globale Digitalisierungsstrategie aus?

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Der Unterschied zwischen globale Digitalisierungsstrategie und Roll-out

Global gemeinsam Systeme nutzen, bringt sehr viele Vorteile:

  • Alle Daten in einem System bringt mehr Transparenz, z.B. in der Lagerhaltung, in der Produktionsplanung, in der regionalen Verfügbarkeit
  • Prozesse können über Nationen hinweg organisiert werden. Damit können Kostenvorteile genutzt werden: Produktentwicklung zentral an einer Stelle, aber Aussteuerung der Daten für die Produktion an verschiedene Produktionsstätten international unter Berücksichtigung der lokalen staatlichen Vorgaben.
  • Flexibilität bei Ausfällen, z.B. Umleitung von Order auf andere Produktionsstätten, wenn Maschinen ausfallen
  • Transparenz und Vergleichbarkeit der Standorte
  • etc.

Daher neigen viele Unternehmen dazu, Digitalisierungsprojekte zentral zu planen und dann auszurollen. Das hört sich einfach an und lässt sich technisch am besten steuern. Doch wer so plant „hat die Planung ohne den Wirt gemacht“. Mitarbeiter der Niederlassungen fühlen sich im wahrsten Sinn überrollt, verstehen die Hintergründe nicht und sehen sich in ihrer Kompetenz missverstanden. Es entstehen Widerstände und Vermeidungsstrategien.

Nicht selten werden auch wichtige Abweichungen sichtbar. Nicht alle Niederlassungen arbeiten wie in der Zentrale: Sie haben ein unterschiedliches Set-up in der System-Architektur. Daten und Informationen sind unterschiedlich verstreut. Auch in der Organisation gibt es häufig signifikante Unterschiede, weshalb Prozesse anders aufgebaut sind als in der Zentrale. Das gilt auch für die Prozesse zu Kunden und Lieferanten.

Und genau diese Faktoren unterscheiden einen Roll-out von der digitalen Transformation.

Eine globale Digitalisierungsstrategie muss dezentrale Aspekte und demokratische Faktoren berücksichtigen

Jede Niederlassung hat ihr Eigenleben. Das muss zunächst verstanden werden. Zudem haben die Mitarbeiter bereits auch schon eigene Vorstellungen, was eine Digitalisierungsstrategie an Vorteile bringen muss, damit sie sie als Fortschritt akzeptieren können. Wenn eine bereits hoch technologisierte Niederlassung zurückgeworfen wird, hat die Digitalisierungsstrategie versagt. Stattdessen muss eine solche Niederlassung als Vorbild dienen und deren Erfahrungen für die globale Nutzung geprüft werden.

Das bedeutet für die Umsetzung:

  • Klare Zielvorstellung: Was soll mit der digitalen Transformation erreicht werden? Reine Kostenaspekte sind zu wenig, wenn dabei die Verbindungen zu Kunden und Lieferanten verlorengehen.
  • Ohne Vorarbeit in der Analyse der Ist-Situation der Niederlassungen kann eine Digitalisierungsstrategie in die Einbahnstraße gelangen.
  • Integration der Mitarbeiter gilt global genauso wie national.
  • Unterschiedliche Kulturen gehen mit Digitalisierungsprozessen unterschiedlich um.
  • Offene und realistische Kommunikation wird in allen Kulturen geschätzt, aber diese einfach zu übersetzen reicht nicht aus. Die Art und Weise der Kommunikation ist unterschiedlich.
  • Bereits das Projekt muss ein hohes Maß an Technologie nutzen, um Mitarbeiter zu erreichen und einzubinden. Hier gehören kollaborative Arbeitsumgebungen und Wissensdatenbanken zur Grundausstattung.

Interview mit Best Practice Verlag

Im Interview mit Best Practice Verlag habe ich zum Thema „globale Digitalisierungsstrategie“ mein Statement abgegeben. Hören Sie mehr über globale Digitalisierungsstrategien.

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Digitale Transformation ist auch für die Unternehmensstrategie kleiner und mittlerer Unternehmen interessantBest Practice Verlag

Digitale Transformation ist auch für die Unternehmensstrategie kleiner und mittlerer Unternehmen interessant

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Die Unternehmensstrategie kann in kleineren Unternehmen viel effizienter und zügiger umgesetzt werden als in großen Konzernen: die Entscheider haben größere Machtbefugnis, Marketing und Vertrieb liegen oft in einer Hand und die Leitungskräfte sind in den operativen Aufgaben eingebunden. So können Aufgabeninhalte und Prozesse effizient aufeinander abgestimmt werden. In großen Konzernen blockieren sich die verschiedenen Bereiche häufig gegenseitig und wollen mitunter ihre eigene Strategie umsetzen.

