Digitale Transformation lässt sich aufgrund der Vielzahl an Wirkungsfeldern kaum umfassend darstellen. Lesen Sie hier Spots auf verschiedene Themen die der Inspiration dienen, aber nicht den Anspruch auf Vollständigkeit haben.

Video Sofa-Talk mit Best Practice Media: Kundenorientierung im Umfeld der DigitalisierungBest Practice Verlag

Video Sofa-Talk mit Best Practice Media: Kundenorientierung im Umfeld der Digitalisierung

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Die Kundenzentrierung als die modernste Form der Kundenorientierung, ist das Thema, das ich als Mitautorin des Buchs „Digital Insights“ aufgegriffen habe.

Im Interview mit dem Best Practice Verlag erläutere ich, warum Kundenorientierung im Rahmen der Digitalisierung eine wichtige Rolle spielt. Außerdem disktuieren wir darüber wie die richtige digitale Basis gefunden wird und welche Rolle der Faktor Mensch dabei zu berücksichtigen ist.

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Digitalisierung braucht ein fachliches Ziel, zum Beispiel „Kundenorientierung“

In den seltensten Fällen erfolgt die Digitalisierung nur zu dem Zweck digital zu sein. In den meisten Fällen steht ein Ziel dahinter: schnellere Prozesse, bessere und konstante Qualität am Produkt oder im Prozess.

Die Kundenorientierung oder konkreter die Kundenzentrierung ist eine Strategie, bei dem das gesamte Tun im Unternehmen am Kunden ausgerichtet wird. Das bedeutet, Prozesse entsprechend zu modifizieren und Kundendaten zu sammeln. Bereiche mit direkten Kontakt zum kaufenden Kunden müssen von den Bereichen ohne direkten Kontakt unterstützt werden (interne Kunden).

Die Digitalisierung kann hier die Zusammenarbeit erleichtern, indem sie die Informationen, die an einer Stelle erzeugt oder gesammelt werden, zur Nutzung direkt an einer anderen Stelle bereitstellt. Mit Hilfe von KI können Analysen für alle Bereiche gefahren werden. Der Kundenservice erkennt beispielsweise aufgrund der Daten, wie der Vertrieb mit dem Kunden in Kontakt stand und kann dem Kunden zusätzliche Hilfe anbieten. Der Online-Shop erkennt, welches Produkt vom Kundenservice empfholen wurde und kann das Produkt für den Kunden im Online-Shop auf die Empfehlungsliste setzen.

Diese Beispiele zeigen, wie die Aktivitäten hin zum Kunden mit Hilfe der Digitalisierung ineinandergreifen und sich ergänzen.

Kundenorientierung und Digitalisierung erfordern die bereichsübergreifende Zusammenarbeit

Beim „Silodenken“ dagegen beschränkt sich jeder Bereich auf seine Aufgaben und riegelt sein Wissen hermetisch ab. Ein solches Verhalten schwächt das Unternehmen. Erst wenn alle Bereiche zusammenarbeiten werden im Sinne der Kundenorientierung bestmöglicher Service und beste Produkte für den Kunden geschaffen. Außerdem gewinnt das Team wichtige Vorteile gegenüber den Wettbewerbern. Die digitale Welt hat dies schon längst erkannt: Vernetzte Systeme von der Warenwirtschaft bis hin zur Produktion und Logistik sowie Big Data mit KI-basierte Analysen kennen keine Bereichsgrenzen mehr. Aber ihre Wirkung kann nur entfaltet werden, wenn auch die Mitarbeiter diese Möglichkeiten wahrnehmen.

Kundenorientierung und Digitalisierung brauchen Mitarbeiter, die für Veränderungen bereit sind

Um die vorhandenen technischen Möglichkeiten zu heben und neue innovative Veränderungen zu realisieren, braucht das Unternehmen die Unterstützung der Mitarbeiter.

Mitarbeiter, die auf ihren Arbeitsstandard beharren, verhindern die Weiterentwicklung des Unternehmens. Das gleiche gilt für Mitarbeiter, die wie ein Platzhirsch ihr Revier verteidigen. Daher kommt ein Unternehmen nicht umhin Change-Management-Methoden anzuwenden, um den Mitarbeitern Ängste zu nehmen und neue Zukunftsbilder zu vermitteln.

