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Erst die Vision – dann die Innovation(c) Bettina Vier - Digitalisierung und E-Commerce

Visionen treiben Digitalisierungen an – erst Vision dann Innovation

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Visionen treiben Digitalisierungen an

(c) Bettina Vier – Digitalisierung + E-Commerce, „Moonlight“

Visionen treiben Digitalisierungen an

Visionen sind Vorstellungen, die unerreichbar, ja nahezu utopisch anmuten. Visionen sind Emotionen, die Menschen dazu begeistern sich für eine Sache einzusetzen. Und es braucht Mut, der Vision nachzugehen, denn auch Misserfolge müssen überwunden werden.

Ohne den Visionen von Ray Tomlinson (E-Mail), Steve Jobs (Apple), Bill Gates (Microsoft, Jack Dorsey (Twitter) oder Mark Zuckerberg (Facebook) wären nennenswerte digitale Dienste, die heute zur Selbstverständlichkeit gehören, vermutlich noch Utopie.

Visionen sind Grundlage für eine Digitalstrategie mit Veränderungscharakter

Voraussetzungen für Veränderungen sind nicht technisches Know-how, sondern Vorstellungen darüber, wie in Zukunft gearbeitet werden soll. Dabei spielt es keine Rolle, welches technische und organisatorische Verständnis jemand mitbringt. Die Vision beschreibt einen Zustand, nicht die Lösung.

Beispiel: In der Biografie über Steve Jobs von Isaacson Walter wird Jobs gefragt, wie er auf die Idee kam ein Smartphone zu entwickeln. Seine Antwort war, dass er den Wunsch hatte einen Minicomputer mit sich führen zu können, um nicht immer den laptop auspacken zu können. Mit welcher Technik das umgesetzt werden könnte, war der zweite Schritt.

Das papierlose Büro – eine Vision, die noch heute Digitalisierung antreibt

Die Vision „papierloses Büro“ bedeutet ganz banal, dass alle Büroarbeiten ohne die Nutzung von Papier und überwiegend digital erfolgen sollen. Das Ziel: den Papierverbrauch minimieren, um damit die Abholzung von Wäldern zu verhindern.

Die Vision kam in den 80er Jahren auf, als binnen weniger Jahre die Computer in die Büros einzogen. Doch leider blieben die Prognosen zur Reduktion des Papierverbrauchs aus – es wurde gedruckt wie noch nie.

Trotzdem: „Visionen treiben die Digitalisierung an“ gilt für diese Vision nun schon seit 30 Jahren:

  • Verstärkter Einsatz der E-Mail als Kommunikationsform auch in der offiziellen geschäftlichen Kommunikation (z.B. die digitalen persönlichen Accounts von Versicherungen)
  • Touchscreens, um direkt auf dem Display schreiben zu können
  • Digitale Signaturen
  • Digitale Archive statt Berge von Akten
  • Dokumentenmanagementsysteme, die die Arbeitsweise mit Akten nachempfinden.
  • Wissensdatenbanken mit intelligenten Suchfunktionen
  • Entwicklung von Tools für das kollaborative Arbeiten
  • Smart-Whiteboards

Das relevante dabei: Eine Vision hat viele kleinere „Sub“-Visionen hervorgebracht. Es waren Träume, dass es für den Prozess ideal wäre, statt Papierakten zu verteilen, diese Akten digital bereitzustellen oder es waren Träume, dass was man während eines Workshops an eine Pinwand pinnt auch direkt digital weiterverarbeiten kann.

Es waren Vorstellungen, WIE man arbeiten möchte, ohne die technische Lösung zu kennen. Aber die Vorstellung des WIEs trieb die Visionäre an, die Lösungen zu finden. Die Vorstellung Dokumente, statt in Akten digital zu verwalten, brachte Dokumentenmanagementsysteme hervor. Die Vorstellung Pinnwände direkt digital verarbeiten zu können führte zu den Smart Whiteboards.

Zu wissen, wie eine Technik angewandt wird, ist keine Vision

Während in China die KI vorangetrieben wurde, weil man technische Lösungen für bestimmte Bereiche suchte, verhalten sich Deutsche wie Anwender: Sie tauschen Tipps zu Tools und Prompts für ChatGPT aus. Es wird geprüft, was ein Tool kann und dann wird überlegt, wie man das Tool am geschicktesten einsetzen kann. Im schlimmsten Fall werden die Prozesse an die Tools angepasst, d.h. die Organisation wird um die Technik herumgebaut.