Im weiterem habe ich festgestellt, dass in kleineren und mittelständigen Unternehmen der einzelne Mitarbeiter mit seiner Meinung und seinem Können ein deutlich größeres Gewicht hat als in Konzernen. Dadurch kann es viel besser gelingen die Mitarbeiter für die Veränderungen zu gewinnen und aktiv einzubinden. Das setzt allerdings voraus, dass die Führungskräfte die Fäden ein wenig lockerer lassen und in der Umsetzung der Unternehmensstrategie ihren Mitarbeitern vertrauen. Doch gerade in kleineren Unternehmen herrscht oft noch ein hierarchisches System vor, in dem sich alle nach dem Geschäftsführer richten. Und das kann in kleinen Unternehmen hinderlich sein.

Eine digitale Unternehmensstrategie braucht motivierte und mitdenkende Mitarbeiter

Wer Digitalisierung als Unternehmensstrategie umsetzen möchte, muss verstehen, dass diese eng mit den Mitarbeitern verwoben ist. Sie lässt sich nicht von oben einfach verordnen. Sie muss aus dem Herzen der Menschen mitgetragen werden, denn sie entscheiden letztendlich welche Techniken sie vertrauen und in ihre Arbeitsprozesse integrieren. Ich habe schon viele Investitionen in Systeme gesehen, die ich als gescheitert betrachte, weil die teuren Systeme bei weitem nicht in ihrer vollen Leistungsmöglichkeit genutzt werden. Und das passiert, wenn die Nutzung von oben diktiert aber nicht aus dem Sachverstand und der Bereitschaft jeden Mitarbeiters kommt.

Potenziale einer digitalen Unternehmensstrategie in kleinen und mittleren Unternehmen

Gerade in kleinen und mittleren Unternehmen können automatisierte Prozesse, KI-gestützte Marktanalysen oder digitale Vertriebsprozesse die Produktivität und Professionalität erhöhen und gleichzeitig Budgets für externe Leistungen einsparen. Es lohnt sich daher, mit den technischen Möglichkeiten auseinanderzusetzen – und zwar nicht nur in der Produktion. Vor allem Marketing, Vertrieb und Kundenservice hinken technisch betrachtet häufig hinter der Produktion hinterher. Hier kann der Mittelstand noch einiges aufholen, denn die Produkte sind wettbewerbsfähig, nur kennt sie keiner.

Eine digitale Unternehmensstrategie ermöglicht neue Formen der Organisation

Und wenn ein Unternehmen es zulässt, dass Mitarbeiter Verantwortung übernehmen und selbständig entscheiden, dann öffnet sich auch ein weiteres Potenzial. Selbständiges Arbeiten mit starker Unterstützung der Technik erweitert den Kreis der Bewerber. Personalknappheit in der eigenen Region kann mit dem Angebot von Homeoffice oder kleiner dezentraler Büros entgegengewirkt werden. Eine digitale Strategie, muss daher auch die Möglichkeiten in Betracht ziehen, wie die Gesamtorganisation neu und effizienter gestaltet werden kann. Die Flexibilität in der Anbindung neuer Mitarbeiter ist dabei nur ein Aspekt.

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Wer ist in Sachen Digitalisierung ein Vorbild und warum?

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Ein Vorbild für die Digitalisierung? Zugegeben, mich irritiert diese Frage. Ein Vorbild hat für mich immer auch etwas von einem Ideal, das es aber nicht gibt. Natürlich könnte man nun die erfolgreichen große Unternehmen aufführen, wie z.B. Amzon, das sich vom Buchhändler zu einem größten Investor und Vorreiter moderner Technologien, wie z.B. das autonome Fahren, entwickelt hat. Auch das deutsche Otto-Unternehmen kann als Vorbild dienen, hat es doch als einziger der großen ehemaligen Versandhändler im Internet eine Führungsrolle übernommen. Aber sind sie Vorbilder in Sachen Digitalisierung oder Vorbilder in Sachen erfolgreiche Unternehmensführung? Ist die Digitalisierung nicht nur ein Mittel zum Zweck? Ist es nicht eher die Frage: Was macht Unternehmen erfolgreich und was führt zum Scheitern?