Externe Berater, wie beispielsweise Interim Manager, von Anfang an einbinden

Oft werden Interim Manager dann gerufen, wenn das Projekt stockt oder massive Probleme auftreten. In solchen Fällen kann der Berater nur noch Schadensbegrenzung betreiben. Wenn klare Strategien und Wissen in der Gestaltung von Prozessen oder Datenmanagement fehlen, weisen deren Implementierung massive Schwächen auf. Oft können sie nur mit hohen zusätzlichen finanziellen und zeitlichen Aufwand korrigiert werden. Damit lässt auch der wirtschaftliche Nutzen auf sich warten. Daher sollten schon in der Vorbereitung erfahrene Interim Manager als Berater und Sparring Partner hinzugezogen werden. Die Entscheidung, ob das Projekt danach gemeinsam oder nur mit internen Kräften umgesetzt wird, ist davon unabhängig.

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Start-up-Szene: Add-ons als Turbo-Spritzen für die Digitalisierung(c) Евгений Кожевников - stock.adobe.com #183558462

Start-up-Szene: Add-ons als Turbo-Spritzen für die Digitalisierung

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Start-up-Szene: Add-ons als Turbo-Spritze für die Digitalisierung

(c) Евгений Кожевников – stock.adobe.com #183558462

Die Start-up-Szene

Ein Blick in die Start-up-Szene lohnt sich, wenn man in der Digitalisierung schnell vorankommen möchte. Die meisten Gründer haben sich auf die Lösung eines spezifischen Problems spezialisiert oder entwerfen ein Businessmodell vollständig neu. My Müsli, Uber oder Flixbus sind beliebte Beispiele, um zu zeigen, wie Neulinge eine Branche aufmischen.

Aber es muss nicht zwingend ein neues Geschäftsmodell sein. Viele Entwicklungen von Start-ups können als Add-on an die eigene Systemlandschaft angedockt werden. Das Portal fuer-gruender.de benennt jedes Jahr die Top 50 Start-ups. 2019 konnte in dieser Liste beispielsweise ein Tool zum Zählen von Schweinen gefunden werden (Corvitac). Eine KI-Lösung von Mediair soll Radiologen beim Erstellen eines Befunds unterstützen. Und auf StartupValley.news finden sich Gründer aus der FinTech-Ecke, z. B. das Produkt Payhawk für das Management von Kosten und Spesen des Außendienstes in Echtzeit. Diese Lösungen ersetzen keinen vollständigen Prozess, können ihn aber qualitativ verbessern.

Add-ons als Turbo-Spritze

In einer Digitalstrategie dürfen solche digitalen Bausteine nicht fehlen. Sie helfen einfache Tätigkeiten zu digitalisieren, Prozesse qualitativ zu verbessern oder das Kundenerlebnis neu zu definieren. So werden beispielsweise mit dem Bannergenerator des Start-ups Averycore auf Basis definierter Kundengruppen (z. B. aus einem CRM) unterschiedliche Banner für verschiedene Displays ausgespielt. Das System spielt eigene Daten dazu und erkennt, wo sich der Kunde gerade aufhält. Befindet er sich in einem Regengebiet, dann wird ihm im Banner ein Regenmantel präsentiert. Ein anderer Kunde, bei dem gerade die Sonne scheint und das Thermometer 25 Grad Celsius anzeigt, bekommt zur gleichen Zeit im Banner ein luftiges Oberhemd vorgeschlagen. Die Stärke der eigenen Daten über Produkte und Kunden erhält durch solche Tools eine Turbo-Spritze.

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Das Zusammenspiel zwischen Organisationsentwicklung und Digitalisierung(c) lucadp - stock.adobe.com #204935649 / volff - stock.adobe.com #209019897

Das Zusammenspiel zwischen Organisationsentwicklung und Digitalisierung

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Das Zusammenspiel der Organisationsentwicklung und Digitalisierung

(c) lucadp – stock.adobe.com #204935649 / volff – stock.adobe.com #209019897

Organisationsentwicklung geht Hand in Hand mit der digitalen Transformation. Der Grund: Digitalisierung und Automatisierung verändern Arbeitsplätze, Aufgaben, Know-how-Bedarf und Prozesse. Das hat direkte Auswirkung auf Organisationsstrukturen, weshalb diese angepasst werden müssen.

Da die Digitalisierung sich auch mit dem Wachstum eines Unternehmens verändert, können auch über die Entwicklungsphasen eines Unternehmens Abhängigkeiten zwischen Organisationsentwicklung und Digitalisierungsgrad beobachtet werden.