Manchmal kann dieses Vorgehen von Vorteil sein, wenn es hilft, die eigenen Prozesse effizienter und effektiver zu gestalten. Teuer wird es allerdings, wenn auf wichtige Kundenservices verzichtet wird, um der Technik gerecht zu werden.

DIESES ANWENDERVERHALTEN IST WEDER EINE VISION NOCH EINE INNOVATION!

Wie aus Visionen Innovationen werden

Eine Innovation aus einer Vision entsteht immer dann, wenn man eine Vorstellung über einen zukünftigen Zustand entwickelt, zu dem man dann die passende technische Lösung sucht. Das KANN ein vorhandenes Tool sein, es kann aber sein, dass man etwas Neues entwickeln muss.

Nicht jede Innovation muss marktfähig sein. Eine Innovation kann sich auf ganz individuelle Bedarfe beziehen. Das ist häufig der Grund, warum große Firmen mitunter eigene Softwaresysteme entwickeln, weil ihnen die Marktprodukte als Lösung nicht ausreichen.

Wie aus Anwenderwissen Innovationen entstehen können

Das Wissen in der Anwendung von Tools und Systeme kann dann zu Innovationen führen, wenn ein Tool in einem ganz neuen Umfeld eingesetzt wird.

Ein Beispiel ist z.B. das GPS, dass aus dem militärischen Umfeld Einzug in die privaten PKWs fand und damit den Straßenkarten auf Papier oder dicken Atlas das Aus bescherte.

Ein weiteres Beispiel ist der 3D-Druck, der in der Industrie für Prototypen entwickelt wurde und nun in der Medizin (Prothesen) und im Bauwesen (Bauelemente) weitere Anwendungsfelder gefunden hat.

Methoden, um innovative Visionen zu entwickeln

In der Durchführung von Workshops mit dem Ziel „Visionen treiben Digitalisierungen an“ haben sich bereits einige Methoden entwickelt, Mitarbeiter zu motivieren, neue Ideen zu entwickeln. Im folgendem die vermutlich beliebtesten Methoden:

  • Design Thinking (relevant: Nutzerbedürfnisse erkennen bevor der Nutzer selbst weiß, dass er das Bedürfnis hat)
  • Szenarien (was wäre wenn)
  • Moonshot Thinking (was wäre, wenn wir kein Limit hätten)
  • Reverse Thinking (Wie erreicht man das Gegenteil)
  • Megatrends (Welche langfristigen globale Veränderungen finden, statt und was bedeutet das für mein Unternehmen)

Fazit: Für innovative Visionen braucht es Mut

Alle Innovatoren verbindet eins: Mut eine „verrückte“ Idee zu äußern, die Vorteile der Idee erkennen und Mut und Ausdauer so lange zu recherchieren und zu forschen, bis sie realistisch wird. Sie alle haben sich frei von Limits bewegt und ihre Idee sozusagen im luftleeren Raum entwickelt: keine technische Rahmen (z.B. durch ein System), keine Berücksichtigung rechtlicher Rahmen (der rechtliche Rahmen für Social Media wurde erst nach dem Livegang und dem Erfolg von Facebook entwickelt).

Meine Empfehlungen zum Weiterlesen:

 

Potenziale der Digitalisierung – aktivieren Sie sie! Das Angebot: Meine professionelle Unterstützung

Potenziale der Digitalisierung – aktivieren Sie sie!

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Potenziale der Digitalisierung

Die Potenziale der Digitalisierung sind ein Dauerthema in jedem Unternehmen. Und Hand aufs Herz: Wie oft haben Sie beim Thema Digitalisierung auf andere Kollegen geschaut und erwartet, „dass die doch endlich mal ihre Hausaufgaben machen“?

Und wie oft haben Sie sich überlegt, welche Potenziale Sie selbst bereits ausgeschöpft haben? Wie effizient arbeitet Ihr Bereich?

Ich biete meine Unterstützung an, damit Sie die digitalen Potenziale Ihres Bereichs aktivieren können. Dafür müssen nicht zwingend neue Systeme angeschafft werden, denn oft bieten die bereits vorhandenen Systeme Services, die bisher nicht aktiviert wurden.

In der Reflektion meiner bisherigen Kunden habe ich immer wieder Potenziale gesehen, die nicht genutzt wurden. Potenziale, die den meisten nicht fremd sind. Aber häufig fehlt die Zeit, sich damit auseinander zu setzen.

