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Digitale Effizienz als Leistungsindikator? Mitarbeiter nutzen IT-Systeme häufig nicht in vollen Leistungsumfang: Funktionen liegen brach, Prozesse sind nicht effizient durchstrukturiert und das Kosten-Nutzen-Verhältnis der Systeme ist nicht transparent.

Systeme, die nicht in ihrer ganzen Bandbreite genutzt werden, bringen nicht die volle Leistung. Damit ist auch die Amortisation der Investitionen nicht gewährleistet. Es lohnt sich daher genauer hinzuschauen.

 

Ursachen der ineffizienten Nutzung

Die Ursachen, dass Systeme nicht effizient genutzt werden, sind vielfältig.

Organisatorische Mängel bei der Systemeinführung

In manchen Unternehmen konnte ich beobachten, dass Systeme mit Gewalt eingeführt wurden, ohne die betroffenen Teams in das Projekt einzubinden oder den Nutzen des Systems verständlich zu kommunizieren. Folgen: Mitarbeiter lehnen das System ab. Das führt häufig zu einer schlechten Integration der Software in die Arbeitsprozesse. Dadurch wird das System als unhandlich und störend empfunden.

Mängel im Anforderungsmanagement

Auch wenn beteiligte Teams eingebunden werden, ist das keine Garantie dafür, dass das System verstanden und effizient integriert wird. Nicht immer können Mitarbeiter ihre Arbeitsprozesse korrekt beschreiben oder das Projektteam die Bedarfe richtig hinterfragen. Das erfordert genaues Zuhören und detailliertes Hinterfragen. Gleichzeitig müssen Freiräume für Änderung von Arbeitsweisen geschaffen werden, weil Systeme Arbeitsschritte verändern oder eliminieren.

Nach der Systemeinführung passiert nichts mehr

Systeme werden über ein Projekt eingeführt, an die Teams übergeben und dann? Wer sieht sich in der Verantwortung die Möglichkeiten des Systems zu erforschen und den Mitarbeitern beizubringen? Wer sieht sich in der Verantwortung Prozesse und Zuständigkeiten anzupassen, wenn eine intensivere Nutzung des Systems mit der Zeit eine höhere Automatisierung mit sich führt? Wie werden Mitarbeiter belohnt, die die effizientere Nutzung vorantreiben? Ja, natürlich, hier und da gibt es Anpassungswünsche, die ins Anforderungsmanagement gekippt werden. Aber finden danach noch signifikante Veränderungen statt?

Digitale Transformationspläne auf Führungsetagen haben die beste Aussicht auf digitale Effizienz

Nicht alle Menschen legen das gleiche Tempo vor, wenn es darum geht, neue Technologien einzubinden. Das führt mitunter dazu, dass manche Bereichsleiter mit der Einführung von Systemen vorbrechen, um andere zu zwingen mitzuziehen. Oder es werden Parallel-Systeme aufgebaut, weil leitende Mitarbeiter sich ausgebremst fühlen. Prinzipiell können solche Treiber durchaus die digitale Entwicklung voranbringen. Je höher sie in der Karriereleiter stehen, umso stärker kann die technische Landschaft beeinflusst werden. Doch auch hier ist eine gewisse Diplomatie erforderlich, um im richtigen Moment auch Zugeständnisse machen zu können. Am erfolgreichsten ist eine digitale Transformation, wenn sie als ein Programm des Managements aufgesetzt wird:

• Manager aus unterschiedlichen Bereichen sind für den Erfolg verantwortlich und müssen daher zusammenarbeiten.
• Die Ziele der Transformation werden von oben auf die Teams verteilt und damit die Teams in die Verpflichtung genommen.
• Abhängigkeiten und Ressourcenplanung werden transparent und können im Programm am effektivsten gelöst werden.

Mehr digitale Effizienz – so kann ich Sie unterstützen

Analyse zur Vorbereitung eines Programms für eine digitale Transformation

Die Analyse beginnt in der Systemarchitektur: Welche Systeme gibt es und wie arbeiten sie zusammen? Wo gibt es Systembrüche, die Prozesse stören oder Zusatzaufwände verursachen?

Damit ist man schon mitten in der Prozessanalyse. Es gilt Kernprozesse zu definieren, die gezielt auf ihre Durchlaufeffizienz geprüft werden. An welchen Stellen ruckelt der Prozesse und muss verbessert werden? Welche Anforderungen an Systeme und Organisation ergeben sich daraus?

Ableitung einer Roadmap mit stetiger (agiler) Weiterentwicklung

Schon allein durch diese beiden Analysen werden Mängel aufgedeckt, die es erforderlich machen einzugreifen:

• Erstellung einer Roadmap für hoch dringliche Eingriffe.
• Durchführung von Workshops, um die Ziel-Architektur und die gewünschte Weiterentwicklung der Digitalisierung zu bestimmen. Hieraus entsteht eine Digitalstrategie mit Maßnahmen (Projekte), die in regelmäßigen Abständen überprüft und angepasst werden muss. Die Maßnahmen werden in einer Roadmap in eine zeitliche Reihenfolge gebracht, bei der auch die Planung auch die Abhängigkeiten berücksichtig.
• Ableitung des Know-how-Bedarfs, um Mitarbeiter zu schulen oder bei Neu-Einstellungen entsprechende Kenntnisse abzufragen.

Dieser strukturelle Rahmen löst auch kreative Prozesse aus. Nicht selten höre ich aus einem Team die Frage „Das wollte ich schon immer fragen: Wieso arbeiten wir eigentlich so, das könnte man doch auch anders machen, oder?“ Das ist die beste Voraussetzung, die eigene Arbeitsweise zu hinterfragen und Alternativen zu diskutieren. Konstruktive Kreativität darf zu keiner Zeit unterbunden werden.

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