Organisationsentwicklung Entwicklungsphasen

Die Entwicklungsphasen aus der Organisationsentwicklung

Organisationsentwicklung: Pionierphase

In der Pionierphase wird das Unternehmen gegründet. Die Steuerung läuft meistens zentral über den Gründer und auf Zuruf. Das Unternehmen wird stark von neuen und unerwarteten Situationen und Eindrücken beeinflusst. Es muss daher hoch flexibel und pragmatisch reagieren können. Starre Strukturen würden hier eher blockieren. Trotzdem: Das Risiko ist der Gründer, der hier schnell zum Flaschenhals werden kann. Ein einfaches Ticket basiertes System könnte hier Entlastung bringen. Hier können Aufgaben hinterlegt, gebündelt und einzelnen Mitarbeitern zugewiesen werden. Auf diese Weise können sich die Mitarbeiter besser selbst organisieren. Und fällt jemand aus, dann können andere auf die Aufgaben zugreifen und einspringen. Auch Produktionssysteme können Probleme direkt an das Ticketsystem schicken und ermögliche so ein schnelles Eingreifen.

Auch der Aufbau eines Warenwirtschaftssystem mit Verwaltung von Produkt- und Kundendatenverwaltung sollte schon sehr früh begonnen werden. Eine wichtige Grundlage, um nach

Organisationsentwicklung: Differenzierungsphase

In einem wachsenden Unternehmen mit zunehmender Zahl an Mitarbeitern ist der Zuruf nicht mehr effektiv. Das Unternehmen rutscht in die Differenzierungsphase. Die Organisation muss konkreter mit Zuständigkeitsbereichen, Spezialisierungen und Prozessen definiert werden. Der Anspruch an den Arbeitsablauf wird professioneller. Standards sollen die Effektivität erhöhen. Hierfür müssen sich die Mitarbeiter auch vernetzen und Informationen weitergeben. Welches Wissen wird wo und wann benötigt? Investitionen in neue Anwendungssoftware und Services erleichtern die Arbeit. In dieser Phase spielt die Frage „Mensch oder Maschine?“ eine wichtige Rolle und gibt Impulse für den digitalen Wandel.

Relevant ist die Fokussierung auf den Kunden und seine Bedürfnisse. Sich in dieser Phase in Details der Prozesse zu verlieren wäre wenig hilfreich. Jetzt den Kunden in vorgegeben Prozesse zu pressen statt innovativ auf Service zu setzen wäre geschäftsschädigend. Trotzdem muss eine stetige Weiterentwicklung der Digitalisierung unterstützt und am Laufen gehalten werden. Es ist die richtige Zeit agile Teams zu etablieren, die durch Technik unterstützt werden.

Organisationsentwicklung: Integrationsphase

Je stärker sich ein Unternehmen strukturiert, umso größer wird die Gefahr des Silo-Denkens. Jeder will seinen Bereich perfektionieren und nimmt weniger Rücksicht auf andere Bereiche. Das kann einerseits die Weiterentwicklung des Unternehmens fördern aber auch zu Konflikten und Behinderungen führen. Hier wird eine Führungskraft benötigt, die die Integration fördert und gleichzeitig die Weiterentwicklung der Organisation und der Digitalisierung fördert. Integration bedeutet, das Teams verstehen, welche Rolle sie und andere im Prozess der Kundenbefriedigung spielen. Das fordert viel Übung, Kommunikation und sinnvolle Einbindung der Systeme. Teams, die früh lernen diese Verantwortung zu tragen können zu starken Trägern in der Integrationsphase werden.

Organisationsentwicklung: Assoziationsphase

In der digitalen Welt werden nun Lösungen benötigt, die über rein logische Prozesse hinausgehen. Die Sammlung, Vernetzung und Deutung von Daten über die Bereiche hinweg ist hier genauso entscheidend wie agile Teams, um langfristig auch andere Organisationen einzubinden. Damit tritt das Unternehmen in die Assoziationsphase. Die Vernetzung des Unternehmens mit anderen Organisationen über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg wird jetzt zentrales Thema, um die Effizienz und Effektivität weiter zu steigern. Je besser das Unternehmen bereits intern digitalisiert ist, um so einfacher wird es, fremde Organisationen einzubinden. Agile Teams sind auch in der Lage die Organisation anzupassen und neue Prozesse zu implementieren.

Überspringt jedoch ein Unternehmen die Integrationsphase, dann wächst spätestens jetzt der Druck diese Phase nachzuholen. Prozesse, die nicht end-to-end durchdacht sind, können nun zu Blockaden führen und Kunden und Lieferanten verärgern. Teams die agile Strukturen nicht gelernt haben, werden weniger flexible auf Veränderungen reagieren. Gleichzeitig nimmt die Abhängigkeit zwischen den Geschäftspartnern zu.