Zentralisieren Sie Ihre Daten! – Potenziale der Digitalisierung fangen hier an.

Eine Beobachtung ist immer wieder die dezentrale Datenhaltung von Produktinformationen, Kundendaten oder generelles Businesswissen. Eine Zentralisierung der Daten in einer Datenbank erleichtert nicht nur die Pflege der Daten, sondern stärkt jeden Bereich gleichermaßen.

Achten Sie auf Light-Architecture – Digitalisierung bedeutet auch Konsolidierung der Systeme und Tools.

Eine andere Beobachtung ist, dass gleiche Services über verschiedene Systeme abgedeckt werden. Bei einem meiner Kunden waren 14 verschiedene Newsletter-Tools im Einsatz! 14 verschiedene Agenturen, die unterstützten, 14 verschiedene Schnittstellen zur Kundendatenbank, 14 x Content-Erstellung, 14 x Lizenzkosten. Eine Verschlankung der Systemarchitektur vereinfacht den IT-Betrieb, vereinfacht weitere Maßnahmen der Digitalisierung und spart Kosten.

Arbeiten Sie eng mit anderen Bereichen zusammen und nutzen Sie automatisierte und digitale Prozesse.

Noch immer verläuft die Kommunikation der Bereiche in den meisten Fällen per E-Mail oder Telefon. Informationen müssen wiederholt werden und gehen verloren. Die Nutzung von Systemen, wie z. B. Collaboration-Tools oder Ticketsystemen können dagegen die Abläufe und Abstimmungen optimieren. Projektbezogen lassen sich damit Informationen bündeln und nachschlagen. In vielen Fällen ist auch eine Auswertung möglich, um weitere Optimierungen im Ablauf erkennen zu können. Solche Systeme sind häufig bereits im IT-Umfeld etabliert und lassen sich im Rahmen einer Digitalisierung auch auf Fachbereiche ausdehnen.

Achten Sie auf regelmäßiges Housekeeping im Datenumfeld.

Aktuelle Kunden- und Produktdaten sind die Goldgrube für Vertrieb und Marketing. Doch häufig finden keine automatisierten Prozesse statt, um die Daten aktuell zu halten und nicht mehr benötigte Daten zu löschen. Das ist im Rahmen der Digitalisierung unbedingt erforderlich. Alte Daten verfälschen Analyseergebnisse und lösen u.U. falsche Aktivitäten z.B. in Marketing und Vertrieb aus. Zudem sind viele Lizenzkosten an das zu verwaltende Datenvolumen geknüpft. Ein sauberes Datenmanagement hilft somit Kosten zu sparen und auch gesetzliche Vorgaben, wie die der DGSVO, einzuhalten.

Reaktivieren Sie eingeschlafene und nicht zu Ende geführte Projekte, um die Potenziale der Digitalisierung auszuschöpfen

Bei einem Kunden war ein PIM-System aufgebaut worden, das fast drei Jahre nicht genutzt wurde. Keiner fühlte sich verantwortlich die Produktdaten zu digitalisieren und das PIM-System mit Leben zu füllen. Die Folge: regelmäßig anfallende Betriebs- und Lizenzkosten in Höhe von 40 Tsd. €/Jahr, ohne, dass das System Nutzen stiftet! Das ist nur ein Beispiel von vielen. Häufig sehe ich auch, dass mit hohem Elan, ein CRM-System angeschafft wird und auch die Absicht besteht, dies bereichsübergreifend zu nutzen. Doch dann scheidet der Treiber aus oder andere Ziele rücken in den Vordergrund – die Folge: Das System wird nur teilweise genutzt und kann nicht die volle Power entfalten. Das aktive Ergebnis ist somit im Vergleich zu den Anschaffungskosten hoch unwirtschaftlich.

Mobilisieren sie Ihre Mitarbeiter zur Mitarbeit an der digitalen Transformation.

Die Rolle der Mitarbeiter ist eine entscheidende: Denn nur wenn diese ihre Arbeitsweisen ändern und ihre Prozesse mit Hilfe der vorhandenen Technik optimieren, kommen Systeme auch in ihrer vollen Leistungsstärke zum Tragen. Doch häufig fehlt die Lust, die Zeit oder auch der Druck sich mit der Technik auseinanderzusetzen. Daher muss jede digitale Transformation auch die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter mobilisieren. Die Unterstützung mit Hilfe von Change-Management-Methoden braucht Zeit und Geduld, ist aber die wohl nachhaltigste Investition in die Zukunft des Unternehmens. Mitarbeiter, die gelernt haben, mit Veränderungen umzugehen, verlieren ihre Ängste und werden mitunter selbst zum Treiber von Veränderungen.