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In jedem Projekt beobachte ich Mitarbeiter, die gute Ideen haben und damit immer wieder gegen eine Wand laufen, weil sie vom Management nicht verstanden werden. Und ich sehe Mitarbeiter, denen jeder zuhört, obwohl sie nichts zu sagen haben. Daher sind für mich Vorbilder Persönlichkeiten, die nicht nur gute Ideen haben, sondern denen es auch gelingt, dass man ihnen zuhört. Oder Persönlichkeiten, die erkennen, wer etwas zu sagen hat und dort zuhören, wo sich echte Chancen verbergen.

Was macht Unternehmen (in Sache Digitalisierung) erfolgreich?

Man kann die Faktoren nicht oft genug wiederholen:

  • Eine klare Unternehmensstrategie und Positionierung des Unternehmens
  • Konsequente Umsetzung der Strategie
  • Agilität bei der Wahl des Vorgehens
  • Investitionen in Technik und Mitarbeiter, wenn sie signifikante Veränderungen herbeiführen
  • Zusammenhalt im Management
  • Klare Strukturen und Zuständigkeiten

Digitalisierung ist daher kein Unternehmensziel, sondern ein Mittel zum Zweck. Es macht daher keinen Sinn sich digitale Vorbilder zu suchen, sondern zu überlegen, wie Digitalisierung intelligent genutzt werden kann, um erfolgreich zu sein.

Welche Rendite bringt die Digitalisierung?

Meine Ansicht: Vorbilder haben noch nie ein Unternehmen verändert. Wer anderen nachahmen will übersieht, wie individuell der eigene Weg sein muss. Relevant sind Visionen und unternehmerische Faktoren, die durch Digitalisierung möglich sind: Effizienz und Rendite.

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Werden digital Natives überschätzt? Ich finde: Ja!

Werden digital Natives überschätzt? Ich finde: Ja!

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Werden digital Natives überschätzt?

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Gerade gestern hatte ich eine Diskussion mit einem Unternehmer, der sagte, er bräuchte mehr „digital Natives“, damit sein Unternehmen digitaler wird. Ist das der richtige Weg?

Jüngere Generationen haben im Berufsstart ein höheres digitales Basiswissen als manche älteren Mitarbeiter. Ohne Zweifel. Aber das war vor 30 Jahren auch schon so. Wenn sich der digital Native nicht von seinem digitalen Level wegbewegt, wird auch er zum Grufti. Und wenn er seinen digitalen Level nicht im Unternehmen als Teil seines Arbeitsumfeldes einbringt (also Veränderungen herbeiführt), nutzt dieses Wissen dem Unternehmen nichts. Viele digital Natives suchen sich bewusst moderne Unternehmen, damit sie diese digitalen Veränderungen nicht erst herbeiführen müssen.

Meine Einschätzung: Um Digitalisierung als dauerhaften Prozess im Unternehmen zu implementieren, braucht man eine ausreichend große Anzahl an Mitarbeiter, die sich selbst digitales Wissen aneignen, unabhängig vom alter. Und die sich für die Verwendung neuer Technologien im Unternehmen einsetzen.

Zudem braucht man eine klare digitale Strategie, die über die Anwendung von witzigen Apps hinausgeht und konkret den Nutzen von Datenverarbeitung, Automatisierung und end-to-end-Prozessen in den Vordergrund stellt. Eine digitale Wandlung erreicht man nicht, nur weil ein paar Mitarbeiter, die eine oder andere Anwendung ggf. etwas besser nutzt, sondern weil man Visionen entwickelt, die über das eigene technische Know-how hinausgehen und zwingen, Lösungen zu suchen. 

Definition von „digital Natives“

Zitat aus Wikipedia: „Als „digital native“ wird eine Person der gesellschaftlichen Generation bezeichnet, die in der digitalen Welt aufgewachsen ist.“ Meine Frage: Welche digitale Welt wird hier zugrunde gelegt? Die digitale Welt ist bereits in den 80er Jahren in die breite Masse gekommen. Das bedeutet, dass einige der digitalen Natives heute 40-50 Jahre alt sind. Aus Sicht der technischen Entwicklung sind sie aber gemessen am technischen Stand ihrer Generation „Gruftis“.

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Was ist Digitalisierung?

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Was ist Digitalisierung? Eine Frage, die einfach beantwortet werden kann. Technisch betrachtet versteht man darunter die Umwandlung analoger Informationen in digitale Daten. Wer aber heute diese Frage stellt meint etwas anderes. Er hinterfragt damit „wie“ die digitale Transformation im Unternehmen angegangen werden soll. Er hinterfragt „was“ digitalisiert werden soll. Und er hinterfragt „welches Ziel“ die digitale Veränderung verfolgt.