Damit wird deutlich, wie wichtig es ist, sich bewusst zu machen, welche Phase das Unternehmen gerade durchläuft. Das fördert das Verständnis welcher Bedarf gerade bestehen könnten und wie das Unternehmen auf die nächste Phase vorbereitet werden kann.

Fazit für die Digitalisierung aus der Organisationsentwicklung

Die Phasen sind keine klar und unweigerlich aufeinander folgende Phasen, sondern werden in einem Unternehmen in unterschiedlichen Wellen durchlaufen. Werden neue Geschäftsbereiche erschlossen, dann wird auch ein größeres Unternehmen oder gar ein Konzern in diesem Bereich wie ein Gründer mit der Pionierphase starten. Viele Unternehmen gründen auch tatsächlich ein neues Unternehmen für den Geschäftsbereich, damit es sich frei entwickeln kann. Damit es die oben beschriebenen Phasen durchlaufen und sich passend zum Kunden und Markt aufbauen kann. Würde ein solcher Geschäftsbereich direkt in die Strukturen des Konzerns gepackt werden, dann würden die bestehenden Organisationen und Prozesse zu viel Kraft vom Start-up fordern.

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Praxis Digitalisierung: Wenn ein Unternehmen digitalisieren möchte, wo sollte es beginnen?(c) phonlamaiphoto - stock.adobe.com #270891330

Digitalisierung Praxis: Wenn ein Unternehmen digitalisieren möchte, wo sollte es beginnen?

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Digitalisierung Praxis: Wenn ein Unternehmen digitalisieren möchte, wo sollte es beginnen?

(c) phonlamaiphoto – stock.adobe.com #270891330

Digitalisierung Praxis: AGITANO, eine Online-Plattform für den Mittelstand, hat mich zu dem Thema „Digitalisierung im Mittelstand“ interviewt. „Wo sollte ein Unternehmen beginnen, ist ein Teil davon .

Digitalisierung Praxis – Schritt 1: Standortbestimmung:

Wo steht das Unternehmen oder ein Bereich mit Blick auf  die Digitalisierung?

Unabhängig von der Größe eines Unternehmens kann die Frage “ Wo stehe ich?“ immer gestellt werden. Sie kann sich auf einzelne Bereiche, Abteilungen, Teams beziehen und in der Gesamtheit ein differenziertes Bild über den Grad der Digitalsierung im Unternehmen geben. Manche Bereiche werden fortgeschrittener sein als andere. Aber entspricht das auch dem Nutzen für das Unternehmen?

Hinter der Frage „Wo stehe ich“ verbergen sich gleich mehrere Fragestellungen:

  • Welche Bereiche sind schon sehr weit digitalisiert, welche nicht?
  • Gibt es Schmerzpunkte im Unternehmen, die mit Hilfe der Digitalisierung behoben werden können?
  • Sind die Mitarbeiter aktiv und beteiligen sich an der Digitalisierung oder sind sie passiv oder blocken sogar Veränderungen?
  • Werden die vorhandenen Systeme voll ausgereizt oder „ist noch Luft nach oben“?
  • Kann die vorhandene Systemarchitektur als „lean“ bezeichnet werden oder gibt es Systeme die redundant sind bzw. kaum genutzt werden?
  • Welche Prozesse könnten schneller und effektiver laufen, und wie könnte Digitalisierung hier den notwendigen Kick geben?
  • Gibt es bereits Pläne für die weitere Digitalisierung?
  • etc.

Digitalisierung Praxis – Schritt 2: Chancen und Risiken erkennen und abwägen

„Praxis Digitalisierung“ bedeutet, dass eine Digitalisierung in Abwägung von Chancen und Risiken wahrgenommen werden muss. Chancen erhöhen die Effizienz, den Output, die Kundenzufriedenheit und/oder sparen Kosten ein. Risiken können genau das Gegenteil bewirken. Daher liegt es nahe, dass zunächste die Bereiche priorisiert werden, die mit hohen Chancen aber wenig Risiko verbunden ist.

Digitalisierung bedeutet nicht „auf Teufel komm raus“ zu automatisieren oder KI einzusetzen. Wie schnell entscheidet man sich für die falsche technische Umsetzung, die nicht nur Zeit und Geld verpulvert, sondern auch noch den letzten Nerv kostet. Vernunft bedeutet ggf. erst einmal mit einer kleineren Lösung zu starten, um Praxiserfahrung zu sammeln.