Wichtigste Erkenntnis zur Aktivierung der Potenziale der Digitalisierungen

Die oben aufgeführten Beispiele für mehr Effizienz in der Digitalisierung sind die häufigsten Potenziale, die ich bei meinen Auftraggebern antreffe. Doch hebt man einmal das Deckmäntelchen, offenbaren sich meistens weitere Möglichkeiten der Effizienzsteigerung. Am besten starten wir gemeinsam in die Analyse und Umsetzung.

Meine Empfehlungen zum Weiterlesen:

– Video Sofa-Talk mit Best Practice Media: Kundenorientierung im Umfeld der Digitalisierung
– Digitale Subkulturen – Konfliktursachen und Budgetvernichter?
– PIM-System: Das Herz des Produktdatenmanagements

Digitale Subkulturen - Konfliktursachen und Budgetvernichter?(c) Cartoonhouse - stock.adobe.com #21904537

Digitale Subkulturen – Konfliktursachen und Budgetvernichter?

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Digitale Subkulturen in Unternehmen

(c) Cartoonhouse – stock.adobe.com #21904537

Digitale Subkulturen kennt fast jeder. Auf der „Mikroebene“ ist es der Arbeitsplatz, den man technisch optimieren möchte und dann an Grenzen stößt, weil der Kollege nicht mitzieht. Das gleiche auf der Bereichsebene, kann massive Konflikte auslösen und im Unternehmen Schaden anrichten. Generell gilt jedoch: Digitale Subkulturen können eine digitale Transformation gefährden oder gezielt fördern. Auf die Strategie und die Steuerung kommt es an.

Wie entstehen digitale Subkulturen?

Je mehr ein Bereich digital nach vorne prescht, umso mehr verändert sich auch die Kultur der Mitarbeiter. Nicht nur die Arbeitsweise ändert sich, sondern auch das Verhalten und die Sprache. Damit entsteht eine kulturelle Diskrepanz zu anderen Teams.
Digitale Transformationen werden in Unternehmen oft dadurch vorangetrieben, dass vakante Leitungsfunktionen bewusst mit digital affinen Persönlichkeiten besetzt werden. Oder es werden interne Startups gegründet, um neue Arbeitsweisen in einem Piloten auszuprobieren. Doch statt von der digitalen Vorreiterrolle zu profitieren, liegen sich Teams und Bereiche plötzlich in den Haaren. Ähnliches kann passieren, wenn Mitarbeiter mit Gewalt neue Systeme einführen, ganz nach dem Motto: Wenn es einmal da ist, werden die anderen es auch nutzen. Doch oft bleiben diese Systeme nahezu ungenutzt „in der Ecke stehen“ und belasten das Budget mit Lizenz- und Betriebskosten.

Woran erkennt man digitale Subkulturen?

Wenn ein stark digital orientiertes Team mit einem klassisch organisierten Team zusammenarbeiten soll, entstehen die ersten Konflikte. Wenn keiner dem anderen entgegenkommt, finden die Teams keine effiziente Form der Zusammenarbeit.  Werden diese Frühindikatoren übersehen, können sich harte Konflikte entwickeln.

Ein weiteres Indiz sind Systeme, deren bereichsübergreifende effektive Nutzung nicht vorankommt. Weniger technisch affine und veränderungsbereite Bereiche schieben in der Regel die Nutzung eines neuen Systems möglichst lange hinaus. Ganz zum Frust desjenigen, der die Innovation ins Haus geholt hat. Was nützt es beispielsweise, wenn das Marketing ein PIM-System anschafft, um digital Flyer zu erzeugen, aber das Produktmanagement sich nicht in der Verantwortung sieht entsprechende Produktdaten in das System einzustellen?

Was nützt die Gründung eines digitalen Startups in der IT, der als Pilot die agile Arbeitsweise ergründen soll, wenn das erworbene Wissen nicht geteilt wird und stattdessen nur die Vorzugbehandlungen wie Laptop und Homeoffice für das Umfeld sichtbar sind? Das sind Nährböden von Konflikten in denen Neid und Missgunst auf der einen Seite und elitäres Denken auf der anderen Seite entstehen können.

Was sind die wirtschaftlichen Folgen digitaler Subkulturen?

