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Die Digitalisierung in Unternehmen wird weiterhin durch die Corona-Pandemie vorangetrieben. Das bringt zusätzliche Herausforderungen mit sich. Denn mit der Bereitstellung von Schnittstellen, neuer Software und Hardware und Online-Zugang ist es nicht getan.
Chancen und Gefahren der Digitalisierung in Unternehmen
Das Homeoffice ist ein Paradebeispiel dafür, wie sich die Organisationen „Unternehmen“ und „Familie“ verändern müssen, um mit der neuen Arbeitsform zurecht zu kommen. Und nicht jeder Mitarbeiter ist glücklich darüber. In den USA haben 45 Millionen Arbeitnehmer ihren Job gekündigt, weil sich die Arbeit verändert hat. (Viele Amerikaner ziehen die Reißleine, Kündigungen in den USA, tagesschau 18.01.2022) Außerdem zeigte sich wie anfällig hocheffiziente Systeme wie die Supply-Chain oder die Globalisierung auf Veränderungen (Brexit) reagieren.
Aber es haben sich auch neue Türen geöffnet: Die Mitarbeiter lernten Veränderungen anzunehmen und zu managen. Zudem entschärft die Einführung des Homeoffice die regionale Abhängigkeit von Arbeitskräften in den Betrieben.
Die Beispiele zeigen: Digitale Transformation umfasst nicht nur die Veränderung der Systemlandschaft und die Automatisierung von Prozessen. Auch die Auswirkung auf Arbeitsplätze, Teamarbeit, sozialem Umfeld, Informationsbedarf und Unternehmensstruktur müssen aktiv und bewusst angegangen werden. Sonst ist die digitale Transformation gefährdet:
Massive Treiber der Digitalisierung in Unternehmen können die digitale Veränderung in die Blockade führen
Manche Digitalisierungsvorhaben einzelner Abteilungen enden in eine Sackgasse. Bei einem Industrieunternehmen konnte ich beobachten, was passiert, wenn ein Team bei der Digitalisierung einfach loslegt. Die Position „Marketingleiter“ wurde mit einer technisch affinen Person besetzt, um das Marketing digitaler und kundenorientierter auszurichten. Entsprechend engagiert plante das Team große technische Veränderungen. Um keine Zeit zu verlieren, preschten sie nach vorne und führten neue Systeme ein, unter anderem ein PIM. Folge: Das PIM wurde über ein Jahr nicht genutzt, weil im Vorfeld nicht geklärt wurde, wer welche Daten liefert. Zudem stellte sich heraus, dass die Produktdaten nicht digital vorlagen. Die technischen Daten mussten aus dem Print-Katalog abgeschrieben und die Bilder aufwendig aus dem CAD-System gezogen werden.
Die Motivation der betroffenen Bereiche mitzuarbeiten war äußerst gering. Es war nicht Bestandteil der Unternehmensstrategie und erzeugte Mehraufwand. Zudem fühlten sich die Mitarbeiterinnen übergangen und hätten bei der Auswahl des PIMs gerne mitgewirkt, da sie direkt betroffen sind. Das nahezu aggressive Vorgehen des Marketingteams führte in eine Blockade der Digitalisierung.
Blocker der Digitalisierung auf der Führungsebene
In einem anderen Projekt arbeitete ich mit einem Vertriebsleiter zusammen, der keinerlei Vorstellungen darüber hatte wie Kundendaten sinnvoll geclustert und aufbereitet werden können, um sie effektiv zu nutzen. Vor dem Versand eines Newsletters wurden die Kunden in Excel handverlesen. Vorschläge der Mitarbeiter für Anpassungen im ERP wurden ignoriert. Das führte dazu, das die Key-Accountmanager Excel-Tabellen einführten, um ihre jeweils eigenen Kunden besser strukturieren und Zusatzinformationen erfassen zu können. Zudem diskutierten die Mitarbeiter darüber, ein vorhandenes Ticketsystem zu nutzen, um die eigene Arbeit besser zu strukturieren. Das sind Ausweichmechanismen, die kurzfristig dem Team helfen aber mittelfristig schädlich sind. Durch diese individuellen Lösungen ist eine qualitative Weiterentwicklung der technischen Vertriebsunterstützung von Anfang an begrenzt. Zudem berücksichtigt sie nicht, dass auch angrenzende Teams, wie z.B. Kundenservice, Marketing und E-Commerce, ebenfalls Informationen beisteuern können und ihrerseits an strukturierte Kundeninformationen interessiert sind.