Zudem ist zu berücksichtigen, dass die Einführung einer Technologie häufig mehrere Verwendungsbereiche abdecken kann. Auch hier gilt es immer wieder über den Tellerrand zu schauen, Prozesse im Auge zu behalten und vorallem das Miteinader der Bereiche statt den Wettbewerb untereinander zu fördern.

Digitalisierung Praxis – Schritt 3: Roadmap und Strategie als Einheit sehen

In der Regel ist eine strategische Planung nicht sehr beliebt, denn sie bedeutet in der Erfahrung viele Workshops bevor konkrete Ziele und Aufgaben definiert sind. Da wird schon mal der einen oder andere unruhig.

Meine Empfehlung ist immer, eine Roadmap und eine Stratgegie als Einheit zu betrachten.

Eine Roadmap für die bekannten kurzfristigen und mittelfristigen Ziele

Ein Unternehmen mit aktiven und erfahrenem Management weiß in der Regel welche themen kurzfristig angegangen werden müssen, um das Unternehmen weiterzuentwickeln. Hierüber erst einmal strategische Diskussionen zu organisieren ist nicht hilfreich.

Meine Empfehlung: Setzen Sie alle Projekte zur Digitalisierung die ohne Fragen signifikanten Nutzen stiften und deren Lösungsansatz bekannt sind auf eine Liste, die sie dann nach Priorität und inhaltlicher Abhängigkeit sortieren. Stellen Sie Projektteams auf und fangen Sie an, diese Liste von oben nach unten abzuarbeiten.

Eine Strategie für die mittelfristige und langfristige Unternehmensentwicklung

Um Ad-hoc Aktionen zu vermeiden, die die Roadmap immer wieder in Frage stellen oder durcheinanderbringen, muss ein Strategieteam etabliert werden. Dieses Team diskutiert notwendige Veränderungen des Unternehmens: Potenziale der Digitalsierung innerhalb des Unternehmens aber auch Veränderungen außerhalb des Unternehmens die Anpassungen benötigen. Je früher Anpassungsbedarfe und Potenziale erkannt sind, um so früher können sie in die Roadmap eingeplant werden.

Je mehr Übung und Wissen das Strategieteam aufbaut und nutzt, um so mehr werden die neue Pläne weniger ad-hoc sondern mehr mittel- und langfristige Planungen beinhalten. So bleibt genügend Zeit die richtige Lösung zu finden und es kehrt Ruhe ein ohne dass dadurch die Umsetzung langsamer wird. Im Gegenteil: In einem solchen Umfeld werden Projekte viel zügiger umgesetzt, weil zum einen der Nutzen bewusster wird und zum anderen weniger Störungen auftreten.

Hier geht es zum Interview

AGITANO: Digitalisierung fängt da an, wo die Schmerzpunkte im Unternehmen am größten sind – Interview mit Bettina Vier

 

Im Interview mit BestPractice Verlag: Wenn ein Unternehmen digitalisieren möchte, wo sollte es beginnen?

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Digitalisierung? Dann starten Sie bitte nicht mit Online Handel.(c) Mykyta - stock.adobe.com #190556813

Digitalisierung – bitte nicht mit Online-Handel starten – Oder: Wie ihr Online-Handel erfolgreich wird

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Digitalisierung Online-Handel - In der Basis beginnen, dann profitieren alle Bereiche davon.

(c) Mykyta – stock.adobe.com #190556813

Online-Handel braucht Digitalisierung, Digitalisierung braucht keinen Online-Handel. In der falschen Reihenfolge lassen die Erfolge auf sich warten.

Oder: Warum muss man für ein „bisschen“ E-Commerce gleich das ganze Unternehmen digitalisieren?

Noch immer überwiegt die Meinung, dass für die Digitalisierung des Handels ein Shopsystem ausreicht. Doch das ist Vergangenheit.

Der moderne und erfolgreiche Online-Shop braucht Digitalisierung.

Personalisierte Webseiten und für Kunden optimierte digitale Produktdaten, CRM-gesteuerte Angebote, KI gestützte Preisberechnungen, detaillierte Website-Analysen sowie professionelles Online-Marketing entlang der Customer-Journey sind nur wenige Beispiele, wie Online-Shops heute funktionieren.