„Was ist Digitalisierung?“ hat mich auch der BestPractice Verlag in einem Interview gefragt

Wenn wir heute von Digitalisierung sprechen, meinen wir in den meisten Fällen die Verarbeitung und Nutzung von Daten für Prozesse, Geschäftsmodelle, digitale Produkte, E-Commerce, Industrie 4.0., Robotik, KI und vieles mehr.

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Die digitale Transformation eines Unternehmens gelingt, wenn folgende Faktoren berücksichtigt werden:

(1) Digitalisierung = gemeinsame Aufgabe des Gesamtmanagements

Digitalisierung kennt keine Bereichsgrenzen. Sie entfaltet ihren Nutzen erst, wenn die Bereitstellung von Daten und die Optimierung der digitalen Zusammenarbeit als Gemeinschaftsaufgabe des Managements verstanden wird.

(2) Maximierung der Rendite von Investitionen in digitale Lösungen

  • Systeme müssen in ihrer vollen Bandbreite eingesetzt werden.
  • Damit das möglich ist, müssen die Mitarbeiter die Möglichkeiten eines Systems verstehen und die Veränderungen selbst herbeiführen.
  • Da Digitalisierung keine Bereichsgrenzen kennt, müssen die Bereiche gemeinsam die Nutzung der Systeme optimieren. Silodenken war gestern.

(3) Konsequente Umsetzung einer Digitalstrategie

Eine Digitalstrategie gibt eine Vision vor, die mit Hilfe des Einsatzes von Technologien verwirklicht werden soll. Über die Ableitung von Zielen und Maßnahmen werden die Digitalisierungsmaßnahmen und ihre Dringlichkeit definiert. Aber erst, wenn die festgestellten Maßnahmen konsequent und professionell als Projekte umgesetzt werden, wird die digitale Transformation Realität und stiftet den erwarteten Nutzen.

(4) Die Mitarbeiter müssen die Digitalstrategie verstehen und unterstützen

Digitale Transformation bedeutet bei der Implementierung von technischen Lösungen Mitarbeiter einzubinden.  Es reicht nicht, Mitarbeiter über anstehenden Veränderungen zu informieren und ihnen dann das Ergebnis vorzusetzen. Mitarbeiter müssen eingebunden werden. Das bedeutet, dass ihr Know-how berücksichtigt und sie auf den Umgang mit dem neuen System vorbereitet werden müssen. Aufgaben fallen zukünftig vielleicht weg, andere kommen hinzu. Zuständigkeiten und Prozesse ändern sich. Auch hier muss proaktiv mit den Mitarbeitern die neue Struktur definiert und eingeführt werden (Organisationsentwicklung). Daher muss der Projekt-/Programm-Manager neben dem Werkzeug des Projektmanagements auch Erfahrung im Change-Management mitbringen oder eine solche Kapazität als Team-Mitglied berücksichtigen.

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Digitalisierung bedeutet heute Teamarbeit im Management, um technische für die Datenverarbeitung und die Abbildung von Prozessen bereichsübergreifend umzusetzen. Und es bedeutet vor allem, den Faktor Mensch nicht zu vergessen. Change-Management ist daher ein wichtiges begleitendes Instrument, um digitale Lösungen erfolgreich im Unternehmen zu implementieren und nachhaltig zu sichern.

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Video Sofa-Talk mit Best Practice Media: Kundenorientierung im Umfeld der DigitalisierungBest Practice Verlag

Video Sofa-Talk mit Best Practice Media: Kundenorientierung im Umfeld der Digitalisierung

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Kundenorientierung im Umfeld der Digitalisierung ist das Thema, das ich für meinen Beitrag im Buch „Digital Insights“ aufgegriffen hatte. Mir ist das Thema wichtig, da sich die Kräfte eines Unternehmens auf den Kunden ausrichten müssen. Digitalisierung in Form von automatisierten Datenflüssen, KI-gestütztes Datenmanagement und Teams, die ihre Leistung mit Unterstützung geeigneter Systeme auf den Kunden ausrichten sind essentiell für den Erfolg.

Im Interview mit Best Practice Verlag disktuieren wir darüber, wie die richtige digitale Basis gefunden werden kann und welche Rolle der Faktor Mensch dabei spielt.