Dabei ist noch etwas zu berücksichtigen: Wenn sich ein Team schon einmal selbst mit erheblichem Aufwand neu organisiert hat, ist die Bereitschaft sich erneut umzustrukturieren gering. Dann muss der Nutzen schon deutlich über die aktuelle Situation hinausgehen.
Digitalisierung in Unternehmen: Viel hilft nicht immer viel
Sobald ein Unternehmen die Digitalisierung auf die Fahne schreibt, schießen die Projekte wie Pilze aus dem Boden. Ich selbst war in einem Projekt als Projektleiterin tätig, in dem es nur zweimal während eines dreiviertel Jahres gelang, das gesamte Projektteam in das Projektmeeting zu bekommen.
Jeder Mitarbeiter arbeitete in mindestens fünf Projekten gleichzeitig. Die Kalender waren nicht nur überfüllt, sondern es fielen auch Überstunden an, die abgefeiert werden mussten. Aufgrund einer Umstrukturierung wechselten die Zuständigkeiten und Mitarbeiter im Projekt. Ein Ende der Situation war nicht in Sicht. Die Folgen: Fehler, weil Informationen fehlten, Zeitverzug, weil der Projektplan sich nach der Verfügbarkeit der Mitarbeiter richtete, Unzufriedenheit weil die Fortschritte klein waren und die Mitarbeiter den Aufgaben nicht die notwendige Zeit widmen konnten.
Dabei wäre es sowohl aus betriebswirtschaftlicher als auch aus digitaler Sicht sinnvoller, weniger Projekte parallel umzusetzen. Die Projekte werden zügiger und qualitativ besser umgesetzt und können somit schneller die Produktivität und Effizienz von Teams und Systemen verbessern (Time to „Market“). Die Projektmitarbeiter stehen aufgrund des Erfolgserlebnisses mit neuer Motivation dem nächsten Projekt zur Verfügung.
Der Blocker „Flickenlandschaft in der IT“
Viele Projekte auf einmal, der Trend, Störungen mit mehr Digitalisierung zu begegnen, und das Vorpreschen einzelner Teams im Aufbau einer technischen Arbeitsumgebung führen häufig dazu, dass in der IT eine stark heterogene Systemlandschaft mit hoher Komplexität entsteht. Dadurch geht Transparenz verloren, Ressourcen werden für den Betrieb und Support gebunden und technische Veränderungen maßgeblich erschwert. Nicht selten müssen im Vorfeld der technischen Weiterentwicklung erst einmal Konsolidierungen in der IT-Landschaft durchgeführt werden.
Erkenntnisse für Anpassungen in der Umsetzung der Digitalisierung in Unternehmen
Die digitale Transformation benötigt mehr als die Einführung neuer Technologien. Der Transformationsprozess muss Priorisierungen in den Umsetzungen genauso vorsehen wie die Vorbereitung der Mitarbeiter auf veränderte Arbeitsplatzbedingungen. Hierfür müssen Vorarbeiten in der Analyse der geschäftsrelevanten und bereichsübergreifenden Prozesse, der Datenflüsse und dem Anpassungsbedarf in der Organisation eingeplant werden. Auch die Abwägung zwischen automatisierten Prozessen und die Einführung von Systemen kann unter dem Gesichtspunkt der Nachhaltigkeit nicht ad hoc getroffen werden.
Damit alle Bereiche am gleichen Strang ziehen, muss die Unternehmensstrategie durch eine Strategie der digitalen Transformation ergänzt werden. Um ihre Umsetzung sicher zu stellen empfiehlt es sich zudem ein Audit einzuführen, das z.B. anhand von KPIs den Umsetzungsgrad feststellt.
Die Dringlichkeit, an welcher Stelle die Digitalisierung im Unternehmen angegangen werden soll, kann mit Hilfe einer Analyse des Digitalisierungsgrads bestimmt werden. So kann u.a. auch vermieden werden, dass es zu digitalen Schieflagen innerhalb eines Unternehmens kommt.
Das erfordert eine Führungskraft, die strategisch arbeitet, Erfahrung mit der Aufdeckung von Potenzialen der Digitalisierung in Unternehmen und im Change-Management hat und operativ nicht nur die Fäden in der Hand hält, sondern mit anpackt. Sie sollte zudem zuständig für das Audit der Umsetzung und des Digitalisierungsgrades sein.
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