Hierfür benötigen Sie im Unternehmen digitale Grundlagen wie Produktinformationssysteme (PIM), CRM-Kundendatenbanken und technische Power, um die Daten zu kombinieren und zu analysieren. Hinzu kommen live-Daten aus der Logistik bezüglich Warenbestände und Lieferzeiten sowie Schnittstellen zu Tools, die das Marketing triggern. Das sind Grundlagen, die nicht nur dem E-Commerce zu Gute kommen. Sie sind auch die Ausgangslage für digitales Marketing, professionellen Vertrieb und Service mit dem Ziel, Kunden zu begeistern.  Eine richtig angesetzte Digitalisierung des Handels integriert Einkauf, Produktion, Kundenservice und Produktmanagement in die digitalen Prozesse zum Kunden. Und damit sind wir auch schon bei der Beziehung zum Kunden:

Der Online-Handel muss sich zu 100 % am Kunden ausrichten.

Allein innerhalb des Online-Shop gibt es mehrere Kontaktpunkte zum Kunden, die gekonnt inaneinadergreifen müssen, damit der Kunde nicht abspringt: Darstellung des Produkts, Suche im Shop, einfacher Check-out, Hotline und Chatbots für Fragen und die Abwicklung des Kaufs mit Rechnungstellung und Lieferzeiten-Angaben. Hinzu kommen Kontaktpunkte außerhalb des Shops: Soziale Medien, in denen Kunden in direkten Kontakt mit dem Unternehmen treten, Anzeigen und Kampagnen in verschiedenen Kanälen, Kontakt mit Service und Vertrieb.

Damit wird sofort ersichtlich: Nahezu alle Bereiche müssen sich Gedanken machen, wie sie den Kunden zufrieden stellen können.

  • Einkauf / Produktentwicklung: Welche Produkte interessieren den Kunden?
  • Buchhaltung: Wie muss eine Rechnung aufgebaut sein, damit der Kunde sie nachvollziehen kann? Eine verständliche Rechnung erhöht die Bereitschaft zur Zahlung.
  • Marketing / Kommunikation: Über welche Medien werden Kunden mit welcher Art der Botschaft am besten erreicht (Werbung vs. Social Media)? Welches Know-how wird erfordert, z.B. um deeskalieren zu können. Und zu welchen Zeitpunkt benötigt der Kunde welche Information?
  • Vertrieb / Service / Shop: Welche Fragen bewegen den Kunden? Können die Antworten direkt im Shop platziert werden oder ist es sinnvoller die Frage zu nutzen, um einen direkten Kontakt herzustellen? Der Shop kann den Vertrieb unterstützen, indem der Kunde für Nachbestellungen und einfache Ersatzteile auf den Shop verwiesen wird, während sich der Vertriebsmitarbeiter um die komplexeren Probleme des Kunden kümmert.
  • Logistik: Lieferservices, Stückzahlen in Verpackungen, Retouren-Handling – alles Themen, die die Zufriedenheit des Kunden erhöhen.
  • Personalisierung: Welche Kundengruppen benötigen welchen Service und welche Art der Unterstützung?
  • Transparenz: Jeder Bereich, der mit dem Kunden in Kontakt kommt, sollte wissen, welche Angebote und welchen Service der Kunde bereits von anderen Bereichen erhalten hat, damit er gezielt daran anknüpfen kann (Customer Journey).

Aber auch außerhalb des Unternehmens nimmt die digitale Verflechtung zu:

  • Lieferanten: digitale Bereitstellung der Produktdaten und Bilder; Drop-Shipping (Lieferant übernimmt den Versand an den Kunden)
  • Marktplätze: Schnittstellen für Produktdaten und Bestellabwicklungen
  • Dienstleister: Schnittstellen zu Marketingtools, Social-Media Shops, Datenanreicherungen u.ä.

Der Erfolg des E-Commerce ist ein Spiegel der Leistungsstärke eines Unternehmens.

Die obigen Beispiele zeigen wie stark der Erfolg des E-Commerce mit den bereits im Unternehmen vorhandenen digitalen, organisatorischen und strukturierten Leistungen zusammenhängt. Sie zeigen auch die Vielfalt der technischen Grundlagen, Schnittstellen und Datenflüssen, die für den Online-Absatz erforderlich sind.