Sich selbst überlassene digitale Subkulturen können nachhaltigen Schaden anrichten. Hochkochende Emotionen vergiften das Arbeitsklima und übertragen sich auf angrenzende Bereiche, ja mitunter bis zum Kunden. Nicht nur Motivation und Innovationspotenziale gehen verloren, sondern auch leistungsstarke Mitarbeiter. Die Bereitschaft guter Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens zu wechseln sinkt. Hinzu kommen die Kosten für Systeme, die nicht effizient eingesetzt werden, und die Blockade, Prozesse zu optimieren.

Wie können digitale Subkulturen ausgeglichen oder verhindert werden?

Die Grundlage der digitalen Transformation auf Basis bewusst zugelassener und moderierter digitaler Subkulturen ist die Digitalisierungsstrategie. Im Rahmen dieser Strategie stimmen sich die Bereiche in Bezug auf ihre digitale Vision ab. Hieraus werden Maßnahmen abgeleitet. Die Umsetzung erfolgt gemeinsam durch die Betroffenen. Nur so fühlen sich die Mitarbeiter emotional und fachlich eingebunden und akzeptieren viel schneller die Veränderung. Durch das „Wir-Gefühl“ entstehen Motivationsschübe und es wird die Aktivität gefördert. Ich hatte tatsächlich schon einmal die Situation, dass ich Mitarbeiter zurückhalten musste. Ich musste ihnen verständlich machen, dass ihre aktive Beteiligung genau darin besteht, das Geschäft am Laufen zu halten und dem Projektteam den Rücken freizuhalten. Es ist wichtig, dass jeder weiß, welche Rolle er spielt und welche Bedeutung diese Rolle im Gesamtkontext hat.

In der Umsetzung der Strategie ist auch klar, dass nicht alle Bereiche im Gleichschritt transformiert werden können. Es müssen folglich digitale Subkulturen zugelassen werden. Aber mit dem Unterschied, dass Informationen ausgetauscht und aus den Subkulturen heraus ein Transfer der neuen Arbeitsweisen in andere Teams erfolgt. Die Kulturen passen sich an.

Wie wird die Umsetzung der digitalen Strategie sichergestellt?

Die Beispiele zeigen, dass die Umsetzung der Strategie überwacht und aktiv begleitet werden muss. Es muss sichergestellt werden, dass Stakeholder eingebunden werden bzw. diese ihren Anteil leisten. Der Wissenstransfer muss gefördert und die nächsten Stepps vorbereitet werden. Es müssen KPIs definiert werden, anhand derer der Fortschritt und die Zielerreichung der digitalen Transformation festgestellt und korrigiert werden können. Und da eine Veränderung wie im Dominoeffekt andere Veränderungen auslöst, ist es notwendig auch hier einzugreifen und zu ordnen.
Eine weitere wichtige Aufgabe ist es, die Vision der Digitalisierung aufrechtzuerhalten. In der operativen Umsetzung geht diese mitunter verloren. Das gilt insbesondere auch für Kollegen, die gerade nicht aktiv beteiligt sind.

Wer sollte die digitale Transformation begleiten?

Das Durchführen eines Audits zur Umsetzung der digitalen Strategie ist zeitintensiv und braucht ein organisiertes Umfeld. Zudem müssen technischer Sachverstand sowie Erfahrungen im Projekt- und im Change-Management vorliegen, um korrigierend eingreifen zu können.

Wenn eine interne Leitungsfunktion eine solche Aufgabe übernimmt, wird sie sehr schnell in zeitlichen Engpass kommen und Gefahr laufen in Interessenskonflikte zu geraten. Denn die eigenen persönlichen Ziele stimmen nicht zwingend mit dem durch die Digitalisierung notwendigen Veränderungsbedarf überein. Gerade wenn Kompetenzen und Freiräume beschnitten werden, kann darunter die eigene Motivation zur Unterstützung der Veränderung leiden.

Eine bessere Lösung besteht darin, die Position eines CDO oder internen Change Managers zu schaffen, der längerfristig einen Veränderungsprozess betreut.

Alternativ kann aber auch ein externer Change-Manager oder Interim-CDO beauftragt werden. Ein externer Manager ist weitestgehend neutral, hat ausreichend Kapazitäten und bringt die notwendige Erfahrung im Umgang mit Konflikten mit. Und sein persönliches Ziel ist deckungsgleich mit dem Unternehmensziel: Eine erfolgreiche digitale Transformation.

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