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Digitalisierung braucht immer ein fachliches Ziel, in diesem Beispiel „Kundenorientierung“

In den meisten Fällen erfolgt die Digitalisierung zu einem bestimmten Zweck: schnellere Prozesse, bessere und konstante Produktqualität oder effizientere Datennutzung.

Die Kundenzentrierung ist eine Strategie, bei dem das gesamte Tun im Unternehmen am Kunden ausgerichtet wird. Das bedeutet, Prozesse entsprechend zu modifizieren und Kundendaten zu sammeln, auszuwerten und effektiv zu nutzen. Jeder Bereich muss sich bewusst machen, wie seine Leistung auf die nächste Wertschöpfungsstufe einzahlt und damit dem Kunden zu Gute kommt.

Die Digitalisierung kann hier die Zusammenarbeit erleichtern, indem sie die Informationen, die an einer Stelle erzeugt oder gesammelt werden, zur Nutzung direkt an einer anderen Stelle bereitstellt. Mit Hilfe von KI können Daten analysiert, angereichert und z.B. für personalisierten Service eingesetzt werden. Wenn der Kundenservice nicht nur sehen kann, welche Leistungen der Kunde zuvor in Anspruch genommen hat, sondern auch noch von einer KI Vorschläge für den weiteren Umgang mit dem Kunden erhält, dann können Probleme schneller und ggf. qualitativer gelöst werden. Wird das Ergebnis auch im Account des Kunden im Online-Shop hinterlegt, z.B. eine Produktempfehlung, dann kann der Shop automatsiert dem Kunden das Produkt direkt anzeigen.

Dieses einfache Beispiel zeigt, wie die Aktivitäten hin zum Kunden mit Hilfe der Digitalisierung ineinandergreifen und mit Unterstützung einer KI aufgewertet werden können. Es können Services angeboten werden, die manuell kaum umsetzbar wären.

Kundenorientierung und Digitalisierung erfordern die bereichsübergreifende Zusammenarbeit

Beim „Silodenken“ dagegen beschränkt sich jeder Bereich auf seine Aufgaben und riegelt sein Wissen sogar teilweise hermetisch ab. Ein solches Verhalten schwächt das Unternehmen. Prozesse geraten ins Stocken und im ungünstigsten Fall hat der Kunde den Eindruck, die rechte Hand weiß nicht was die linke tut. Um bestmöglicher Service und beste Produkte für den Kunden zu schaffen, müssen die Bereiche ohne Wenn-und-Aber zusammenarbeiten. Außerdem gewinnt das Team wichtige Vorteile gegenüber den Wettbewerbern. Die digitale Welt hat dies schon längst erkannt: Vernetzte Systeme von der Warenwirtschaft bis hin zur Produktion und Logistik sowie Big Data mit KI-basierte Analysen kennen keine Bereichsgrenzen mehr. Aber ihre Wirkung kann nur entfaltet werden, wenn auch die Mitarbeiter diese Möglichkeiten wahrnehmen.

Kundenorientierung und Digitalisierung brauchen Mitarbeiter, die für Veränderungen bereit sind

Um die vorhandenen technischen Möglichkeiten zu heben und neue innovative Veränderungen zu realisieren, braucht das Unternehmen die Unterstützung der Mitarbeiter.

Mitarbeiter, die auf ihren Arbeitsstandard beharren, verhindern die Weiterentwicklung des Unternehmens. Das gleiche gilt für Mitarbeiter, die wie ein Platzhirsch ihr Revier verteidigen. Daher kommt ein Unternehmen nicht umhin Change-Management-Methoden anzuwenden, um den Mitarbeitern Ängste zu nehmen und neue Zukunftsbilder zu vermitteln.

Externe Berater, wie beispielsweise Interim Manager, von Anfang an einbinden

Oft werden Interim Manager dann gerufen, wenn das Projekt stockt oder massive Probleme auftreten. In solchen Fällen kann der Berater häufig nur noch Schadensbegrenzung betreiben. Wenn klare Strategien und Wissen in der Gestaltung von Prozessen oder Datenmanagement fehlen, weisen deren Implementierung massive Schwächen auf. Oft können sie nur mit hohen zusätzlichen finanziellen und zeitlichen Aufwand korrigiert werden. Damit lässt auch der wirtschaftliche Nutzen auf sich warten. Daher sollten schon in der Vorbereitung erfahrene Interim Manager als Berater und Sparring Partner hinzugezogen werden. Die Entscheidung, ob das Projekt danach gemeinsam oder nur mit internen Kräften umgesetzt wird, ist davon unabhängig.

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