Zudem wird transparent wie stark E-Commerce verschiedene Bereiche und Prozesse bis in die Struktur des Kunden hinein miteinander verbindet. Silodenken ist hier nicht angebracht. Integration der Bereiche in gemeinsame Prozesse ist notwendig. Und davon profitiert nicht nur der Online-Handel sondern auch alle anderen Bereiche. Daher gilt:

Mit Digitalisierung die Leistungsstärke des gesamten Unternehmens fördern

Hierfür braucht ein Unternehmen einen gut überlegten und planbaren Ansatz zur Digitalisierung. Welche Daten werden wo und wann benötigt? Wer liefert Daten und wie werden sie miteinander verknüpft? Welche Prozesse sollen optimiert werden und wie kann Künstliche Intelligenz (KI) Entscheidungen vorbereiten? Und mit welchen Systemen kann dies gelingen?

Gewinner werden die Unternehmen sein, die nicht nur das vorhandene Systempotenzial ausreizen, sondern auch moderne Technologien wie KI und Augmented Reality einsetzen, um z.B. Produkt- und Kundeninformationen anzureichern und zu kombinieren. So lassen sich entlang der gesamten Wertschöpfungskette wichtige Potenziale zur Digitalisierung aufdecken, die nicht nur für den Online-Handel relevant sind.

Fazit und Handlungsempfehlungen

Um effektiv den nie endenden Prozess der digitalen Transformation einschlagen zu können sollten Sie sich folgende Fragen stellen:

  1. Wie effektiv werden die bereits vorhandenen Systeme eingesetzt? Wurden die Potenziale der Digitalisierung durch die Systeme auf den Arbeitsplätzen voll ausgeschöpft?
  2. Sind die technischen Lösungen in die Arbeitsabläufe integriert?
  3. Welche technischen Grundlagen können gleich in mehreren Bereichen wichtigen Nutzen bringen und fördern die Integration?
  4. Wie technisch affin sind Ihre Mitarbeiter? Vermeiden Sie Veränderungen oder gehen sie sie aktiv an?
  5. Gibt es in Ihrem Unternehmen jemanden, der die Digitalisierung steuert? Wenn nicht, besteht die Gefahr, dass technisch affine Mitarbeiter in Techniken investieren, die für das Gesamtunternehmen wenig Nutzen bringen.

Sie benötigen hierfür Unterstützung? Als freiberufliche Managerin für Digitalisierung und E-Commerce ist genau das mein Thema.

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Audience Response Tools - Praxistest(c) tashka2000 - stock.adobe.com #107228197

Audience Response Tools – Praxistest

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Audience Response Tools - Praxistest

(c) tashka2000 – stock.adobe.com #107228197

Im Rahmen einer Veranstaltung auf dem DDIM* Kongress testete ich zusammen mit meinen Kollegen aus der DDDIM Fachgruppe Digitalisierung & Industrie 4.0 das Audienc Response Tool SLIDO, natürlich alles anonym und DSGVO konform. Dabei konnten wir interessante Erkenntnisse sammeln.

 

Audience Response Tools – welche digitale Unterstützung bieten sie?

Vielleicht erinnern Sie sich noch an die Hitparade mit Dieter Thomas Heck und seine TED-Abfrage zur Wahl des besten Schlagers. So ähnlich können Sie sich ein Audience Response Tool vorstellen, nur technisch ausgereifter. Die Software ermöglicht es, während einer Veranstaltung das Publikum über das Smartphone zu befragen oder Fragen einzusammeln. In der Regel bietet die Software auch die Möglichkeit, die Abfragen direkt digital auszuwerten und grafisch darzustellen.

Wir haben das Tool SLIDO im Rahmen unserer Veranstaltung auf dem DDIM-Kongress getestet.

Die Veranstaltung: Ein Workshop zur Digitalisierung

Wir, die Fachgruppe Digitalisierung der DDIM, boten auf dem Kongress die Veranstaltung „Digitalisierung – haut nah erleben“ an. Das Ziel war es, moderne Techniken und ihre Anwendungen vorzustellen. Dabei interessierte es uns, welche technische Erfahrungen unser Publikum hat und welche Themen die Teilnehmer interessieren. Hierfür setzten wir SLIDO ein.

Welche Rolle spielt Digitalisierung bei Interim Manager?

Um dem Publikum den Umgang mit dem Tool näher zu bringen starteten wir mit einfachen Fragen. Hierüber erfuhren wir, dass die Teilnehmer in der Mehrheit seit drei bis fünf Jahren als Interim Manager selbständig waren. Die meisten Teilnehmer waren schwerpunktmäßig im strategischen Management und Business Development tätig, gefolgt von Positionen in der Geschäftsführung. Fachlich kamen sie primär aus dem Vertrieb und Produktmanagement.

Danach stiegen wir in fachliche Abfragen ein. Über ein Multiple Choice fragten wir, welche Technologien das Publikum als die wichtigsten einstuft. Genannt wurden KI, Big Data, Deep Learning, Vernetzung, Plattformen, Infrastruktur und Security. Das war eine Übereinstimmung mit unserer Einschätzung. Bei Augmented Reality gingen die Meinungen auseinander. Während die Fachgruppe auch diese Technologie als „wichtig“ einstufte, wurde sie von den Teilnehmern als weniger wichtig gesehen.

Im weiterem wollten wir vom Publikum wissen, wer denn bereits KI, Vernetzung und Augmented Reality beim Kunden eingesetzt oder zumindest vorgestellt hat. Diese Abfrage ergab folgendes Ergebnis:

  • 17% der Teilnehmer hatten bereits KI beim Kunden eingesetzt
  • 11% der Teilnehmer hatten bereits Augmented Reality beim Kunden eingesetzt
  • 56% der Teilnehmer hatten bereits vernetzte Technologien beim Kunden eingesetzt

Im nächsten Schritt ließen wir das Publikum entscheiden, welche Technologie näher vorgestellt werden soll: KI, Augmented Reality oder Vernetzung – zu allen drei Themen hatten wir uns vorbereitet. Das Publikum entschied sich für KI.

Nach dem Vortrag zur KI wurden wir neugierig: Was hindert die Unternehmen sich mit der Digitalisierung zu befassen? Die Mehrheit antwortete bei dieser Multiple-Choice-Abfrage mit fehlender Digitalstrategie und Unsicherheit über was/wie/mit wem. Aber auch fehlende Analysen über den sinnvollen Weg und dessen Aufwände sowie die Sorgen um die Datensicherheit und fehlende Zeit im Tagesgeschäft waren Hinderungsgründe.

Unser Fazit aus dem Experiment

Tool: Für den Download der App und dem Login während der Veranstaltung hatten wir zu wenig Zeit eingeplant. Die anschließende Nutzung war dagegen einfach und intuitiv.

Inhalt: Mit Hilfe von SLIDO haben wir erfahren, dass unsere Kollegen aus dem Interim Management moderne Technologien beim Kunden einsetzen, aber noch nicht in der Mehrheit. Doch es besteht Interesse, Erfahrungen auszutauschen und von anderen zu lernen. Aufgrund der genannten Hinderungsgründe, können wir auch persönliche Ziele ableiten: Interim Manager können nicht nur das notwendige Know-how und die Kapazität zur Verfügung stellen. Sie müssen auch die Potenzial-Analysen und die Digitalstrategien der beauftragenden Unternehmen forcieren und unterstützen können.

So können Sie Audience Response Tools einsetzen

Die Software von Audience Response Tools ist darauf ausgerichtet, live in Veranstaltungen oder Meetings Abfragen zu erheben oder Fragen und Statements zu sammeln. Dabei können sie in folgenden Situationen eingesetzt werden:

  • Eisbrecher: Nicht immer trauen sich Teilnehmer offene Fragen zu stellen. Mit Hilfe des Tools können sie dies anonym tun.
  • Teilnehmer auch bei räumlicher Trennung einbinden: Wenn der Vortrag in andere Räume oder Live im Web übertragen wird, gibt das Tool die Möglichkeit auch diese Teilnehmer zu befragen oder deren Fragen einzuholen.
  • Publikum einbeziehen: Bei Podiums-Diskussionen können die Fragen der Teilnehmer direkt an das Podium weitergegeben werden. Das Publikum hat somit Einfluss auf den inhaltlichen Verlauf der Diskussion.
  • Zuschauer schätzen lassen / Statistiken erheben: Durch Multiple Choice oder Ja/Nein-Abfragen können Sie direkt Umfragen erheben, z.B. um Stimmungen oder Wissensstände abzufragen.

Damit eigenen sich Audience Response Tools nicht nur für Veranstaltungen, sondern auch für Betriebsversammlungen, Vertriebstagungen oder Management-Meetings, insbesondere wenn diese per Video übertragen werden.

Alternativen zu SLIDO sind zum Beispiel TEDME, Mentimeter, Glisser, td:wrk, VoxVote, OMBEA, VoxR, feedbackr, OnlineTED, POLYAS, Backchannel, Socrative, eduVote

Welches Tool Sie einsetzen hängt davon ab, was sie abfragen wollen und wie sie mit den Ergebnissen danach umgehen wollen. Hier lohnt sich ein Vergleich.

 

* DDIM = Dachverband Deutscher Interim Manager

 

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